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（三）授权IP：将品牌特色与热点IP结合起来
品牌除了利用人类沉淀几千年的历史文化符号来开发原创IP产品，也可以从古今中外优秀的原创优质IP形象中获得授权开发，就是获得热点影视剧、热点动漫中的形象授权来开发产品。借助热点IP获得授权，要注意以下三点：（1）开发的产品或者形象要符合人类美好的情感载体，才能获得IP内核带来的红利。如图3-2所示。图3-2黄金子弹头饰品与QQ表情首饰黄金子弹头产品，就是借助《战狼Ⅱ》的火爆开发的硬金产品。为什么没有火爆全国？因为子弹在大家的心智中是凶器，不能代表人类美好的情感符号。虽然个性另类，但畅销很难。也有开发骷髅头的吊坠产品，材质要么是足金的，要么是足银的。产品不美观，但它附加了“死了也要爱”的情感表达，有人愿意佩戴，就是另类的个性表达。腾讯的QQ表情在10年前绝对是热点，现在新生代不玩QQ表情，玩原创动图。现在开发QQ表情饰品，就是“起了个大早，赶了个晚集”。另外，我觉得表情符号只是社交的道具，无法承载人类美好的情感寄托。生产企业虽然取得了授权，但很难打造成功的IP产品。（2）借势的热点IP要全民熟知，不要太小众，否则热不起来。诸如迪士尼的最新、最卖座的影视作品动漫形象的授权，或者好莱坞经典系列大片的主角形象、产品植入授权，这些作品都是经得起全球观众的检阅和熟知的，如米老鼠、唐老鸭、白雪公主，这些形象深入人心，相关的IP产品开发就容易成功。珠宝行业也曾推出了米菲兔系列、彼得兔系列IP产品。产品也只在局部地区旺销主要原因是这些IP动漫剧没有被全民熟知。在很多三线、四线、五线城市，很多用户没有看过这些作品。（3）获得授权的IP产品，或者在热点IP影视剧中植入产品，要与品牌巧妙匹配嫁接。因为热点总会过时，只有将品牌优势与IP影视剧进行嫁接，这个IP产品作为品牌特色，才可以被用户记住，方可享受IP的红利。如图3-3所示。图3-3明牌珠宝的十里桃花铂金产品和黄金产品明牌珠宝曾经借助《三生三世，十里桃花》这个热点影视剧IP，并开发了桃花系列产品，在热播的时候，桃花系列产品是旺销的。这个剧很快被新剧替代，但桃花系列和明牌的品牌资产没有匹配，再享受红利就比较困难。曾经的爆品可能就成为昨日黄花。莱绅通灵曾斥资打造一款IP影视剧《克拉恋人》，就将品牌资产（突显钻石这个品类）与剧本进行嫁接，同时将开发的新款产品与主角进行匹配。在影视剧的红利期结束后，仍然被用户记忆而实现产品的动销。爱丽丝珠宝赞助《爱丽丝梦游仙境2》进行IP产品的授权开发和植入，就是成功的例子。这个品牌与IP影视剧有天然的强关联性。港福珠宝也曾借助《变形金刚5》打造了荣耀系列IP产品，但是产品的造型、寓意与影视热点《变形金刚》IP内核匹配度不够，未能广为人知；赛菲尔借助《神奇马戏团》开发的系列动漫形象IP产品，因为《神奇马戏团》的内容不被大众广为熟知，对产品的火爆缺乏助推。借助热点影视剧开发火爆的IP产品，有两个要点：​ 这个IP要热，热到其形象与符号的象征意义被目标用户所熟知。​ 这个IP要与品牌有很好的关联性，这个关联性包括产品造型、名称、寓意和产品在剧中出现的次数，或者品牌特性与IP有一致性或强关联性。
四、具体怎么开拓缘故客户
八个字：如实表达，不卑不亢。很多人会想，看了这么多，终于看到了重点，到底有什么方法或者技巧。我只想说，没有技巧，就是真实地表达想法就好。对待至亲，可以直接告诉他们应该配置什么保险，甚至有的直接帮忙买。对待强联系的缘故，每个人都私聊通知自己身份的转变，介绍自己的职业与公司，以及自己能提供哪些帮助，不卑不亢，告诉大家有需要联系，后期不会过多打扰。对于弱联系，我建议写一篇真情实感的官宣文发到朋友圈，让大家知道你的新身份，也让大家看到你的成长。
第四节 只有持续改善，IE才有用
