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二、三论宗
三论宗，吉藏（549－623）创立于隋朝。印度大乘空宗创始人龙树，著有《中论》、《十二门论》，其弟子提婆，著有《百论》，吉藏为这“三论”作注释，介绍和发挥“一切法空”的空宗宗旨，就二谛、八不、中道这些空宗要义进行创造性解说和发挥，揭示出“二谛”有四重、“八不”为五句、“中道”有三式302等深微道理，在学风上延续了南朝佛学的思辨风格。龙树在《中论》中提出：“众因缘生法，我说即是空，亦为是假名，亦是中道义。”偈中有三个“是”字，也称“三是偈”。意思是说，众人以为缘起世界是有而执着，是俗谛。超越俗谛，认识到世界是空，而且空也是假，假也是空，所以也不能去有而执空。既不执着于有，也不执着于空，非空非有，亦空亦有，是为中道。这是真谛。吉藏还进一步提出，对上述真、俗二谛也不能执着，真正的万有实相乃是非真非俗、超言绝虑的。他在《大乘玄义》卷一中提出，二谛有四重，即四个层次：第一重二谛，以有为世谛，空为真谛，其实都是世谛；第二重二谛，讲空讲有，将空、有对立起来，执着于一边，是俗谛，非空非有才是真谛；第三重二谛，把二（空、有）和不二（非空非有）对立起来，执着于一边，是俗谛，非二非不二，才是真谛；第四重，前述三重二谛说，都只是一种教法，不能执着，应当舍去，达到无所得境界，才是真谛。他将凡是矛盾对立的概念，都用“双遣双非”方法，全部而且连续地否定，以达到更高一级的真谛境界。但最终所得，却是对语言和思维的否定，对直观思维的肯定。关于二谛可言说与不可言说的问题，吉藏在《二谛义》卷下又提出“四绝句”，即“俱绝”（世谛不说无生灭，真谛不说有生灭，二谛俱不说）、“俱不绝”（世谛说有生有灭，真谛说不生不灭，二谛俱说）、“真绝世不绝”（生灭和不生灭，世谛说，真谛不说）、“世绝真不绝”（虽然世谛说生灭和不生灭，但所说非真，结果实无所说，真谛一无所说，却无所不说）。故说即不说，不说即说。对于“三是偈”，吉藏把其中的缘起（有）、性空（无）都看成是假名，由此合成中道。针对世人认为世界有生灭、断常、一异、来去，大乘空宗提出“八不”说，认为世界不生、不灭、不断、不常、不一、不异、不来、不去。吉藏则进一步将“八不”归结为“五句”。以“不生不灭”命题为例，可归结为这样“五句”：实生实灭（单俗：单纯的俗谛）——不生不灭（单真：单纯的真谛）——假生假灭（俗谛中道：从道理上推论无实生实灭，只有假生假灭，这是以世俗为主显示中道）——假不生假不灭（真谛中道：不生不灭也不应执着，这是以真谛为主显示中道）——非生灭非不生灭（二谛合明中道：将真俗二谛中道统一起来而得。俗谛中道说假生假灭，应是非生灭；真谛中道说假不生假不灭，应是非不生灭。两者相即而不离，非生灭而非不生灭，此即是宇宙万有实相）。其中，三种中道又合称“三中”或“三式”。吉藏的“五句”与“三中”说，发展了印度大乘中观学派的二谛、八不、中道学说，使其思想内容更加深刻、精微，细密、丰富，在思想方法上也更加形式化。针对现实世界染、邪太盛的状况，三论宗的学说特别着重于破，一破到底，破而不立，以使人们离染趋净，去邪显正。它的“双遣双非”方法，包含了辩证因素，对后来的佛教发展影响很大；但它破而不立，对宇宙实相或佛教真理不进行正面描述，又制约了它作为一个宗派在唐朝及以后佛教历史上的影响力。便如南宋朱熹所说：“释氏说空，不是便不是，但空里面须有道理始得。若只道我是个空，而不知有个实的道理，却作甚用！”303所以，吉藏以后，三论宗思想为天台、禅宗等吸收，它自身作为宗派却逐渐衰落了。
五、自导自演“团拜会”，自采自编《豫北风》
在豫北市场，每年春节前公司都会把所有业务人员集中到郑州，举行一场相亲相爱一家人的团拜会。团拜会活动除了聚餐、给优秀业务颁奖和给每个人发福利外，最有意义的就是娃哈哈人自导自演的内容丰富多样的节目，如独唱、合唱、小品、特技……每一个节目，都是把原有的内容融进了娃哈哈生活和工作的背景，让每一个人听到与看到的都是那么的真实和亲切，那滑稽的小品表演还会让你笑疼肚子，甚至于把眼泪都笑出来。在这一刻你能把一年的工作压力都释放出来，感觉到特别轻松和愉悦，还能感受到大家庭的温暖。因为每次在大会活动进行中，“家长”都会给大家带来想不到的惊喜，如给在这一天或者这一月过生日的业务员集体过生日，集体吃大蛋糕，集体唱生日快乐歌；再如发放“家庭贡献奖”，这个奖也许你没有听说过，获奖者是娃哈哈人的家属或者亲人，就是“家长”通过一年的观察、各路情报信息及自己走访市场时捕捉到的娃哈哈人的感人故事，从区域经理和客户经理中，综合选出在工作和生活上给予娃哈哈人重大支持和做出特别贡献的家属或者亲人3至5名，由“家长”亲自邀请来参加团拜会，并在大会上颁发奖品或者派发红包。所以，娃哈哈的团拜会不是一场简单的聚餐会议，而是一场真正的娃哈哈人的盛宴，是一场相亲相爱一家人的大团圆盛宴。在豫北市场，除了团拜会这张名片，还有一张名片：《豫北风》。在娃哈哈公司，除了集团公司的集团报，豫北市场从2011年起开始推出了由豫北人力和培训组采编制作的杂志《豫北风》。杂志内容围绕商超、拓展、奶粉、培训、设计、督导、渠道、经销商等展开，每年9月份开始征集稿件，经过初选、再选、正稿、校稿等工作，最后集结成榜样篇、方法篇、励志篇、领导力篇、社区篇、专题篇和老板手记篇，做成了豫北市场乃至于集团公司最具影响力的期刊，打造了豫北市场自己的《豫北风》。我在这里节选了《豫北风》中的方法篇和老板手记中的一些内容，其中两则是讲娃哈哈业务员如何做市场的，两则是讲有关娃哈哈经销商成长的故事的。【方法篇一】辉县冰糖雪梨的推广及茶在逆境中的增长——文/盛光辉一、冰糖雪梨铺市推广今年的夏季是个动荡的夏季，冰糖雪梨的问世让几乎所有的饮品商家都没想到。娃哈哈、统一和康师傅三国争雄，电视广告、网络广告铺天盖地，让消费者心目中只有冰糖雪梨这一种饮料。对我们来说战争已经开始，冲锋号已经吹响，就看我们怎么冲锋了。对于我们辉县这样一个饮料大县来说，应该怎么去打这个仗？刘经理给我们出谋划策，在范经理带领下把市场做了一个详细的分析。虽说统一的上市最早，但在我们这里销售不好；康师傅也比我们先上市，价格上又有优势，但是货源不足，并且价差太乱。借此我们范经理经过分析后，做出以下五步走的方案：第一步：造声势和气势在今年3月份开始进行雪梨铺市之前，我们就积极的召集全体经销商及业务人员，进行雪梨产品市场销售分析和产品销售前景预测，极大地调动了各级人员的销售激情和自信心。等到3月中旬产品到货后，又召开全县各级人员动员大会，逐级部署方案，层层下达任务到人，极大地明确了每个人的具体工作方向。在各级人员的目标和任务明确后，在短短的不到5天时间内，我县所有的大街小巷都是我们公司的雪梨产品。