热门：快消品零售营销老板
一、互联网时代，品牌消亡
品类消亡，品牌无存第一，品类生存时间会较长。如果你认为100多年的可口可乐历史还不够长，你可以相信中医了，几千年历史，你总该相信吧。西医的历史才100年，算是一个新品类吧，但中医也没死啊。可口可乐的销量是在缓慢下滑，退一万步说，它的市场规模和消费群还是非常巨大的。有人会说，诺基亚手机才二十年就不行了，通信业的发展时间不过100多年，移动通信的时间就更短了，满打满算也就30年。说实在的，诺基亚已经干得很不错了。可惜，科技行业技术日新月异，品牌、品类是以技术为核心驱动的，诺基亚是大企业病，缺乏对环境和市场的感知。要说输是输给了自己，而不是苹果和其他智能手机。另外，在大单品的推出上，聚焦核心产品上，诺基亚也犯了很多错误，下一篇专门讲大单品和爆品时再分析。第二，不要静态地理解品牌和品类的关系。消费者用品类思考，用品牌选择；让品牌成为品类的代表，这些标志性的话语，反而成了中国某些所谓互联网大咖或伪互联网人士攻击的重要证据了。前面已经说过，品类的时间不会一年就过去了，会有一个较长的时间段，不要担心，动不动考虑几十年、几百年的事情，那才是杞人忧天了。品牌，如可口可乐，不但是一个可乐品类和品牌，更是一个企业品牌，在整个品牌的架构下面，还会有很多其他的子品牌，形成一个合理的品牌组合，但并不是一成不变的，可口可乐也会推出低糖可乐、不含糖的零度可乐。可口可乐更会收购其他未来有发展空间的企业和品牌，如魔爪饮料，椰子水，果汁、茶饮料等，并不是可口可乐公司就死守着一个有下滑趋势的可乐品类无法自拔。关于这方面的内容，可以去看看经典的品牌管理相关的书籍和文章，我在品牌营销科普系列文章中也有详细的阐述，如《品牌管理管什么？》。第三，品类创新不是一个空洞的概念。品类创新，首先来源于消费者的认知，并不是自嗨的自我想象。而且，品类是需要产品支撑的，技术不断地革新和产品不断地完善，也会促进品牌的升级和品类的创新。千万不要认为品类创新是自己想出来的、凭空创意出来的。没人能凭空臆想出来一个伟大的品类。乔布斯发明了iPod、iMac、iPhone，都是品类创新，有天才的成分，但也绝非是灵光乍现，而是来源于他对用户需求深刻的理解和洞察，而非简单地满足用户需求。他的名言是：“用户其实不知道他需要什么，直到你拿出一个他想要的产品。”以技术、产品驱动消费，是未来品类创新、品牌强大的主要方式。这种技术，包含了开发、制造产品本身的技术，也包括了推动产品销售和品牌传播的互联网、大数据和人工智能的技术。当然，也有基于大数据和人工智能的认知营销的前沿技术。品类消亡，品牌无存，这是典型的教条、死板地看待品牌理论，品类可以创新，品牌也可以升级。升维：做品牌，本质上就是做认知第一，形成差异化的认知。这个认知是基于消费者心智的、独特的，区别于其他竞争企业的。第二，认知是很难被改变的。认知经过了很长时间的积累和沉淀，短时间之内很难被改变。所以，要升级认知，理论上是可以的，现实中其实非常困难。对企业而言，要做的就是重新进行定位，或者启用新的品牌。第三，可强化成为品类的代表。形成了差异化的定位，就要让企业的品牌成为这个品类的代表。这是定位的延伸和深化，更好地维持定位的先发优势，并成为品类杀手。我认为，在互联网和移动互联网到来的时代，才能真正称之为品牌时代。因为在这个时候，无论大企业还是中小企业，都有机会、有能力、有资源进行品牌的规划、塑造和传播。而这个时代，我们称之为认知营销的时代，这将是未来品牌营销发展新趋势。
3.咨询师如何改变企业陋习