没有改善文化，再好的改善技法恐怕会被束之高阁，因此企业必须追求及建立“不安于现状，常怀有疑问，不断地寻求更好的工作方法的持续改善的文化氛围”。所谓的改善，其对象不是必须是那些显著的、大规模事物，而是在每天的工作中，将日常工作中的浪费（无价值的工作）、不合理、勉强地事项、成千上万的“小事”、“小地方”改变得比以前更好时，整个企业就能达到提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。在国内的企业普遍一种现象，中基层人员认为要想有改善、变革都是领导的事，观望高层拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。结果中基层人员长期不进行改善、创新，始终不能提高专业职业技能，职业素质提高缓慢。高层认为员工素质不够高，高层制定极其具体庞大复杂的目标与考核体系，每一次的改善、创新、变革需要高层亲历亲为，但基层员工积极参与不多，仅仅被动接受上级行事。在这样的企业环境中，“人”得不到重视，所有的管理基本方法，不论是IE、QC统计方法等等最终不能在企业得到真正应用。那么在世界一流的企业为什么能充分应用管理工具呢？高层营造持续改善的文化，企业只定数个宏观目标，几个重大事项，具体计划与落实主要由中层管理人员落实。每个中层管理人员每4~6个月，必须主动申报管理革新大课题（或称焦点课题），由高层审核其课题计划的可行性等。推进过程确认进度，完成时评价成果，评价标准化与实际控制是否能持续保证成果。每半年定期举行管理革新大会，汇报管理革新大课题，接受大家的评价，同时展示水平。在平时每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门基层员工的改善事例，给基层员工一个展示的舞台。在公司大多数工段（车间）每月都有改善创新展示，并嘉奖与奖励有典型改善的员工，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。中层管理者在完成管理革新大课题过程中要关爱自己下属，经常深入到现场，了解问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善案例，然后用这些实际“活”的知识来亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养，这样中层管理者的管理革新大课题在众多人的共同努力下，以团队推进的方式完成。不论是精益生产（JIT）、6σ管理、全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM），其核心是动员全员推进管理革新大课题（或称焦点课题），使整个企业能达到提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。这些管理体系经常要用到的基本分析工具其实就是工业工程（IE）、QC统计技术、VA价值分析等技术一个企业没有持续改善的文化，不尊重员工，所有的管理工具必然“大打折扣”。只有不断持续改善文化IE才有用。
二、成本比较分析
对各维度或维度组合的成本进行比较分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的成本，如表6-20所示。表6-20各"货物类型+路由"的成本相应的比较如图6-12所示。图6-12各"货物类型+路由"的成本比较柱图
八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用 BLM》
（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径： l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。 结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
二、总部职能部门定位为服务中心
企业平台的共享服务，需要重新定位企业平台总部职能部门的组织角色，即总部职能部门定位为服务中心而不是权力中心。具体为几个特点：第一，为公司高层提供专业参谋服务。第二，为下属阿米巴组织提供专业指导服务。第三，依据公司授权，对下属阿米巴组织的经营过程实施专业监管。第四，为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行。一般而言，业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业平台总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共性服务，以及制定业务目标、评价标准等。