当5月份备齐货源时，我们又开展了针对业务人员提高积极性的销售竞赛活动，如辉县县城销售竞赛。早上7点范经理给我们开晨会，来了个突然袭击，宣布要竞赛，拿出他早已制定好的突击方案，进行价格政策讲解、人员分配、车辆分配、路线规划，用了20分钟的时间就把各项工作布置完成，大声地问我们是否明白，确认我们所有人员都理解透彻后就立即行动。他还告诉我们，“工作了将近10年，娃哈哈终于有比康师傅饮料贵的产品了，只有不去做市场的人，没有做不动的市场，没有卖不动的产品。饮料老大永远是老大，要冰糖雪梨在辉县永远当老大……”。领导的讲话让我们信心百倍，战意十足。辉县突击总共分四站进行。第一站是在县城振兴糖酒有限公司开战，突击是集中所有人员和县城两家经销商车辆，一并开展突击活动。具体车辆分配情况是：电三轮8辆，单排3辆，大箱货3辆。业务人员分配好车辆和区域后，每个人都是争先恐后的装车，只恨车小跑的慢。从早上7点30开战，还不到下午3点钟，县城振兴糖酒有限公司库里的9000箱冰糖雪梨就销售一空，并且业务员还都说货不够，很多收了定金没货给客户送。这次的突击让我们娃哈哈人又找到了久违的抢货激情，业务员积极性得到了很大提高。终端老板们看到业务员一车一车的出货，要货的积极性也很高；消费者看到几乎每条街都是车子拉着娃哈哈雪梨在商店卸货，购买热情明显变化。之后我们又在峪河镇、薄壁镇和高庄乡都搞了竞赛突击活动，效果都非常好，全部都是销售一空。每个突击点的活动都是一天，我们仅仅用了4天的时间，就销售冰糖雪梨28000箱。竞赛大大提高了我们的声势和气势，带动了我们冰糖雪梨以后的销量，让我们雪梨饮料霸主的地位更加坚固。第二步：以陈带销冰柜前期都是销售康师傅的雪梨，嫌我们的价格高。对冰摊柜来说什么品牌的产品都可以，消费者要什么他们给什么，什么产品赚钱卖什么，什么好卖就卖什么，没太高的品牌意识。就此情况我们就在县城派两位业务员专职跑冰柜，把县城划分为东西两区，来进行区域对比，回收箱皮，搞冰冻陈列，积极主动的拉动终端消费。例如冰冻陈列，在我们刘经理的亲临指导下和范经理的带领下，我们进行专柜专销，要求全部冰柜里面陈列我们的饮料100瓶以上，且必须含雪梨60瓶，一周一检查，每次检查达到要求60瓶者，当场奖励纯净水15瓶；冰柜陈列60瓶我们公司饮料者，必须包含雪梨40瓶，并且摆放整齐统一，一周一检查，合格者奖励纯净水10瓶，用此来挤压竞品，效果非常明显。这样就极大地激发了冰摊老板来销售我们的产品的热情。对于夏天来说冰摊销售是不可小看的，它是最能体现一款产品销量好坏、是否长久的地方。第三步：渠道囤货针对我县4家二批商被康师傅先入为主压货的情况下，范经理经过计划，决定及时开展二批商会议，制订了冰糖雪梨整车压货的政策。在经过对二批商的一翻攻击战后，虽然前期的造势大家都在头脑发热当中，雪梨的销量在直线上升，但二批商还是认为我们公司雪梨价格偏高，无动于衷。无奈之下，范经理及时转变战术，针对这几家二批商进行逐个隔离进攻，很快便将他们拿下，第一个二批商首次同意交款1500箱，其它3家二批商见此一并进行1000箱、1500箱不等的交款预订。针对一般商店，我们给他搞堆箱陈列（50箱至100箱）。只要我们的雪梨压给他们，他们肯定要去销售，要不就会压他们的资金，就是竞品在搞活动，他们也会先把我们的销完再接货。在端午节的时候，在走亲访友的消费者中，车上带的礼品至少有两箱都是我们的冰糖雪梨。这样更加巩固了我们冰糖雪梨在消费者心目中的首选地位，让娃哈哈这个品牌在辉县饮料界永做龙头老大。第四步：终端扫盲我们专职有2名业务员找盲点铺货，对一次只能接货一两箱的小终端客户，我们进行每回收一个箱皮兑现纯净水一瓶的促销活动。在执行活动中如果有不接受我们公司人员活动的小客户，我们就灵活改变策略，利用二批商来辐射配送，并且协助二批商送货，开发饭店、网吧、酒吧、学校、台球厅等特通渠道，去和康师傅抢夺终端。“得终端者得天下”，这是我们领导经常教导我们的一句话。第五步：价差维护首先是从两大超市——华隆购物广场和金城量贩进行价格制定和地堆促销宣传，这两大超市想雪梨每箱销售价格为38元，单瓶销售价格为每瓶3元。渠道每箱销售价格在35元（每箱接货在31元，近期还配增箱皮回收），二批商销售价格进行签订协议不得低价销售。这样即保证了渠道价差也能保证终端价差，如果个别二批商不按照公司的指导价格销售，一旦被我们公司业务人员发现，下次订货每箱直接涨价1元，这样就有力的提升二批商销售我们公司雪梨产品的销售积极性。我县全体人员在刘经理的正确领导下，和范经理的带动下，经过近5个多月的不懈努力与艰苦奋斗，硬是取得了不错的业绩。单就雪梨来说，在这小半年的时间内已经销售了20万箱。我们计划在下面的几个月里争取突破25万箱，为即将到来的2013年打下坚实的雪梨市场基础。二、茶在逆境中的四步突围娃哈哈红绿茶一直以来都是我们辉县娃哈哈业务人员及经销商引以为荣的产品，经销商每年都在抱怨我们的老茶增长到顶了，但是尽管我们每年都在增长，仍每年都担心下一年突破不了今年。每次我们听到经销商在议论抱怨的时候，我就看到只有我们的范经理一个人胸有成竹地给我们的客户和业务人员分析，讲解竞品每年有多少销量，我们公司茶饮料有多少销量。如果我们每次都抓住最好的时机打好销售战役的话，我们娃哈哈茶在辉县的销量是无限大的。2011年我们公司茶饮料在辉县市场虽然只销售59万箱，但是今年已突破70万箱，在竞争激烈的逆境中打了一个又一个漂亮仗，彻底地把竞品打的翻不了身。我们主要做了以下工作：1.春季订货压货春季订货会是重中之重，首先要大户都定到货，并且货要到他们仓库。我们采用整车卸货促销与收取仓储费的方法，让货都压到客户仓库。今年春季订货会，我们初六开始订货，在5天内就将近订出30万箱茶饮品，并且在4月份全部压到终端市场，使竞品无法进入，很好的阻击了竞品。做茶市场靠的就是三个字：快，狠，准。只有步步不给竞品机会，抓住每次机会，最快、最狠、最恰当地把我们公司产品压到市场，铺到终端，才能有取胜的把握。所以我们公司业务人员在辉县市场就有了一句必胜口号“销自己的好产品，让竞品在仓库里哭去吧”！2.掌控二批商动态要对二批商的动态进行掌控，与二批商建立良好的长期合作关系，认可娃哈哈的同时也要做到认可你这个人。要随时观察二批商的动静，不管是心态上的还是销售上的，都要做及时处理。3.把控终端利润在价差不好的情况下，终端客户的利润一定要掌控好，宁可不让捣乱的客户销售我们公司的茶，也不能让他扰乱终端价格。特别是两个大超市，宁可让他们少卖也不可以降价。4.掌控竞品活动平时在市场上的时候要随时注意竞品动态，如发现竞品有动静，要及时调整，做出相应措施，灵活把控我们公司产品各个方案，以求得长久发展。在此预祝豫北娃哈哈明天会更好，辉县的娃哈哈更上一层楼！【方法篇二】快速提升业务人员绩效的方法文/武海明我是娃哈哈的新人，来公司已有1年3个月，今天通过《豫北风》和大家分享我的一些拙见。