陋习因企业而异，只要是陋习就必须改变，而且要彻底革除。如果给陋习排个队，最典型的不过四种：死要面子、溜须拍马、形式主义和人云亦云。归根结底一句话，无主见、无立场、无担当、无诚信。造成的后果就是企业员工之间互不信任、办事效率低下，出了问题无人负责，对上对下两副面孔，掌权者高高在上，无权者事不关己……长此以往，企业必定是能干者离开，混日子者留下，没了机遇风口，关门是迟早的事情。若这股四不正之风被一家企业占全了，咨询师选择留下，就得把这四风给除掉，否则，项目失败在所难免。既然四风不可避免，咨询师就有义务、有责任除四风树新风。（1）根治死要面子。俗话说：“死要面子活受罪。”不少人宁肯去死也不肯说一声“我错了”——这大概就是死要面子的来源。人非圣贤，孰能无过？即使是圣贤也免不了犯错，要不然孔圣人的弟子大贤人曾参就不会说出“吾日三省吾身”的名言。我真不明白，犯错之后说声“对不起”或者“我错了”，真的很难吗？某企业推行企业规范化管理，一开始就立了一个规矩——“大会迟到者乐捐20元”。很不巧，第二天就有几个人迟到，迟到者面面相觑，谁也不肯交20元罚款。他们给出的理由：或是没有带钱，或是没有零钱，或是明天补交。为了打破僵局，我清点人数之后，掏出现金交给项目秘书说：“我先替大家交了罚款，你们各欠我20元。”第二次大会，我和老板在办公室商议工作，故意双双迟到一分钟进会场，我和老板先后掏出20元交给项目秘书，后面迟到的人也跟着交，上次未交人员有的主动还了我20元，不想还的人也在众人的催促声中乖乖地掏了钱。根治死要面子，经验就是：陪同犯错交罚款，撕开面子现里子，任你脸红脖子粗，不撕面子不罢休！（2）杜绝溜须拍马。溜须拍马主要体现在会议上，特别是在上级发言之后或汇报工作之时。上级讲话之后，与会者争先恐后地发言表态，阿谀奉承、极尽吹捧之能。工作汇报时讲成绩一定是在上级的英明领导下、热情支持下、亲切关怀下取得的，把功劳归功于上级，主要是为了逃避自己工作上的失职。你看，成绩取得是领导的功劳，我的工作没有完成，领导就不要追究了吧。如果追究起来还不是让你脸上无光？俗话说“无事献殷勤，非奸即盗”，下属拍马屁绝非好事情。杜绝拍马屁，先从规范会议发言纪律开始。我们规定：讲真话加分奖励，说假话扣分处罚，讲空话、套话终止发言并严肃批评，如果发现溜须拍马视同讲假话对待。我曾经在某企业一次绩效总结主管会上号召各主管对总经理提意见，发言属实加分，说假话扣分。结果一位物业公司经理给总经理提出的“不满意见”是“早上五点检查物业清洁工作，让我们不能好好休息”，我立即打断，警告这是变相地拍马屁，并扣其当月绩效得分3分。类似情况被我阻止三次之后，该公司的溜须拍马之风收敛许多。杜绝溜须拍马，经验就是：真话实话给奖励，溜须拍马给处罚；不给假话留市场，风清气正声嘹亮。（3）打击形式主义。形式主义是绩效的天敌，形式主义也是众多企业的顽症。工作只图应付了事，开会报喜不报忧，遇事绕道走，只做表面文章、爱做表面文章，老实工作遭讥讽，埋头苦干被忽视。以前还要写文章，现在只需动指头，比如在工作群里发照片代替工作汇报，一个场景不同角度拍多张照片，一张照片发多次；还有领导偶有留言，吹捧、点赞一大片，好像工作就是“照”出来的。会干的不如会吹的，会干的不如会晒的。工作落不到实处，出了问题不思解决先想掩盖，算绩效只能夸大虚报。对此，我通常先建规则再刹歪风。比如规定工作群只发文件资料，图片只能发揭露问题的，或责令整改的图片。凡弄虚作假者一经发现给予重罚，首次罚款百元，再次加倍，三次翻番。打击形式主义，经验就是：发现就是当头棒喝，抓住还须当场示众。求真务实绝不手软，打得形式主义无处可藏。（4）堵住人云亦云。跟风赶潮、人云亦云也是极端不负责任的陋习。“我做是因为大家都在这样做”给了无数人犯错最好的借口！大家闯红灯，我也闯红灯；大家随地吐痰，我也随地吐痰；大家乱扔垃圾，我也乱扔垃圾；他的计划没有上交，我也不交了；他的绩效分析报告没有写，我也不写了……仿佛任何事情只要有人做过，其他人再做就不算错；仿佛任何工作只要有人不做，其他人不做也是理所当然的。这是何等荒谬绝伦的逻辑！跟风赶潮、人云亦云还体现在会议发言，前面有人说了没人反对，后面的人发言也重复跟上，不管符不符合自己的身份，也不管会议时间够不够用，老调重弹好过独立语言，人云亦云安全保险，只求无过，不求有功。对此，我的做法是建立这样的会议规则：发言不允许重复前面讲的，会上没有发言者视同缺席，会议缺席者乐捐百元。堵住跟风赶潮、人云亦云，经验就是：创新立即给赞，跟风马上叫停；重复发言起身罚站，人云亦云罚款交钱。