一、流程成熟度模型起源
万物皆有源，流程成熟度模型也不是天然早有的，是经过较长时间逐渐演变过来的，它的源头是软件能力成熟度模型（CapabilityMaturityModel，简称CMM或SW-CMM）。说起软件能力成熟度模型（CMM），如果不是专业从事软件（信息）相关的工作未必知道，相比而言，听说过软件能力成熟度模型集成（CapabilityMaturityModelIntegration，简称CMMI）的可能要多点。CMM是CMMI的源头，有代际差。软件能力成熟度模型（CMM）源于美国卡内基梅隆大学软件工程研究所，1987年被成功开发出来，是国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。软件能力成熟度模型（CMM）分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。它为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软件工程过程改进的成果，吸取了以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架；它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序，一步一步做好这些工作而使软件组织走向成熟。软件能力成熟度模型集成（CMMI）是在软件能力成熟度模型（CMM）的基础上发展而来的，基于美国国防部的一个设想，卡内基梅隆大学(CarnegieMellonUniversity)下的软件工程研究中心(SoftwareEngineeringInstitute，SEISM)以及美国国防工业协会(NationalDefenseIndustrialAssociation)共同组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的，并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。软件能力成熟度模型集成（CMMI）共有5个级别，分别是：一级为初始级、二级为可管理级、三级为已定义级、四级为量化管理级、五级为优化管理级，数字越大表示成熟度越高，高成熟度等级表示有比较强的软件综合开发能力。这个等级评估已经成为业界公认的标准，CMMI的证书成了一个公司能力和形象的标志。软件能力成熟度模型集成（CMMI）不仅仅促进了软件行业的管理提升，也给其它管理实践提供了管理方式和模型参考，后面陆续发展起来的流程成熟度模型大多是参考这个模型逐渐建立起来的。
二、微信营销的出路
有的人注册了好几个微信号，然后把每个微信号的5000人名额用满，这样就可以积累数万人。然后，针对这些人进行推送或者在朋友圈发广告。人们把这叫作微信营销。这是微商通常的做法。在这里，我不谈这些个人的微信营销，而谈公司组织的微信营销。公司的微信营销不同于个体微商的营销，因为组织有目标。而微商的目标是个人自己的行为，这和企业的组织行为是不一样的。微商更像企业的销售员。1.公司微信营销的目标：以品牌传播为主，销售为辅微信生态中盘踞10亿位用户，微信的品牌传播对于企业越来越重要。根据大数据分析，现在手机流量占到互联网流量的70%，而微信和QQ是手机中占用粉丝时间最长的系统应用，尤其是微信能占到手机用户70%的时间。总体估算，微信在互联网营销时间的占比高达50%。微信营销成为互联网营销的重中之重，在重要性上超越了其他互联网营销，如搜索营销、点评营销。图1-13快营销连接图微信营销的第一目标是品牌传播。品牌传播的方式有三种：一是公众号内容传播，二是微信精准广告，三是社群引爆。做好微信营销，需要专业化运营，尤其需要专业化团队。