我是今年4月底调到我现在的区域的，刚来这个区域时我负责第二套网络，客户主要经营250ml牵线、500ml非常可乐、350ml升级版营养快线、2.5L非常可乐。作为一名新人，我面临着很多我意想不到问题，初到时这里的两位客户每个月的上款金额在20万元左右，也就是说客户只要出车每天都是在赔钱，一辆车出去也就是三五千元钱，而且当时有很大的库存，2月份350ml升级版10000箱，3月份500ml非常可乐31000箱，2月份500ml营养快线3000箱，3月份250ml营养牵线12000箱。很多问题亟待解决，客户也是在干与不干之间犹豫，很多问题都是千钧一发。面对着这些问题，我痛定思痛，决定进行调整，很快让客户的业绩有了很大的改变，两位客户的月任务打款能达到170万元以上。具体数据变化分享如下：6月份五星乡相伟副食门市：发酵快线350ml，任务0，实发4000箱，增长56%；牵手快线250ml，去年同期2608箱，任务6600箱，实发8800箱，完成133%，增长567%。6月濮阳县农业生产资料公司柳屯镇柳屯村农家店：发酵快线350ml，去年同期2000箱，任务0，实发4000箱，增长100%；牵手快线250ml，去年同期2380ml，任务6600箱，实发8600箱，增长261.34%，完成130.3%。7月五星乡相伟副食门市：PET发酵快线350ml，去年同期2000箱，任务0，实发9700箱，增长385.0%，完成100.0%；HDPE牵手快线250ml，去年同期2500箱，任务2000箱，实发15200箱，增长508.0%，完成760.0%。我们能实现上述转变，具体方法如下：1.威信建立面临这些问题时，我们团队能做的就是破釜沉舟，这样才能化危机为机遇。首先我在客户处立下了军令状，我是这样告诉我两位客户的：“我来到这是公司的一个转变，也是我和你们的一个转变，你们坚持两个月，也就是给我两个月时间，不出成绩，不出销量，我走，我离开公司”。然后我和他们用心地去沟通，达成了很多共识。这不仅仅是一位客户经理与客户的沟通，而且是心与心的交流，他们提出问题，我用心地记下，我提出想法，他们点头同意。通过这样全面的沟通我们才能相互了解，为以后的工作打下了很好的关系。2.亲力亲为第二件事我是亲自下市场去找市场的问题，每天起得比经销商早，下去以后，跟司机和业务人员一起装货，一起卸货，一起吃饭，我骑着摩托车半个月跑了2000公里。经过一段时间，客户这样对我说：“我们从来没见过你这样的客户经理，以前的客户经理就没像你这样装车卸车的，没像你这样和司机一样的。”我的业务员这样对我说：“经理，以前我们看见经理，怕的连话都不敢说，现在感觉不一样”。就这样，客户及客户人员还有我们的分销员和我打成了一片，做人不能让别人怕，而是要让人信服。后来我下达的任务他们并没有抵制情绪，而是积极考虑怎么样去完成去享受这份工作。3.重视培训我是一个从可口可乐出来的人，来到娃哈哈我又接受了娃哈哈的很多场培训，于是我将我认为很实用的东西进行组合后交给我的业务员，而且我们在开会之前都有一门必修课——拜访八步骤的培训。第一步，准备工作；第二步，检查户外广告；第三步，向客户打招呼；第四步，做售点生动化；第五步，检查售点库存；第六步，建议客户订货；第七步，确认订货；第八步，感谢客户。简简单单的42个字，其中的魅力只要你慢慢体会，切实执行，你就会是最优秀的销售人员。每名新的业务员，我都会给他讲娃哈哈企业的特点、民族企业及老板的成功经历，我还会给他们讲我们企业的特点，那就是无限大的平台，只要你足够优秀，你就会前途无限，从而激发他们能干、踏实干、努力干的激情。4.制度考核分销员的工资考核对于一个团队是很重要的，如何公正公开地去做好这件事，对于一个团队的稳定性起到了至关重要的作用。我区域的考核方式是将业务员跟车销售额的0.4%作为奖金，800元基本工资，其中协议客户的检查合格率、活动任务完成率、见货率占销售额的0.1%。通过这样的考核，我区域每辆车的销量都有了质的飞跃，从六月份开始，每辆车的日均销售额不低于1.2万元，优秀业务员跟的车甚至突破了月销量50万辆。真真实实的执行，不偏不倚，以诚待人。业务人员的回报就是：踏踏实实的努力，不急不躁，突飞猛进。5.公平奖罚中国有句老话：无规矩不成方圆。每次活动出任务时，我都会让经销商拿出一点钱来激励他们，好的奖，差的罚。每次有新品来时，都让经销商拿出利润给他们做奖励，而且每次都是现场现金奖励。当他们违反公司制度时，他们接受处罚也毫无怨言。每次分任务，我从来都不会去直接给他们分任务，而是会轻轻地问一声，你们能完成多少？经过这一段的磨合，他们的回答也都是能顺利完成的任务量。罚不是我的目的，奖是我的手段，斩钉截铁，“拉得出，打得响，过得硬”，这是我要求团队拥有的精神，也是娃哈哈人员的工作作风。6.以身作则上梁不正下梁歪，这句话是我来娃哈哈第七天说的一句话，那是在濮阳区域的竞岗大会上，当时培训组的老师都在。这是一句说来容易，做来难的话。电视剧《亮剑》中李云龙之所以能够带出一支“嗷嗷叫”的队伍，是因为李云龙是一位“嗷嗷叫”的领导。所以，领导不仅要有思想，还要有意志。抓工作只有跟进，才能深入；只有深入，才能落实；必须要有“抓铁有印、踏石留痕”的胆识和魄力，盯住不放，一抓到底，务求成效。一个团队的领导者决定了一个团队的意志，只要上梁正了下梁才不会歪。7.凝聚团队工作中做好带头作用，生活中和业务人员要做到平等，成为兄弟姐妹，这也是娃哈哈家文化的魅力。我们可以一起唱歌，可以一起喝酒，一起打牌，一起吹吹牛。生活中的关心，也许一句话就能感动一颗心灵，一句交心的言语就能交上一生的朋友。【老板手记篇一】老米“豫北风”文/米顺发（化名）内黄副食行业圈内人称我“老米”，其实我并不老，能有这样的“尊称”，与我做娃哈哈的经销商有着密切关系。19岁我以优异的成绩高中毕业，因身体残疾的缘故，无法走进大学的校门。但是人的生存本能和我对生活的热爱，使我选择了副食这个竞争激烈的行业。当时我资金薄弱，缺乏做生意的经验，也就没有想往大的发展，就近租了间门店，地理位置不错，西邻中医院，对面是汽车站。刚开始因为门店太小，不起眼，生意做得一般。怎么样才能把生意做大做强，成了我最先思考的问题。送货上门，是近年来副食行业的发展趋势，我就买了一辆电动三轮车，每天都出去送货。刚开始什么都卖，什么好卖送什么，但是万事开头难，起初终端客户都有自己的供货商，不肯接我送的货，但我不灰心，仍旧是天天去和他们聊聊生意上的话题，拉拉家常，学习别人送货的经验。凭着我的执着、良好地信誉和优质的服务，我初战告捷。就这样每天拜访客户，成了我十几年雷打不动的生活习惯，虽然累了点，但是很充实。星移斗转，暑去寒来，一晃十五年过去了，随着资金的累积，经验的丰富，我在快消品行业小有名气。