第三节华为文化的特质
1.传统媒体人要想明白为什么做自媒体
《执行官》：你曾在2013年就预测了自媒体的兴起，但在近两年才投入几乎全部精力进军自媒体领域，在此过程中，你在思考什么？顾虑什么？可以说，自媒体的兴起和传统平面媒体的没落几乎是相伴而生的，大量传统媒体人员纷纷进入自媒体，究竟是什么导致这种现象的出现？张春蔚：2013年，在（广东卫视）《财经郎眼》的年度盘点当中，我说今年的关键词是自媒体。当时大家都说我的这个关键词格局比较小，但现在你发现，自媒体（的发展）完全超出了人们的想象。2013年我曾经做过一段时间，有过三个微信公众号，但是做了一年后，我发现我看不透它最后的商业模式，最终在2014年六七月份时候，我暂停了当时的三个微信公众号。我觉得对于传统媒体人而言，一定要想明白你为什么做自媒体.其实我在15年重新开始做的时候，第一想好的是模式，一定要有视频；第二，音频是一个辅佐，因为我们会看到，目前为止所有的媒体上市公司当中，只有音频是没有上市公司的，换句话而言，对于传媒行业而言，我会认为最后的一个风口是在音频，所以当下，我是以短视频做切入，以音频做辅佐，着力在推的是音视频的一个版权解决方案。从这个角度上而言，我大致找到了一个方向。传统的媒体人最大的问题是能不能够跨界，能不能提升销量。其实，我们省下来的成本主要是在于：第一可以自己写，第二可以自己编，第三可以自己排版配图，第四还可以自己拍视频。实际上省的是自己的钱，并不是说做自媒体就便宜，其实是把你几十年的积累，把你的审美，把你对于新媒体的一个考虑放进去了。所以，从更大意义上而言，做过杂志的人在这一波新媒体浪潮当中会更容易出来，而对于那些完全是做日更新的，比如报纸出来的媒体人，可能会有一定的压力，因为他无法握紧拳头，集中解决一个更成系统、更成建制的概念，并且有所侧重地去推出一个重点。大家总是习惯于做特别良好的东西，但就我个人而言，做媒体首先你必须要从中下水平的内容做起。不是说中下水平好或不好，而是说一个人的常态可以做到的良性状态，其实就是中下水平。但是，我相信有些人的中下水平是某些人的中上水平，而有些人的这个中上水平对于老司机而言也仅仅是中下水平。所以，所有的自媒体的建设一定要跳开的就是我每天要出特别棒的东西，而我认为，能不能够以平均70分的成绩去应对365天的更新，这点很重要。大量的媒体人其实是喜欢自媒体的表达方式，因为在自媒体的表达当中，他会觉得很自由，以前发不出来的稿子现在可以发了，以前我的文字会被编辑删除。从这个意义上而言，是自媒体解放了传统媒体人，自媒体又让传统媒体人有了自己的平台，所以，一定程度上，自媒体使得更多的人可以以一种非专业的方式来进行相对专业的表达。《执行官》：有媒体人曾认为，自媒体相比传统媒体，内容、发行（流量或粉丝）、经营三驾马车职能皆不可少，比较之下，自媒体固然在发起上可以实现瞬间直达，但依然需要在内容上不断发力，而且具有广告经营上的劣势，很可能演变成变相的公关软文。你觉得这样的自媒体会有生命力吗？张春蔚：自媒体也是媒体，天然就有广告属性，如果一件事靠软文就能做好，说明软文是有生产力的，所以自媒体做广告我并不排斥，但是怎么把广告做得好，是很有考究的。自媒体最担心的是流量问题，我看到很多广告报价很高的自媒体其实数据并不高，有的自媒体会去买榜单、刷数据。许多广告主是希望买自媒体以证明自己的存在，还有一些是用自媒体实现平时做不到的事。自媒体把内容、发行、广告集于一身，具备很大的能量，想要把自媒体做大关键要理解广告流量和内容之间的差距。