目前来看，微信营销是非常有效的社交营销方法，其专业化程度要求也越来越高。2.选合适的自媒体人才玩好微信，需要专业的自媒体人才。选拔标准：（1）内容原创能力（2）品牌营销基本常识；（3）非朝九晚五的打工心态，喜欢碎片化工作。3.制定合理的KPI很多中小企业将粉丝转化的销售量作为目标，这是愚蠢的；也有的把粉丝增长作为考量目标，导致刷粉和内容娱乐化，与品牌传播背道而驰；也有的把公众号做成了“搬运工”网站，到处粘贴文章，直接推送，这是忘记了做公众号的初衷，为粉丝而粉丝，是本末倒置。什么样的KPI才合理？品牌传播导向的KPI设计才合理，如表1-1所示。表1-1品牌传播导向的KPI设计定性类指标（权重）定量类指标（权重）原创力30%阅读量20%参与度30%粉丝增量20%4.加强内容输出能力自媒体团队的内容原创能力，直接决定公众号的传播力。企业公众号的传播，依赖于内容团队的兴趣和品牌传播方向的一致性。能写、能编、能玩、能讲故事，这就是完美的自媒体团队。5.发动全员营销对于微商来说，他们早已做到全员微信营销，赤膊上阵，生龙活虎。但是，对于传统企业来说，微信营销常常是市场部的事，大部分员工袖手旁观。曾记否，新浪微博上线后，发动新浪员工全体去拉人，邀请朋友、亲戚、同学一起来微博玩，正是那次全员运动，为微博快速积累了火种，使得新浪微博最终成为微博的代言名。今天，很多企业还在考虑是否利用微信来延伸自己的生意，这种思维其实已经很落后了。落后的思维，必然被互联网先进思维所替代、所抛弃，也成为企业发展的桎梏。可以说，90%的企业可能输在思维模式这一关。全员微信营销凝聚了一种士气，员工的朋友圈是最有影响的自媒体，私空间变成企业宣传空间就是一种态度。人人都是自媒体。流量由平台融入个人手上，你若能利用这些私人流量，就为公司省了很多广告费，同时也帮助员工将流量转化为效益。因此，企业可以利用工具来帮助企业实现全员微信营销，并且从文化上鼓励员工主动参与，做到既分享企业新闻，同时又不打扰私人朋友圈。6.老板重视自媒体老板重视的事情，就是企业重要的事情，也是员工最上心干的事。自媒体也是如此，很多老板一直对自媒体有偏见，尤其是不喜欢微信，当然在公司营销方面必然忽略这块。越不重视自媒体的企业，老板投入就越少，就越选用平庸的人；老板越重视自媒体，越愿意投入人力、物力做好自媒体，当然越容易丰收。
第八节如何发现新的动销方法
产品在终端绝对不会无缘无故卖得好，或者卖得差，一定有原因。所以找到卖得好的原因，就是在寻找产品快速上量动销的方法，我们可以从以下几点中找到原因。1.问老板让老板只用一句话说出消费者选择你而不选择竞品的理由，这句话一定是你的品牌在市场取得优势的根本原因。在OTC销售中的运用，其实就是找产品或者服务的差异性。转换一下，针对药店诊所老板，说一句话让药店诊所老板选择和你合作而不是和竞品合作。针对患者，说一句话为什么要用你的产品而不是选择竞品？比如退热药，可能会说你的产品“退热不反弹”，值得大家思考。2.寻找销售冠军销售冠军之所以能够成为销售冠军，一定是他有意无意间对消费者说对了什么，掌握了能够快速拨动用户心弦的技巧。在培训中经常提到这个办法，从两个层面来讲：首先，开发客户的层面。当你觉得客户开发难的时候，而矮子里面拔将军，一定有做得好的销售人员，他们用哪句话、哪种方法打动客户，使客户愿意进货，我们要学习。其次，从店员推荐和医生处方的角度来讲，店员卖得好也有原因，我们要提炼出来。医生处方也是同样的道理，医生为什么愿意处方这个产品，他们都卖给了哪些患者，提炼出来后快速复制，告诉其他店员和医生，让大家掌握这个方法。3.访谈忠实用户听听他是如何向别人推荐你的品牌的，他一定有一个选择你而不选择别人的理由（无论是功效的还是情绪的)。经常购买我们产品的消费者或者大疗程购买我们产品的消费者，我们要进行追踪，他为什么选择我们的产品，他是如何给别人推荐的。在OTC的销售中，我们始终要坚持把打造样板和从样板中寻找动销的规律作为重要内容。样板客户、样板市场、样板业务员、样板终端、样板店员/医生、样板消费者六个样板的打造对OTC终端动销工作有重要意义。
1.“9.11”