在2004年，我看准时机，把握机会，做了娃哈哈这一民族品牌的二批商，能有这样的机遇，我是很开心的。一心想把生意做大做强的我，雇了工人，增加了车辆，租了更大的仓库。但是我没有因为做出了一点点成绩而沾沾自喜，反而一有空闲，就带货去市场，这不仅只是送货，还能拜访客户，了解竞品动态，解决客户的疑难问题。渐渐的，我认识到客情关系是连接经销商与终端很重要的一部分，它也决定着与竞品在争夺市场中的优势地位。2009年，我荣幸地成为娃哈哈品牌在内黄的经销商，凭借着20年来积累的经验和对娃哈哈的情感，我的生意越做越顺，越做越充实。这三年来我的销量逐年增高，市场占有率越来越大，也使得我得到了丰厚的利润回报。生活质量提高，我笑了！社会地位提高，我又笑了！！因为我的努力，我的执着，我的不放弃，我实现了梦想，实现了我人生的价值和社会的价值，我笑的更大声了！这就是娃哈哈的老米，我成功了，没有娃哈哈就没有我今天的辉煌！【老板手记篇二】明亮超市销售手记文/张顺发（化名）2010年11月我进入娃哈哈销售队伍，迎来了做饮料销售的特殊时期，特别是当年全国饮料市场疲软，同样在娃哈哈产品销售增长乏力的情况下，截至7月份，我们实现了31%的增长率，以下谈几点我的体会和感受。借力品牌销售自今年初接受新品125g锌爽歪歪，刚开始我不愿意卖，因为尉氏市场200g爽歪歪销售量大，100g爽歪歪的销量小，大小爽歪歪销售比例达到4比1，尉氏西半乡，如洧川、岗李、朱曲等都不卖小爽歪歪。锌爽歪歪价格相对要高，我认为根本卖不出去。后来办事处多次与我沟通，我才逐渐明白了：爽歪歪具有品牌效应，品牌属于老品牌，虽然口碑好，知名度高，但是利润会越来越薄。锌爽歪歪是爽歪歪的升级版，特别添加了改变儿童膳食的锌，让儿童吃饭更香，公司还配有手提袋，送礼有面子。随后办事处制订了铺货及销售策略，4月份做促销活动，终端接50件锌爽歪歪送电风扇一台，这次活动出货6000件，6月份又开始做活动，终端接100件送躺椅一把，活动出货8000件，两次活动基本夯实了尉氏锌爽歪歪的销售基础，让我信心大振。掌握快销售节奏今年8月份是饮料销售淡季，饮料销售下滑主要是因为8月份没有节气，不用串亲访友，产品滞销。娃哈哈办事处制订卸库政策，自8月2号至8月5号的4天时间，力争实现500ml牵手快线14000件卸库，在卸库期间娃哈哈办事处制订卸库政策，50件送1件茶，100件送1件同产品，接货100件给予5件水陈列奖励。办事处合理安排业务员跟车做活动，每天4辆车，5号一天卸库6000件货。厂商信任力相信娃哈哈，跟着娃哈哈走，没错的。没有做娃哈哈之前，我是尉氏三批商，主要送些杂货及方便面，一年销售额就达到100万元左右，终端没有什么网路。做娃哈哈后，渠道做顺了，市场做大了，顺带做了些饼干之类的副食产品，替补销售淡旺季，扩大了网路，为我们公司经营拓宽了视野。
一、流程规划方法论
流程规划总体方法论如图2-1所示。图2-1流程规划总体方法论示意图总体而言，流程规划分成三步走：开展流程规划培训：通过培训导入专业的流程规划方法与工具，教会大家做什么，如何做？公司现状流程清单盘点：即了解公司目前有哪些流程，现有业务是如何运行的，各业务流程之间的关系是怎样的，现有流程体系在架构上存在什么问题。规划公司未来流程架构：在充分理解现状业务基础上，基于公司未来发展战略需求，借鉴标杆架构经验设计出公司未来的流程架构。
二、多样化经营
餐饮业做的是定点、定时、定量的生意。餐厅地点在哪，生意就只能做到哪，无法随意移动，遇到天气不好或交通堵塞，顾客无法上门，就做不成生意，这叫做定点。一天营业时间6小时，不是你想延长便能延长。生意好坏，只有把握分分秒秒才能创造最大收益，这叫做定时。现场座位有多少是多少，客满时来的人只有排队等候或转往别处，没法增加营业收入。就算当天顾客川流不息，座位一空出来便有人坐下，从来没有闲着，餐厅库存的材料一旦消耗完毕，营业照旧得告一段落，这就是定量。在高房租、高人工费用、高竞争压力下求生存的香港餐饮业者，比谁都能体会这个行业定时、定点、定量的现实，因此他们很会利用多角化的经营，突破餐饮业定时、定点、定量的限制，为自己创造最大的利润。香港是全世界餐饮业竞争最激烈的地方之一，弹丸之地，700万人口，聚集着大小酒楼食肆近2万家。香港的店租大约是上海、北京的2倍，香港的人工费用大约是上海、北京的5倍，但香港的餐饮售价却没有上海、北京高。如此艰难的经营环境，把香港的餐饮业者磨练成三头六臂，极具经营智慧。他们到世界各地开餐厅都能出奇制胜，不费吹灰之力就能占有一席之地。在世界许多大城市，高级的中餐厅往往就是香港人投资经营的粤菜酒楼。世界各大城市知名的粤菜酒，中秋都会制作高级月饼应市，农历新年则准备年糕、马蹄糕和萝卜糕的礼盒外卖。两大节庆的额外收益，有时可以达到两三个月的营业额。元宵、端午两节，餐厅特制的汤圆、粽子又是一笔可观的别项收入，加上日常烧腊、点心等食品的外卖，一年的总体营业额，又增加了一大截。在房租、人工和材料成本居高不下的市场，从事定点、定时、定量的生意，常常一个月的营业额等于当月的总开销，根本没有利润。但是能将外卖的业务推广成功，一年增加三四个月的营业额，便能获得非常高的收益。因为外卖除了材料、包装和一点奖金支出外，基本不增加任何费用，纯利润高达70％以上。外卖只是多角化经营的一个项目，其他可以多赚钱的项目还有制作盒饭、外烩和接办宴席等。台北有几家高级餐厅专门替一些忙得没空吃午饭的大老板和上层主管制作盒饭，一份要价几百元，每天都有几十份。台湾还有不少餐厅经常接办到府宴会和室外大型酒席的生意，一年的收入加起来也可以达到几个月的营业额。多角化经营，多方面进账，便能打破定点、定时、定量的局限，为事业带来旺盛的生命力。一些大中城市目前已经出现店租暴涨、人工费用上升和材料愈来愈贵的现象，餐饮业的利润一直在降低。这种成本增高的冲击，只会愈来愈严重，而不会趋于平缓。有智慧、有胆识的餐饮业者，现在就要设法多元化开辟财源，多方面争取利润。等到了营业成本相当于营业收入的年代，许多业者不堪重负纷纷收手时，自己还能在这个行业继续赚钱，做赢家。
第三步：互联网化商业模式制胜
互联网时代的商业模式与传统商业模式的根本差别是：价值创造。没有客户价值，怎么玩都是不成立的，这是核心问题。这就是互联网化商业模式，我们要怎么打造这个商业模式？如我们服务的互联网平台企业，是一家做解决方案和硬件起家的广东企业，硬件的解决方案主要是出口，没办法做了，他又想做智能锁品牌，发现也是大品牌林立。最后找到智能家居里面的智慧社区，以车闸为切入点和突破口，整合了物业、小区、子公司、业主和相关利益者，而且他们都是获利的，现在已经上市，年营业额突破3亿元。找到一个好的切入点，才能形成商业模式。
六、移动互联创新风暴的机遇