每一条生态链都有自己存活的价值和意义，对于自媒体广告，大家没有必要说一棍打死，也没有必要说这代表了自媒体的模式和方向。有提价能力的才叫模式和方向。《执行官》：自媒体单打独斗的时代很快过去，组织化成为生存必然，你创办的大唐雷音寺试图将几位IP名人梁宏达、郁钧剑、赵忠祥、张春蔚、苏扬……的内容实现整合，创造一个超IP平台，相比直播时代的那些小鲜肉的疯狂拉粉，你为什么选择这些老炮儿一起触网？张春蔚：首先，我会考虑互联网的新增用户从哪里来。通过研究，我们发现互联网发展到现在，新增的稳定用户其实是中老年人，所以我做的是中老年艺术家在互联网的再青春模式，我的目标受众很多也是中老年人，而且是眼光“挑剔”的中老年人，他们有消费能力，而且不认识那些小鲜肉。互联网的接近成本很低，在直播中受众离这些超级IP很近，能够拉近彼此之间的距离，迅速唤起大家的情绪共鸣。所以当大家都在做年轻人群体的时候，我选择做一些熟悉的IP，让他们在互联网上更加亲民，也许的尝试不一定对，但起码我找到了方向。许多人会觉得我们的IP年纪比较大，内容产出跟不上，但其实他们都特别勤奋。今天下午赵忠祥老师一口气录了两个半小时的节目，一口气讲两个半小时很多人都坚持不下来，但是赵忠祥老师，一位75岁的老人，坚持了下来。我选的这些超级IP都很勤奋努力，见过大场面，而且有很深厚的积累，所有的内容都来自于已有的积累，而不是简单的读一下现成的稿子，我只是帮助他们把已有的内容互联网化。需要我解决的，一是互联网表达，二是年轻人是否喜欢，三是能否在互联网生存，四是如何完成互联网的数字轨道记录。解决了这几个问题，我就能把帮助他们完成互联网作品。从这个意义上来讲，不是他们在迎接互联网，而是互联网在迎接他们的内容和积累。我认为大唐雷音寺做的是互联网的第三重搜索。第一重搜索是百度和谷歌，第二重搜索是知乎、分答这类的知识分享平台，但是互联网需要解决的是情绪，要把互联网当时当下的困惑解决。我们创建了很好地内容数据库去对接互联网的热词，今日头条会以特别快速的方式完成数据堆积，给好的内容提供更大的流量。许多人没有有意识地去了解普通人的需求，而了解普通人的需求、完善普通人的需求，才能战胜机器。如果你不能战胜机器、不能理解机器，同时又不能被机器所解读，那就是一场失败。
【案例12】向绿业元学习坚决不赊销
6.1 成功产品研发团队的特征
新产品研发需要企业中许多人员的共同努力——这些人员有可能来自不同的功能部门，他们带着不同的业务专长，应用不同的技术共同来开发一个新产品。为了合作成功，他们要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应建立一个有效的新产品研发项目团队。项目团队作为产品研发的主体，是产品研发成功的一个最重要因素，但是很少有公司能够在这方面采取一套持续而有效的方法。一些公司甚至连组织产品研发项目的流程也未能明确规定，它们让每个开发团队的负责人自己去想怎么组织，这种开发的效果就可想而知。还有一些公司虽然能够描述它们的组织方法，却无法调动团队有效地工作，而项目经理有责没权。当然还有一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一天能找到行得通的组织方式。每当碰到大难题，它们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品研发。带着产品研发成功美好的期望，一次次地调整，也只能一次次地失败。一个开发团队只有在沟通、协调及决策方面卓有成效，才能配合默契、迅速将产品推向市场，实现项目的成功。这是一个成功的团队所必须具备的基本素质。这个团队在获得有效授权的条件下，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。