1906年9月11日，群众大会如期召开。来自德兰士瓦各地代表参加了此次会议。会议各项决议的框架是我帮着定下的，但坦白地说，我自己也不清楚这些决议的影响，更无法预料会有什么后果。租来的老帝国剧院里人山人海。从每张脸上我看得出，大家都期待着能有些不同寻常之举，或发生些不同寻常之事。大会主持人是德兰士瓦英属印度人协会会长阿布杜尔·甘尼先生（ShethAbdulGani）。他是最早定居德兰士瓦的印度人之一，也是著名的玛曼德·卡萨姆·坎茹丁公司（MamadKasamKamrudin）约翰内斯堡分公司合伙人兼经理。大会通过的各项决议中，最重要的就是著名的第四项决议：印度侨民郑重决定，坚决反对《法令》；如反对无效，《法令》成为新法，不管受何惩处也绝不服从。大家悉心听取了我对该项决议的全面解读。会上用的是印地语和古吉拉特语；（P.161）所以与会人员都能听明白。个别不懂印地语的泰米尔人和泰卢固人自有他们的同乡给他们翻译。决议提出后，包括哈吉·哈比伯先生（ShethHajiHabib）在内的几位发言人先后予以附议支持。在南非侨团里，哈比先生也是经验丰富的元老级人物，他的演讲慷慨激昂。激动起来，他甚至说神明在上，我们必须通过这项决议，绝不能怯懦屈服于如此有辱印度国格的法律。接着他郑重地以神灵之名发誓自己绝不屈服，并建议与会众人从善如流。其他发言人亦都慷慨陈情，振聋发聩。哈比先生在发言时忽然立下郑重誓言，当时我吓了一跳，谨慎对待。那时我才充分意识到自己和侨团的职责所在。此前侨团也通过了不少决议，然后根据进一步反思或新的经验进行修正。通过的决议做不到人人遵守的情况也有。在公共事务中，决议通过了又修改，通过了却做不到实属平常，（P.162）哪儿都一样。但之前还没谁在公共性决议中起用神的名号。在抽象的层面，决议和以神的名号发下的誓言并无任何区别。智者在深思熟虑之后做出决断，绝不会有丝毫背离。对他而言，理性的决断丝毫不轻于在神的见证下许下的誓言。不过世人觉察不到抽象的原则，他们觉得寻常的决心和直面神灵发下的誓言，二者天差地别。平日里谁要下了决心没遵守，也不会自觉羞愧；可谁要是违背了对神的誓言，不单单他本人羞愧难当，还会被别人视为罪人。人们对决心和宣誓所想象出来的差异甚为根深蒂固，所以谁在法官的面前宣誓但却做了伪证，就会被视为犯罪，要受到严厉惩处。当时我满脑子都是这些念头，以前我也向神发过很多誓，并从中获益良多，所以一听到哈吉·哈比伯先生要大家宣誓，就吓了一大跳。我马上想到这么做可能有什么后果。但最终热情让我放弃了困惑。（P.163）虽然会上我本人无意发这么一个誓，也不想让其他人这么做，但我还是热烈赞成了哈比先生的建议。只不过与此同时，我觉得应该向大家说明各种后果，说清楚何谓一诺千金。如果大家都清楚了，但还是自愿宣誓，那就应予以鼓励；否则我必须认为大家还未做好准备，无法承受神的终极考验。于是我向主席申请，在会上解释哈吉·哈比伯先生这一提议意味着什么。主席欣然同意，我起身向全体发言。以下是今天能记住的当时发言的大意：“本人希望向大会说明，这项决议与我们迄今为止所通过的其他决议有很大不同，决议通过的方式也很不一样。我们现在做出的这项决议意义极其重大，能否彻底贯彻决议将决定我们在南非的存亡。我们的朋友提出以向神宣誓的方式来通过此项决议，这既是创新之举，也是郑重其事。我来开这个会，没想过要以这种方式通过决议；这是哈吉·哈比伯先生的提议，责任也由他来承担。（P.164）我向他表示祝贺。我是极为赞赏他的提议，只是诸位若要采纳此建议，就要和哈比先生共同担此重责大任。故而诸位必须对此责任有所了解，我既身为侨团顾问，侨团公仆，就有义务要给大家解释清楚。”“撇开印度教和伊斯兰教对神在叫法上的不同，我们信奉的都是同一个神。以神之名或在神的见证下宣誓绝非儿戏。发了誓却违背誓言必将人神共愤。我个人认为，要是违背了自己深思熟虑后所发的誓言，就不是个男子汉。掺上水银的铜币一文不值，被人发现用假币会受到法律惩处；同理，轻许誓言而违背誓言之人就是个稻草人，今生来世都要遭报应。现在哈吉·哈比伯先生让大家发的是一个重誓。在场的都是心智健全的成年人。大家也都一把年纪了，见多识广；很多人还是群众代表，担当过大大小小的职责。（P.165）所以在场各位谁也不能说发誓的时候自己糊里糊涂。”“我知道，不能轻许诺言。