六、移动互联创新风暴的机遇 曾几何时，大家还认为移动互联的浪潮离快消品行业很远，当日化巨头宝洁开始大幅度削减品牌，国产洗衣液第一品牌蓝月亮遭遇传统渠道的强力反击，一时间，互联网思维和移动互联战略变成了横亘在传统快消品企业面前的一道绕不过去的坎、一把时隐时现悬在快消品企业头上的达摩克利斯之剑。 消费品市场“狼”来了据可靠数据，目前，快消品的网购（包括移动端）额大致占到全部快消品零售额的5%–8%，原因很简单，就是受制于快消品的随机购买、即时消费、小量多次的特性。如你口渴之时想喝一瓶水，你会选择网上下单等着送货上门吗？当然这是极端的例子，一些日化产品早就可以通过互联网实现购买，也很方便，如家庭消费、婴儿消费的产品，经常用到的一些日用品都可以实现大包装、成箱的网上购买。宗庆后总结了娃哈哈销售下滑的四大原因：第一，市场环境发生了大变化。消费者更愿意消费时尚上档次的产品，他特别提到了江苏特种兵生榨椰汁和光明莫斯利安。第二，主流消费群体发生了变化。八十年代中期和九十年代初期出生的消费者具有很强的消费能力。第三，广告宣传形式发展太快。要减少央视等媒体的投放，注重精准的互联网、自媒体的投放。第四，渠道发生了改变。单一渠道拓展已经不适应发展要求，更加重视电商与互联网。其实，以娃哈哈和康师傅为代表的中国传统老牌快消品企业的业绩下滑，从一个侧面说明了互联网和移动互联对传统企业营销和渠道的冲击，也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。如宝洁和蓝月亮这样的传统日化企业，日化受到的冲击是风暴的第一波，接下来将是大范围的快消品被电商和移动互联冲击。20多年来，在中国市场取得非凡成就和业绩的品牌都是对渠道控制力很强的企业，要么就是深谙中国市场特色的、本土化成功且彻底的企业。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但随着互联网技术的发展，消费者行为模式的改变，以及渠道选择和媒体接触习惯的改变，让传统企业一夜之间陷入到了不知所措，甚至茫然之中。互联网、移动互联的浪潮，已经不能用技术革新和互联网工具形容了，它已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极的拥抱互联网和移动互联，站在顾客的角度来思考未来企业的营销战略。 传统渠道的弊端传统的KA模式无论怎么变化，都要通过讨好消费者，压榨、盘剥上游供应商或者企业来获得自己的生存空间，这是由商业模式和价值链决定的。披着温和外衣的KA，如沃尔玛，讲究零供关系，维护着所谓的战略合作形象；生猛一点的，如家乐福、人人乐，下手毫不客气，长期处于零供不和谐的风口，而供应商和厂家因为缺乏足够的渠道地位，没有更好的销售渠道，也只能忍气吞声。企业的渠道之痛，第一痛就是面对家庭消费的快消品，如日化产品，被全国性商超绑架，处于严重不利和不平等的局面；第二痛是虽为知名品牌（除却少数品牌和产品，如宝洁的某些产品、商超开店必需品，否则，开不了店），但需要大量的陈列买断和人员促销产品，付出的陈列费、堆头费、条码费、管理费、促销费不堪重负，甚至比投放央视、各省级卫视全方位广告模式成本还高。对于传统的渠道商而言，不断上涨的房租、物业、水电、人员工资等费用，运营成本大幅攀升，怎么为继？这也是一个巨大的难题。因此，不断开店的模式遭遇了严峻的挑战，沃尔玛、苏宁、国美都已经开始向电商伸出触角，如沃尔玛收购一号店、苏宁易购上线…… 移动互联的渠道变革马云说：“电商不是要完全取代传统行业，而是要基本取代”。现在看来，移动互联的趋势下，电商和移动营销会以快得多的速度席卷快消品市场，特别是在渠道上会形成一次巨大的震动。 渠道变革方向快消品线下渠道和营销已经非常完善，对于成熟产品来说向线上和移动互联发展已经是非常好的机会，消费者可以通过批量采购包装食品和饮料进行补充；而对于一些冷冻的食品、配送要求较高的食品，很难一步到位，那么，也是可以通过O2O模式，打造消费品的电商平台和生态链进行解决。一些小品类生鲜和速冻食品，消费者购买的频率高，量小次多、损耗大，因为购买量少、保质期短，卖场和社区店进货一般不会很多，对这类产品的销售和推广都会受到影响。传统的销售方法效果会很差，如果和平台合作，如线上跟电商合作，联合厂家和社区店整合渠道和终端资源，由社区店按订单进货和配送，就可以起到很好的作用。一是解决了厂家的配送半径问题，二来也解决了商场库存和保质期问题。厂家和商家唯一要做的就是让消费者看到、知道并下订单，这个订单可以在移动端上。 从渠道推动到全渠道营销互联网已经不单单是一种工具，而是成为一种常态和生活方式。既然是生活方式，做营销当然要非常重视，而渠道战略、策略也要随着生活方式、消费需求的改变而改变。如我们多次提到的娃哈哈的案例。2014年，娃哈哈的销售额同比下降7%，这在娃哈哈的历史上是从来没有的，宗庆后总结了三点，其中之一是电商渠道的影响。电商的影响是显而易见的，以淘宝、天猫、京东、一号店等为代表的B2C电商的崛起，网上销售额2013年达到4万亿元，对传统零售的打击不可谓不大。娃哈哈传统的销售渠道及重心在二、三线市场，其常年推行的联销体将中国广告的经销商、分销商捆绑在一起，形成了强大的渠道推动力。娃哈哈推出新品，一周之内实现全国市场的铺货不在话下，一款新品年销售额10亿元是很轻松的事情。但互联网在不断瓦解这种渠道集聚的力量，去中心化、时尚化、年轻化、品质化的消费者和消费意识在不断显现，让传统渠道失去了绝对的统治力。得渠道，得天下，变成决胜全渠道全渠道不是企业开展多元化的渠道，全渠道是指渠道战略全面拥抱电商和移动互联，运用互联网思维和技术，针对消费群和一致的需求，开展渠道的拓展，让分销效率更高，消费者成交更容易，更加便捷、高效的达成销售。首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。2014年快消品大佬的销售业绩下滑已经显示出传统渠道的压力，但传统渠道需要结合电商和移动端进行有效的变革。其次，互联网成为生活的一部分。为什么要做电商？是因为大家每天有4小时甚至更多时间用计算机上网，这样的生活方式产生了搜索、电商和社交的需求，因此BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）成为中国最大的三家互联网大佬。基于搜索、电商和社交的需求，不做电商、不做百度等推广业务自然会下滑。再次，移动互联连接一切。微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。智能手机成了人们生活第一屏，超越了电视、电影，智能手机的需求特别巨大，而且是消费者绝对刚性的需求。最后，由渠道战略迈上全渠道营销。第一，是以线上获取订单、流量为主还是线下体验为主？