成功项目团队组织的秘诀在于组织团队进行有效的沟通、协调及共同制定决策。表现出色的团队成员彼此间能够十分有效、非常自如地进行沟通。让成员们习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品研发中，发生错误是最常见不过的事。成功的项目团队习惯于协调大量同时进行的活动，这是第二个特征。每个团队成员都知道哪些工作必须与队友们一起仔细处理，以及哪些工作可以独立完成。他们知道谁对各种各样的工作负有责任、什么时候需要队友间的互相帮助。优秀的团队能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其他不能带来增值的行政手段（如靠红头文件）来促成这一点。开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动，其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。随着产品的复杂化或市场渠道的增加，管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低，还可能造成工作次序混乱。成功的项目团队能够有效地进行协调，只需召开短短的团队会议，它们就可以协调下一步的工作。它们懂得利用团队的组织结构，而不是把功能调度体系作为主要的项目协调过程。高效的决策是优秀产品研发团队的第三个特征。进行一种新产品的开发，需要做出无数次的决策。团队成员对必须做哪些决定、什么时候做决定都有共识。有些决策事关大局，更多的只是小决定，但所有决策都必须有效地制定出来，而且他们心里明白，哪些决策是在个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。在有效的项目团队中，不同的观点、技能和背景在他们做决策时起到了一种增效的作用。是否能够及时做出正确的决策，是决定一个项目团队成功与否的另外一个因素。产品研发的决策必须及时制定，否则贻误时机，导致产品上市落后于竞争对手，将对公司和团队带来财务和心理双方面的冲击。因此，在决策方面授权也是必需的，公司领导会授权项目核心团队进行日常的项目管理决策，充分让一线了解项目情况的人来做决策，也是项目成功的要素之一。6.1.1正式的开发组织经过与一些企业沟通发现，有些甚至根本没有产品研发正式的团队，大多数公司有正规的项目团队，但多数并不成功。总的来说，这些项目团队的结构、角色和责任并没有明确的定义。导致的结果就是沟通、协调和决策的效率低下，组织内部纷繁混乱。成功的企业往往有正式的产品研发团队，而且这个团队具有一个成功项目团队所具有的特征，成立了跨部门的团队、沟通顺畅、协调良好、决策高效等。企业要对产品研发团队进行正式的任命并授权产品研发过程中的基础决策。为了提高产品研发团队的研发绩效，组织应该对产品研发团队中的不同角色及其职责进行清晰的定义，减少团队内部由于角色分工的不明确导致的研发进度拖延和额外的沟通工作，将团队的精力集中在产品研发的成功上。对一些角色所没有明确规定的工作，则可以在工作中进行协调安排。6.1.2跨部门的项目团队研发项目团队的组织结构是为研发活动服务的，这需要各个部门的通力合作来完成，研发项目团队的人员组织尤为重要，研发活动常常需要超越传统的功能模式的组织结构。将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为项目组支撑工作的中流砥柱。组建强有力的跨功能部门项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。与功能式研发项目的组织不同的是，跨功能研发项目团队根据经决策制定的开发目标，把与开发活动相关的各个功能部门有机地组织起来，予以充分的授权，相互协作，共同实现预期的研发目标。