信口许诺之人肯定会栽跟头。但要说南非印度侨民史上有过什么危难关头要大家做出承诺，眼下就是这样的紧要时刻。要采取重大措施，确实需要小心谨慎，三思而后行。只是谨慎和犹豫也得有个度，眼下的情形已经容不得我们反复掂量了。政府已经撕破脸皮。我们已经火烧眉毛了，若还是坐以待毙，不敢赴汤蹈火，只能说明我们卑贱懦弱。因此，此时此地我们应当立下誓言。只是每个人必须考虑清楚，自己是否有立誓的意愿和能力。这种性质的决议不能以多数表决的方式通过。它只对宣誓人有效。宣誓也不是为了对外界起什么作用。大家不用费心去想我们的誓言是否会影响地方政府、大英政府或印度政府。每个人要做的只是扪心自问，（P.166）如果内心声音确保你的力量足以坚持到底，那就立誓，也只有这样的誓言方能硕果累累。”“现在我讲一下可能出现的结果。最好的情况是，大多数印度人都立誓抵制《法令》，而且立誓者都言而守信，那么政府可能不会通过《法令》，就算通过了，很快也会予以废除。很可能我们不会遭罪。不过立誓之人既要积极乐观，也要做好最坏的打算。所以我也想和大家说说我们眼下斗争可能出现的最坏的情况。今天到场的有三千人，假设绝大多数都当场立下誓言，可是余下的一万名同胞不愿立誓，那我们一开头就闹了个大笑话。还有就是，虽有过警告，但可能有的人立了誓，可一遇到考验就动摇了，这样的人可能还不在少数。我们可能会坐牢，在牢里受尽羞辱。我们可能要忍受饥肠辘辘，酷暑严寒。政府可能会对我们横征苛役，粗暴的牢头对我们鞭笞加身。如果最后就剩下几个人抵抗，政府还可能会对我们罚以重金，把我们的财产没收拍卖。（P.167）今天我们丰衣足食，明天有可能变得一贫如洗，还可能会被驱逐出境。在牢里挨饿吃苦，会有人生病，甚至会有人死掉。简而言之，凡现在能想到的种种困难我们可能日后都要经历。要问我斗争何时才会结束，如何才能结束，我只能说如果整个侨团勇敢坚定地面对考验，终点就不远。如果我们大多数人畏难而退，那么斗争将是旷日持久。但我敢大胆确定地宣告，哪怕只有寥寥数人坚守誓言，我们的斗争也只会有一个结果，那就是胜利。“我再说几句自己的责任。在告诫各位立誓之后可能随之而来的风险的同时，我也请求各位一道宣誓，我很清楚自己在其中担负的责任。今天在座的不少人可能会出于一时激情满怀或义愤填膺而立下誓言，但之后却因严酷考验动摇，只有少数人能坚持到底。即便如此，对我只有一条路，那就是宁死不屈。虽然不太可能，但就算所有人都退缩了，（P.168）只剩我一人直面困难，我相信自己也绝不会违背誓言。请各位不要误会。我这么说不是出于虚荣，我只是想警醒各位，尤其是坐在台上的领导们。我想恭敬地建议，如果你在孑然一人时无意愿或无能力坚守立场，就不应立此誓言；而且你应该在此决议提交大会表决之前，在与会人员宣誓之前表明反对，别让自己参与表决。虽然我们将集体宣誓，但千万不要认为有一个或多个人背弃誓言，其余人就再无遵守誓言的义务。每个人必须先要充分认识到自己的责任，然后才独立自主宣誓，清楚地认识到无论他人怎么做，自己至死都要遵守誓言。”说完这番话，我坐下来。与会人员听着我的每字每句，鸦雀无声。随后其他领导也做了发言。他们都详细讲到各自的责任和听众的责任。会议主席也站起身来，向大家说明形势。最后全体起立，举手向神宣誓，即便《法令》成为法律也绝不服从。行笔至此，我脑海中又浮现出当时的场景，终生难忘。（P.169）侨团的激情真是热火朝天。结果第二天剧院就出了点事，一场大火将其付诸一炬。次日朋友们告诉我这个消息，大家全都拍额称庆，觉得这是个好兆头，预示着《法令》也会落得剧院一样的下场。我从来不信什么预兆，所以对这个巧合也没多想。现在提起来也只是为了证明侨团的勇气和信念。这两种高尚的品质，读者们在接下来的几章里会看到更多的证据。
中编 说服天下的基本方法——纵横捭阖十二篇