这很重要，不可能采取没有重点的运营模式，也不可能只偏重线上或者线下。一般而言，线下为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化，一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，不利于大品牌和大单品的形成。何为全渠道？即实现企业品牌营销在线上和线下的深度融合，形完美终端、云端体验和社群黏性，从而产生乘数效应，这就是全渠道营销。 传统渠道的困境，其实也是传统企业的困境。笔者以为，传统企业需要制订移动互联战略，需要有“革”自己命的勇气。因为，这注定就是一场颠覆传统企业命运的战争，要么倒下，要么破茧重生。 案例：移动互联时代，高端水如何创新？2015年2月1日，长白山气温低至零下20度。农夫山泉选择在冰天雪地的长白山抚松工厂举行新品发布会，一下推出3款瓶装水产品：农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水（适合婴幼儿）和农夫山泉学生天然矿泉水…… 做高端水要坚定的拥抱互联网一直以来，农夫山泉在产品概念、营销方式上都可圈可点。如2000年掀起的“天然水”与“纯净水”之战，后来居上，连续五年销量排名行业第一。可以说，天然水的事件营销，从策划、造势，消费者宣传都做到了“极致”，对农夫山泉的品牌形象提升以及品牌差异化起到了至关重要的影响。2014年，以娃哈哈、康师傅为代表的传统老牌快消品企业业绩出现下滑，这从一个侧面说明了互联网和移动互联对传统企业营销已经形成了很大的冲击，也是当前“娃哈哈、农夫山泉们”面临营销困境的一个缩影。 高端水要解决价值塑造和购买理由高端水难做的原因，这里不再详述，在之前的很多文章中笔者都说过了。这次农夫山泉推出的三款高端水，笔者相对看好“学生水”；其他两款如玻璃瓶水和"婴儿用水"笔者个人认为很难做起来。为什么说“学生水”相对胜算大些？第一，人群定位比较准确；第二，学生的群体数量庞大，潜力很大；第三，学生接受新事物的能力强，有消费的欲望，而且对于4元左右的零售价格接受程度也不是问题；第四，渠道现成，不用制定新的渠道分销模式；第五，学生群体能够跟互联网和移动互联时代紧密结合，利用好玩、新奇、有趣的特点，进行互动的推广和传播。至于玻璃瓶高端水，零售价30–40元一瓶水，则不知道要卖给谁。难道就卖个特色包装？卖包装也不值这个价嘛！至于说到历史和文化，更加虚无缥缈，长白山除了有人参，还有什么故事可以让一瓶水卖到40元？也就是说，这件产品的价值在哪？消费者购买的理由在哪？难道“长白山”、“低钠”、“东北虎”这些点就能支撑超高价格，凭这些“理由”就可以卖到40元？“低钠”，难道不可以通过技术手段降低"钠"的含量？再有，接下来，这些水要在哪里卖，以及渠道模式、策略怎么设计？以上几乎都很难解决。婴儿用水，零售价2升10元左右，看起来会比高端水好做一些。洗奶瓶、冲配奶粉，水的用量还是很大的，如果做成小包装用水，还是不方便，只有做成大包装或者桶装水才行。但这样渠道又变了，还得重新考虑在哪里卖、怎么卖。至于前面提到的问题，还是要回到“价值怎么体现”、购买理由怎么设计这两个核心问题上，这些都没有得到完整的解决。农夫山泉一直是传统食品企业营销创新的一家标杆企业，但面临移动互联新时代的冲击，新品成功率不高，果汁饮料的大单品就更少。单就这三款高端水产品的推出来看，还是运用了传统的营销手法。 互联网背景下传统营销打法失效三款产品在推出前，基本没有任何消息，而包装设计也是秘密进行。产品发布之后，接下来的套路就是：全国招商、人员跟进、铺货、广告推进、促销……笔者认为，传统的市场打法，对这三款高端水产品而言，几无胜算。移动互联时代，除了产品及包装需要创新外，还需塑造神秘感，提炼水源地独有的某种天然微量元素，且不能人工添加等，如茅台离开茅台镇便酿不出那个味道。这些才是高端水做品牌的出路，才会有真正的价值。这是基础，如果不是消费者的必需，不是刚性的需求，不是独一无二的，就很难持久和做大品牌。接下来，营销方式必须跟互联网和移动互联结合。这已经不是一个闭门造车的时代了，更不是“生产就能卖，供给就有需求”的年代，需要跟消费者双向互动和沟通。 移动互联时代的营销战法现在是最坏的时代，因为传统已经被互联网冲击的七零八落；现在也是最好的时代，因为可以用全新的互联网营销方式进行产品的上市和推广。之前，高端水渠道是最大的难题，也就是要在哪里卖，和怎么找到消费者。而在互联网和移动互联时代，这个问题可以得到解决，可以通过大数据的分析，借助电商和自媒体等平台进行精准的销售和推广，只要合乎要求的消费者就可以形成连接和互动，直到完成销售。用互联网的方式，让用户参与，连接消费者，进行互动。渠道不会消失，只是之前，我们在茫茫的市场中找渠道、搜寻消费者；现在，我们用互联网的平台和连接来解决渠道和销售的问题。渠道即销售，要变成平台即销售，最后变成连接即销售。这才是传统食品企业或者农夫山泉高端水需要改变的地方。不是放弃传统的营销和渠道，而是要运用新的思维和技术将之前很难做好、很难做到位的渠道和消费者工作做得更到位，使高端新品上市的成功概率更大。 
（二）区域承包要因地制宜，循序渐进，选好试验田
每一个市场的情况不同，服务人员也不同，搞区域承包的第一步就是选择试验田，摸索承包的方法论。可以考虑以下几个维度。区域销量指标：承包的目的是市场改善，所以试验田首先要选择销量较差，潜力较大，成功率较高的区域。区域铺市指标：建议选取铺市率中等偏下的区域，成功后便于推广模式。区域客情指标：客情是不可量化指标，建议选取服务2~3年的业务员。人员稳定性：承包人的稳定性是一个重要度量，要慎重选取。
第一节 处方药学术推广：本土药企的误区与突破
第一节处方药学术推广：本土药企的误区与突破段继东当关系营销遭遇政策的围剿而变得举步维艰时，国内的医药企业纷纷把目光转向了专业化的学术营销模式。但是，习惯了埋地雷、端炮楼和拼刺刀的游击队、县大队和区小队们还沉浸在单兵作战的英雄主义情结中，还不习惯于大兵团协同作战和精细化的战事管理，使得大部分企业的专业化营销尝试走了样、失了效。国内企业想做好专业化学术营销，必须走出5个误区，做好4个升级。一、学术推广认知的五大误区误区一：学术推广不能带动销售。这是医药代表最常说的一句话，也是很多销售总监根深蒂固的看法。那么，外企为何一直在做专业化的学术营销呢？他们就是要给医生一个强有力的处方理由，让医生从内心深处认可产品，认可产品的差异化优势、认可产品带给患者的利益。当各个企业的代表都在搞关系时，医生处方的选择标准就是产品本身的差异性。一个大医院的医生，经历了5~11年（本科-博士）的专业学习，处方时首先想到的是药品的安全性和有效性，没有医生会因为关系而处方有风险的、不可靠的药品，那样会对他自己的职业有不利影响。