在这种跨功能部门的团队中，所有团队成员根据项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。个人的成功与团队的成功是紧密联系在一起的，团队成员的共同努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。近来采用跨功能团队这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，而另外一些公司却毫无起色。我们也曾发现，多家企业知道集成产品开发（IPD）管理模式对企业研发的作用，就在公司内部进行组织变革，成立专门的新产品研发团队，明确了项目经理，但往往以失败告终。通过研究发现，一般情况下存在以下原因：（1）功能部门与项目团队的权责划分不清；（2）团队成员的角色和责任不明晰；（3）团队领导在统率跨部门功能团队时没能起到有效的作用；（4）团队在完成任务时没有得到适当的授权，典型的现象是根本没有给他们授权；（5）团队成员没有全心投入到项目工作中；（6）项目经理对团队成员没有考核权，团队成员更愿意听从部门经理的调度；（7）项目经理仅起到协调人的作用；（8）公司计划管理体系不健全，职能领导和业务领导指挥随意性比较大，导致被领导者不知所措。6.1.3对项目团队充分授权为了项目的成功，在核心团队成员努力达到共同目标时，给他们所需要的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心团队授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。通过建立一个集成组合管理团队（IPMT）和产品研发团队（PDT）二级组织，就可使授权产生效果。有关产品研发方面的绩效，核心团队成员由PDT经理评定，产品研发团队经理则由IPMT做出评价。IPMT会在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予其在所有具体事务执行上的决策权，以此来实现授权。通过对产品研发团队的授权，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心团队成员制定战术性的决策。这为公司带来两大益处：（1）行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决功能部门之间的争执。（2）大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心团队做出的，因为核心团队成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。
（五）基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台
人才大数据平台是基于人才全方位、班组全业务、管理全流程的数据集成与储备，通过大数据分析进行全景性关联的一个数据利用综合框架，包含若干子系统，将信息“孤岛”及零散数据进行系统整合，通过数据融合技术形成分析基础，进而形成精准结论支撑各个层面的管理决策。子系统间可以灵活组合使用，以应对纷繁复杂的班组业务需求。随着时间维度上各类信息的积累，人才大数据平台也将不断的迭代创新，通过建立更加精准的数据模型和知识学习等手段提升平台的科学性和有效性。人才大数据平台包含的子系统包括人岗匹配数据平台、心理健康数据平台、身体健康数据平台以及开放式可接入的数据系统，它们共同构建了基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台。图2-8基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台