纵横之学，足以说服天下，持急扶倾，化干戈为玉帛，是救世之仁术！公元前475年至公元前221年，中华大地处于战国之世，经过春秋时代举不胜举的兼并战争，西周王权愈来愈衰弱，统一的封建诸侯体系土崩瓦解，只剩下秦、齐、楚、燕、韩、赵、魏七个大国。处大争之世，各国间的外交成为当时政局的重要因素。在这一历史大背景下，纵横之士往来于大国之间，游说天下，纵横之学大盛！《淮南子·要略》记述说：战国的时候，六国诸侯处于不同地域，为大水阻碍，被高山隔绝，各自为政，守卫着分裂的土地，掌握着他们的政权，擅自发布政令。下面没有诸侯之长，上面没有天子统治。用武力相互争夺，胜者为尊。他们依仗盟国，约定能够招致的重兵，剖开符契连结远方的援兵，用来防守自己的国家，保卫他们的社稷。这种情况下，纵横长短之术产生了。（原文：晚世之时，六国【秦以外山东六国——笔者注】诸侯，溪异谷别，水绝山隔，各自治其境内，守其分地，握其权柄，擅其政令。下无方伯，上无天子，力征争权，胜者为右，恃连与国，约重致，剖信符，结远援，以守其国家，持其社稷，故纵横修短生焉。）“纵横”在当时的天下大格局中有着特殊的含义。纵，也称“合纵”，指外交战略上齐、楚、燕、韩、赵、魏六国联合对抗强秦；横，也称“连横”，指外交战略上秦国分化六国，使其服从秦国而个个击破。所以《韩非子·五蠹》中说：“从（同“纵”——笔者注）者，合众弱以攻一强也；而衡（通“横”——笔者注）者，事一强以攻众弱也。”纵横之术又称“纵横捭阖之术”或“纵横短长之说”。这是因为“捭阖”和“短长”一如医家之阴阳，兵家之奇正，是用来表示事物相生、相胜的“大象”，并在此基础上展开整个理论的阐释。《汉书·张汤传》有：“边通学短长,刚暴人也,官至济南相。”东汉学者应劭（约153~196年）注曰：“短长术兴于六国时，长短其语，隐谬用相激怒也。”三国时期，魏人张晏注曰：“苏秦、张仪之谋，趣彼为短，归此为长，《战国策》名长短术也。”纵横捭阖、纵横短长，表面上只是阴阳相对的两个概念，但在现实中却可以以简驭繁，应变无穷。银雀山汉简《奇正》中说：“天地之理，至则反，盈则败，日月是也。代兴代废，四时是也。有胜有不胜，五行是也。有生有死，万物是也。有能有不能，万生是也。有所有余，有所不足，形势是也。故有形之徒，莫不可名。有名之徒，莫不可胜。古圣人以万物之胜胜万物，故其胜不屈。”兵家用兵奇正无穷，纵横家言说捭阖、短长亦无穷，皆能实现“胜万物”的目的——其具体运作，学人当在本编中细致揣摩体会。
六、品类占位的关键要素
品类占位要取得成功，涉及四个关键要素。1.站得准：这是品类占位的核心，意味着企业要给消费者一个购买的理由，也就是明确品类的核心价值。这个核心价值必须与目标消费者的认知和需求紧密匹配。比如王老吉，将凉茶这一原本只在广东地区流行、消费者认知度不高的品类，通过“怕上火喝王老吉”这一核心价值的提炼，让全国消费者接受了凉茶。六个核桃提出“经常用脑，多喝六个核桃”，也是找准了产品与消费者需求的契合点，给消费者提供了购买的理由。如果品类站不准，后续的工作就都难以开展，整个品类战略可能就会失败。2.站得先：企业要抢先进入消费者的心智。以卫龙辣条为例，虽然辣条的开创者可能不是卫龙，但卫龙首先让消费者将辣条与自己的品牌联系起来，成为辣条的代名词。这与品牌的传播密切相关，企业需要通过有效的传播手段，让消费者知晓自己的品牌和品类。同时，产品还要能够让消费者见得到、买得到，这样才能真正占据市场。3.站得广：也叫站得快，指的是品牌的市场覆盖要广泛。以法式小面包为例，开创者三辉麦风虽然做到了站得准，但由于其生产基地局限在汕头，产能和渠道覆盖不足，而盼盼在全国有9个生产基地，并且构建了强大的渠道覆盖面，最终盼盼成功占位法式小面包这一品类。常温酸奶的开创者是光明乳业的莫斯利安，但光明的核心渠道主要在华东地区，而伊利凭借全国性的渠道优势，迅速布局下沉市场，使得安慕希后来居上，成为常温酸奶品类的领导者。这两个案例都说明，如果品牌不能做到广泛覆盖市场，即使前期有优势，也可能被竞争对手超越。4.站得稳：企业在占据品类优势后，要能够持续保持领先地位。在调味品行业，味极鲜酱油品类由味事达推出，早期味事达在部分市场取得了领先，但后来海天发力，重新抢占了市场，成为味极鲜酱油的老大。蚝油品类原本由李锦记开创，但海天后来居上，成为蚝油市场的领导者。这些案例表明，企业如果没有持续提升在品类上的影响力，构建竞争壁垒，就可能被其他企业超越。只有站得稳，企业才能长期享受品类带来的红利。
  
    
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