医生发表文章，在学术上有所发展，也需要讲学术的企业支持。学术推广对销售的积极作用包括三个方面：效率高：国家级的KOL（keyopinionleader，关键意见领袖）对某产品的认可和传播，可以影响成千上万的年轻医生，改变他们的处方习惯。更持久：学术推广能延长产品的生命周期。降低销售难度：专业化营销模式使医药代表更容易获得信任和尊重，大大降低了公关的难度。认为学术推广不能带动销售的本质原因是其价值不能进行一对一的直观评价。决策者应该对此有清醒的认识，走出学术无用论的误区。误区二：专业化学术营销不如直接搞关系来得快。“还不如把投入市场的钱让我直接送出去呢”这是销售部的普遍认识。这种认识的本质原因是销售所处的立场不同，看问题的角度不同，销售只对当前的指标负责，只要完成本月、本季度或本年度的指标就能拿奖金，不考虑以后的事情，也不考虑全局的事情。但是企业家、营销副总不但要为今天负责，还要为明天后天负责，要考虑将如何这个产品做成大品牌，如何与后续产品进行无缝嫁接，如何延长其生命周期，如何以后转为OTC品种，如何在没有推广时也能维持大量的自然销售……直接做关系营销，有推广、有销量，结果是推广停、销售降。专业化的学术营销则不同，市场成熟后没有推广也会自然销售。关心公司短期利益和长远利益企业家、股东和高管团队一定要走出这个误区。误区三：搞学术就是要开学术会议。许多进行专业化学术推广尝试的国内企业，对这种营销模式缺乏深刻的认识，简单地认为开几场科室会、参加次全国会就是搞学术。没有想清楚开会只是形式之一，也没有想清楚开会讲什么、怎么讲、谁来讲、要传递的关键信息（keymessage）是什么，不清楚支持这些关键信息的证据是什么，医生习惯接受信息的方式是什么，带给医生的利益是什么，除了开会还可以做什么……这些“为什么”想不清楚，自然也说不明白，产生不了预期的效果。结果是改进不完善，改革不彻底，对专业化推广丧失信心。误区四：仿制药无法搞学术。这可能是国内企业最头疼的一个问题。那么仿制药能不能搞学术推广呢？能！以拜耳公司的“尼莫同”为例。“尼莫同”是治疗蛛网膜下腔出血的经典用药，但当时“尼莫同”已经在中国上市10年，进入了衰退期，市场份额已经被依靠关系营销不断成长的国内仿制品超越。拜耳（中国）公司意欲放弃该产品，但德国总部不同意。企业在对研究进展充分挖掘的基础上进行学术资源整合，提出了进军血管性痴呆市场的成长策略，学术推广非常顺利，销售业绩逐年攀升，从2001年的5000万元增长到2006年的1.2亿元。“尼莫同”重新夺回第一品牌的桂冠。对于同一类产品，策略的成功与否和它是进口药还是仿制药无关，谁先提出新的理论和概念，谁就理所当然地成为该概念的代表并获得先发优势。仿制品也可以做学术推广，企业高管一定要承认这个事实。误区五：中药无法搞学术推广。很多人认为中药的机理因为不能用西医理论解释，所以无法搞学术推广，这是国内医药营销人士的另一个误区。近20年来国际西医学界最认可的学术理念是循证医学（evidence-basedmedicine）,也就是不看原理、不看推理，就看结果。只要是大规模、多中心、随机双盲试验证实有效的，就是真有效。医学是实践科学，研究的方法在结果和推理两者之间更看重结果。所以，中药完全可以根据循证医学的原则做专业化推广。以岭药业的“通心络”、步长制药的“脑心通”、天士力的“丹参滴丸”，都是中药通过专业化学术推广获得成功的典型案例。二、专业化学术推广的四个升级做专业化学术推广仅仅走出以上五个误区还远远不够，还要做高端、做高级、做精细，需要做好以下四个升级。升级一：理念升级。理念升级包括化模仿为创新、化浮躁为严谨、化投机为务实、化透支信任为讲求道德。企业在产品研发和推广形式上都要创新，模仿也要进行创新型模仿，这样才有生命力。专业化学术推广是一种严谨和务实的模式，必须扎实地做，做好每一个细节。凭空杜撰理念来透支客户信任的企业不能长久，必须树立建品牌、护品牌的理念，有将企业做成传世经典的远景目标。企业对业绩的追求不能依靠对单一产品的透支，而应该做好产品生命周期的管理，做好产品线的延伸，做好产品结构的梳理。用金牛产品提供的现金培育明星产品，当金牛产品进入衰退期，变成瘦狗产品时，原来的明星产品又会成长为金牛产品，使企业产品形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局，以此来维持稳定的业务成长。升级二：内涵升级。专业化学术推广的内容不能只是罗列一些事实，那样不易于医生接受和记忆，必须做到有证据、有提炼、有概念。通过对医生和消费者的洞察，对竞争产品的分析，找到自己的竞争优势和市场机会，然后对学术证据进行结构化处理，提炼出核心观点和关键信息，在关键信息的基础上概括出新的概念，形成完整的逻辑关系，做出清晰的产品定位，这样的内容才能够打动专业的目标医生。升级三：形式升级。学术推广不是仅限于开会，而是进行整合传播，包括专业杂志广告、专业协会和专家公共关系的维护、临床试验的设计实施和推广、继续医学教育、征文活动、公益活动和事件营销、发起或参与政府的慢病防治计划和流行病防治计划、争取临床治疗指南的修订等。这些传播方式的有效运用不但能建立品牌形象，对销售的拉动作用也非常显著。杨森制药为治疗足癣的产品度身定制了在医院内免费查足的《护足周》大型公益活动，每年一届坚持至今收到非常显著的推广效果。而有一段时间，为了提升中美史克“肠虫清”因为城市市场萎缩而导致逐年下滑的销售业绩，企业与国家相关部门合作，对全国200个县的中小学校进行寄生虫的普查和治疗，当年提升销量37%，不但获得了企业效益，也获得了社会效益。专业化学术推广的形式很多，关键是要遵循专业性、权威性、有效性的原则。值得一提的是，专业化学术推广和患者教育并不冲突，只要不违反处方药不能做广告的法规就可以。强生新产品Cypher支架上市前，专业市场上支架的竞争已经达到白热化的程度，业内不时有因为激烈竞争而导致的恶性事件被媒体曝光，而Cypher支架的价格又是最贵的，4.6万元人民币一个，是其他品牌的2~4倍。根据这种背景，当时强生Cordis制定了主要面向患者传播的营销原则，让患者自己选择产品。通过软文、讲座、院内宣传和数据库营销等方式，使Cypher支架上市6个月就成为第一品牌，成为业内第一个做患者教育并大获全胜的经典案例。升级四：素质升级。要做好专业化的学术推广，要求营销人员要有四方面的能力：医学专业能力、市场掌控能力、传播策划能力和公关能力。目前国内做处方药营销的同道们，大多数还仅仅局限于公关上。建立健全市场部的职能，组建强大的专业化推广团队，建立持续学习和培训机制，借助于专业的第三方服务公司等都是重要而急迫的工作内容。专业化学术推广模式不是外企的专利，国内企业只要有严谨务实的态度，有立足长远的气度，留住人才，用好人才，走出误区，做好升级，就一定能够做好学术推广。哪家企业能最快做好准备，就能在越来越规范的市场竞争中赢得先机，就有可能做成基业长青的传世企业。  