一、“我的自为的身体”
　“我的自为的身体”是身体本体论的第一维，有两个基本含义：(1)它是自为使之存在的偶然性；(2)它是被世界的工具性对象空洞地指示的归属中心。　　　　我们知道萨特的自为是一种虚无化的意识，它和意向对象的关系是一种否定的关系。这是一张桌子，它不是一张椅子、一个苹果、一条鱼……“这”是什么已排除了其他诸“这”，从而使它从未分化的总体背景中分化出来得以被确定为“这”。当自为确定或意识到“这”是什么的同时，自为也非位置地意识到“我”本人不是这个“这”，我的虚无化的自为无时不在超出这个“这”而指向另外一个“那”。但究竟世间哪些东西能进入到“这”或“那”则完全靠我自为的“介入”。桌子在那儿完全是由我在“这”才得以展示。我总是要在某个观点中，“纯粹认识的观点是矛盾的，只有介入的认识的观点”，407存在总是在此之在，“在椅子上”，“在桌子傍”，“在那座山顶上”等等。这是一种“本体论的必然性”。但如果说我介入如此这般的“观点”是必然的，那么我恰恰是在这种观点而不是任何别的观点，这一事实则是偶然的。标示出这一偶然性的正是我的自为的身体。因为在自为中没有任何自在，它是彻底的透明化、虚无化，它要想存在就得介入到自在中去，而虚无化的东西必须有所凭借才能进入到世界的自在中，身体正是“我对于世界的介入的个体化”，是“自为的处境”，是“自为使之存在的偶然性”。　　　　自为的身体是不可把握的，当自为的意识浸入世间相关的对象之际，自为对其自己的身体没有任何专题的(位置的)意识。桌子上的这个墨水瓶直接向我的视觉展现出来，它的在场是一个可见的在场，我也意识到它对我表现为可见的。就是说我有(对)看(的)意识，但是“在视线是对墨水瓶的认识的同时，视线逃避了一切：没有对视线的认识”，反思也不能给出这种认识，因为我的反思意识事实上给予我的正是“对我对墨水瓶的反思意识的认识”，而不是给予我感觉器官活动的认识。所以萨特说“眼睛不能自己看见它自己”，我只能看到“对象眼睛”，比如我在镜中看到自己的眼睛，但镜子中的我的眼睛只能是对象因为它绝不能看到我在看它，“我是的东西，在我是它的时候，原则上不可能是为我的对象，因为我是它”。408“我不可能看到在看的眼睛，我不能触摸到在触摸的手”，“在感官是为我的时候，感官是不可把握的”。409为我的身体，作为主体的身体，如同自为一样，是逃避任何对象性的把捉的。身体是对世间事物的观点，但这个观点不是一般的观点，而是一种我不能获得对它观点的观点(用胡塞尔的话说它是绝对的零点)。　　以上可算是萨特从主体身体的意向作用极对我的自为身体的描述。以下则是从主体身体的意向对象极刻画我的自为身体的特征。　　　　周遭世界任何对我显现的对象都是被定向了的，桌子在教室中央，椅子在桌子旁边，墨水瓶在桌面右上角等等。这一切最终都描向一个使得一切定向得以显现的“中心”，这就是我的在世之中的存在，就是我的身体。“说我进入了世界，‘来到世界’或者说有一个世界或我有一个身体，那都是一回事。”410我的身体在世界上是无处不在的。它在那里，棕榈树遮住了窗子的大部分，其他的部分透露出外面的街道，一辆红色出租车正飞驰而过，在对过的街边一个女人正在露天咖啡馆的桌子边，桌子上放着一杯咖啡……我的身体就处在这些事实之中，它既散布在其中，又“聚拢”在所有事物指示出的那唯一的点上。“我的身体是诸事物指示着的整个归属中心”，411它不仅是我五官所在处，也是我“行动的工具和目的”。有了此，对象空间才源始地向我显现为“路径学的空间”：椅子在书桌旁，这意味着它可供人坐在上面看书或写字，一盒烟草在壁炉上，这意味着人们想去抽烟草，就得走过三米的距离，并且避开房间的一些障碍物如安乐椅、小圆桌等等。从自为的涌现起，“世界就被揭示为指示着应该进行的活动，这些活动归结为别的活动，而那些别的活动又归结为另外别的一些活动”，与此相应，工具性事物指示着别的一些工具，别的工具又归结为另外别的一些工具，“一切都以指出作为它们全体的关键的工具而告结束”。