（一）案例背景与选择原因

1.   选择 “广东省建筑设计院” 这一案例，首先要表达对深圳管理咨询协会李志明会长的敬意。他耗时良久组织出版《管理咨询赋能企业未来》，该书以大湾区及深圳咨询公司案例为主。天强作为非深圳咨询机构，受李会长邀请参与时，为契合 “服务大湾区” 的定位，特意选取了服务广东省建筑设计院改制的案例。

2.   广东省建筑设计院是国内建筑设计行业的头部企业，原为事业单位，需经历事业转企、从全资国企转变成混合所有制企业（同时涉及骨干员工持股）等复杂改制过程。天强作为非大湾区的咨询公司，选择该案例，一是因为天强在国企改革领域有专业特色，二是该案例属于设计行业改革，契合天强的聚焦方向。

（二）国企改革政策背景

国企改革具有鲜明的政策性和阶段性特点。30 年来，经历了多个阶段：90 年代末为解决国企脱困，00年代上半期推进民营化，2003 年十六大后建立国资监管机构，2013 年十八届三中全会后大力推进混合所有制改革（鼓励国有资本与非公资本融合），近年混改政策降温，国企改革重点转向 “国企改革三年行动计划”“双百行动”“科改” 等。

（三）案例中的复杂问题与挑战

1.   事转企问题：涉及原事业与企业人员不同的退休待遇，对在职员工心理冲击较大，尤其是临近退休的员工，担心改制影响退休工资。

2.   进入国资体系问题：改制后需从省住建厅下属单位进入国资体系，面临如何定位（作为一级企业难度较大，可能被建设类、施工类企业收购，但存在产业差异等问题）。

3.   引进战略投资者问题：需考虑引进什么样的战略投资者，以及对方是否愿意进入、进入后的预期等。

4.   骨干员工持股问题：骨干的界定标准难以统一，若按 20% 比例界定，排名靠后的员工可能心态不平；领导层持股比例不当可能引发员工质疑，如领导层不持股可能被认为对企业没信心，持股过多可能被认为只顾自身利益。

（四）天强的工作与案例特点

天强从 2016 年至 2021 年参与该设计院改制，完成了股权多元化、引进战略投资者、员工持股方案设计及内部战略顶层设计、组织调整等系统工作。该案例兼具政策性、系统性、复杂性和敏感性：政策性要求严格遵循相关政策；系统性需解决历史问题与未来发展问题；复杂性涉及股权、资产、人员、观念等多方面；敏感性体现在股权激励范围等方面。过程中需进行大量沟通，如召开数十场座谈会，把握改革步骤和节奏，因为员工对改革方案的反应各异，需逐步引导其理解和参与。

在推进改革（包括体制改革）时，常有人认为基层员工不理解是主因。但实际问题往往是中层执行不力，而中层不得力的根源在于高层领导力不足。正如 “问题全在前三排，根子就在主席台” 所言，改革是系统性工程，高层需担起责任，从根源上解决问题，而非将矛盾归咎于基层，如此才能推动改革顺利进行。

（五）案例启示：AI 难以替代管理咨询

此案例表明，管理咨询尤其是国企改制工作，涉及大量复杂的沟通和人性考量，并非简单的算术题。例如，员工对改革的态度从最初不反对到方案出台后的不同反应，需要咨询顾问具备高超的沟通技巧和对人性的深刻理解。这也说明 AI 难以替代管理咨询，因为改革本质上是人的变革，而人往往 “不拒绝改变，但拒绝被改变”，如何让员工积极参与改革，需要咨询顾问的 “手工工艺” 和经验积累。