六、北京港澳国际医务诊所
北京港澳国际医务诊所位于港澳中心瑞士酒店办公楼八层、九层，自1993年6月成立至今已有26年历史，是一家拥有高素质医疗团队、先进医疗设备、优雅就诊环境的国际性医疗机构。自成立伊始，就一直致力于为国内外人士提供疾病诊治、疾病预防和健康保健等全方位、高质量、国际化标准的医疗服务。诊所开设有全科、口腔科、专家会诊、妇科、儿科、外科、眼科、皮肤科、耳鼻咽喉科、中医科等多科室医疗服务项目，并配备药房、化验室、彩超、X光影像、观察室等辅助科室。诊所近百人的各科专家及护理团队，全部来自于本市各大著名医院及归国医务工作者，具有高水准的专业医疗素养和丰富的临床经验。诊所与多家国内国际保险公司合作，共同提供便捷的保险理赔直付服务。
6.3变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更，此种变更应该经过策划并系统地施行。组织应考虑以下几点：a）变更目的及其潜在后果；b）质量管理体系的完整性；c）资源的可获得性；d）责任和权力的分配或再分配。【理解】（1）质量管理体系变更主要在以下几种情况出现：①工程变更之后。②内审之后。③管理评审之后。④纠正预防措施之后。⑤风险评审之后。⑥目标与方案评审之后。⑦数据分析之后。⑧管理例会之后。⑨品质异常或客户投诉。（2）质量管理体系出现变更后要走文件变更流程。（3）此条款要整合在文件记录过程中。【作用】（1）质量管理体系是动态的，文件一年都没有变更过的质量管理体系作用不大。出现异常情况、目标没达成、客户不满意时一定要变更公司的质量管理体系。只有变更，文件才有改善的基础，才能培训新员工，让员工对制度、标准、规范有一种敬畏感。（2）未变更的文件没有使用价值，员工也不会心存敬畏，关键要制定一套合理的流程制度，让大多数员工认可。【落地】（1）所有的品质异常单、8D报告、客户投诉报告、不符合报告、整改通知单、纠正预防措施单都要评审文件如何修改。文件修改后，要组织相关人员培训、考试。小问题几个人找个地方讨论，大问题必须在会议室进行评审，讨论出对策，必须考虑文件是否需要修改。（2）变更要走变更流程，不可直接改文件，否则质量管理体系会很混乱。后续文件使用混乱会导致浪费，大量的无效工时要公司买单。文件变更运作要领是：责任人填写变更申请单，把改好的文件签字交给文控人员。文控人员把文件编号，做成文件清单，确认文件需要发行的部门和份数，把文件复印，盖受控章，填写文件发行回收记录表。使用部门签收，旧版回收，文控人员签字，旧版副本作废，正本盖章保留半年。（3）如果只需要发行电子文档，就把纸质文件盖章扫描，扫描件发给使用部门，旧版副本电子文档删除，正本保留并标示，文件发行回收记录使用人签字。【模板】（1）程序文件××-02-22文件记录控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-10纠正措施控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（4）程序文件××-02-11内部审核控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（6）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】
第八章从小趋势到微创新
卖牛仔裤、卖手机，到底和卖药有什么区别张瑞先生的五张表，是我们读懂医药产业发展规律的金钥匙药师帮遭药企集体封杀，背后的逻辑很简单在线化学术推广，是药企弯道超车的绝佳途径医药行业到底发生了什么焦虑成为最近三年医药行业从业人士状态的一个写照，这背后的原因是什么？要弄清楚最近三年中国医药行业到底发生了什么，要从9年前的中国医改开始讲起。三医联动是新医改的核心。始于2009年的新一轮医改，经过了9年多的探索，基本确立了“三医联动”为核心的改革路径。三医联动是针对医疗机构改革（先是基层医疗机构后是城市公立医院）、医疗保障制度改革（基本医疗保险覆盖13.5亿人）、药品生产流通的体制改革。换个说法，就是分别从药品的研发生产和流通方、药品的使用方、药品的支付方三方联动，共同推进深化医疗卫生体制改革。随着医保的全民覆盖和重大疾病医疗保险的全覆盖，中国织成了全世界最大的医疗保障网，近三年新医改明显提速。取消药品加成，推动城市公立医院综合改革，在巩固前4批试点成果之后，2017年两办开始全面拉开城市公立医院“零加成”“药占比”两大主线的药改。福建两票制试点取得成功后，2016年国务院提出两票制的改革路径，2017年正式拉开序幕，2018年席卷整个医药行业。尽管有人批评政府医改不是药改，但新医改的目标就是医药分家，医改、药改、医保支付改革本属于一盘大棋，看得懂后手才能准确理解医改。产业链的上游，从GMP、国家局飞检、鼓励药品创新审批、仿制药一致性评价、药品注册制度改革，倒逼国内企业提升药品生产质量，提升药品研发竞争力。严打商业贿赂，封堵代金销售，公立医院的院长和医生被纳入国家监察系统，营改增和金税三期，药企合规营销和药代备案，把医改从宏观拉进了微观，从整体拉进了局部。随着2017年中国完成医保全覆盖，医保费用支出的增速远超收入的增速，结余率大幅下降，资金池不断缩水，医保控费开始在“三医联动”改革中唱主角。医保局挂牌成立，执“三医联动”之牛耳，民间自发组织的炮轰“神药”事件，辅助用药目录成为“杀猪榜”，临床路径管理开始成为处方药营销的最重要市场准入工作。
第五章 如何开展服务营销
“顾客就是上帝”、“以消费者为中心”、“服务制胜”等有关服务的口号，尽管已在中国市场喧嚣了几十年，但真正将服务营销提高到一个战略的高度，并将之当作企业赢取最大多数化顾客和顾客忠诚的一项重要工具、进行具体落实的企业却又少之又少。但值得欣慰的是，从惠普等企业身上，看到服务营销所创造的利润已经占到一个企业总体利润50%以上的许多国内知名企业，都已逐渐清楚地认识到服务就是品牌、就是顾客满意度与忠诚度、就是竞争力、就是利润。如以海尔等家电企业为代表的服务由技术到理念的升级，如各种售后服务中心、顾客意见处理中心等部门及免费服务电话、总经理投诉电话等服务营销工具的设立……可以看出，服务就是双赢的工具，它并不仅为客户服务，更重要的是它也在为企业自己的赢利服务。但对弱势品牌而言，具有资源不足这块短板，又该如何开展自己的服务营销呢？这首先得从一些观念说起。
  
    
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