身体即是被工具的复合体指示出的东西，没有这个归属中心，一切工具性将变成等价的，一切将恢复为“自在的冷漠”。“身体是我不能以别的工具为中介使用的工具，是我不能获得对它的观点的观点。”412　　这种将身体视为诸事物归属中心的观点在胡塞尔《观念》第二卷中就曾有明确的表达，不过与胡塞尔不同的是，萨特坚持了海德格尔在世的立场。在胡塞尔那里世界的构成依赖于身体的构成，世间对象的侧显是在身体的知觉中进行的，而在萨特这里，身体之所以给出是因为它在一个世界中，“我们把我们与世界的原始关系，就是说，我们没于存在的涌现本身作为身体揭示为身体的基础。身体对我们来说远非第一位的，并且它远非为我们揭示事物，而且这些工具—事物在它们的原始显现中为我们指出我们的身体……只有在一个世界中才可能有一个身体。”413　　因此，第一维的身体和自为的存在并不能简单地划等号，自为乃完全透明的、虚无化的主观之领地，而身体则是自为超越于世之际的“实际性”(中译本译为“散朴性”)，是自为行动的“必要条件”。因为自为的超越乃是向世界的超越，“自为的存在就是超越世界并且在超越世界时使之存在”，但是超越世界并不是“轻掠过它”，更不是心想事成、随心所欲，世界于我乃一个“敌对率”(或译“敌对系数”)的世界，因此自为之超越世界即是要“介入到它之中以便从中浮现出来”，414对自为的超越有所限制的有限性恰恰是“自为的原始谋划的必要条件”，而我的根本的有限性、偶然性、实际性即是身体。“诞生、过去、偶然性，观点的必然性，对世界来说是任何可能的行动的条件。这就是身体，这样一个身体是为我的。因此它全然不是附加到我的心灵上的偶然的东西，而是相反，是我的存在的永久结构和作为对世界的意识及作为向我的将来超越的谋划的我的意识的可能性的永久条件。”415这段话就和胡塞尔的身体观拉开了距离。在胡塞尔那里，身体尽管有一特殊的地位，但无身的意识在原则上仍可设想的；而在萨特这里，身体乃是自为谋划的“永久条件”，实存的自为毕竟是一肉身化的自为。萨特与胡塞尔在身体观上的区别依然是先验现象学与实存现象学的区别。自为不是它自己的基础，自为要赢得存在就得超越于世中，就得“介入诸偶然存在间的偶然存在”，而“身体正好表露了我的偶然性”，在自为的每一谋划中，在每一感知中，都有身体在那里。总之，自为的身体是不可把握的身体之维，在非反思的意识层面，绝对没有对身体的意识，身体属于对自我的“非正题意识的结构”。
二、人才获取的 3B 原则
林老师提出人才获取的三大途径（3B原则），强调“不为所有，但为所用”的灵活策略：1.Buy（招聘）社招与校招：社招聚焦有经验人才（如带资源的销售总监），校招侧重潜力培养（如管培生项目）。2.Build（培养）内部培养体系：建立“导师制+岗位轮岗”机制，针对高潜员工设计晋升通道。3.Borrow（借用）灵活用工模式：包括劳务派遣、退休返聘、第三方咨询合作等。案例：企业淡旺季明显，旺季通过劳务派遣增补临时用工，淡季仅保留核心团队，可降低人力成本。
3、打折不如免费送
——把打折的部分变成优惠券或促销品，送出去，可以增加购买率。我和家人经常去某个烤鸭店吃饭，不是我们喜欢吃烤鸭，也不是它的味道多么让人流连忘返，而是这个饭店有个绝招，就是让你有“想头”：你这次吃多大的烤鸭，它会送你同样的烤鸭券。比如，你吃半只，结账时，收银员就送你半只烤鸭券，上面标明价值是28，但不含酱料。想想菜单上，半只烤鸭是36，两三个人吃的话，再点上几个菜，只要百十块，又可以吃一顿，相当于打了七折，多实惠！更绝的是，赠送的烤鸭券只有1个月的有效期，到期你不去吃，就白白损失28块钱。有时候工作忙，家人就单独过去，点个菜，20块钱搞定一顿丰盛的菜肴。虽然旁边的“农家小院”口味更合口，但很少打折，仅仅是不疼不痒的抹个零头，多年来，我们只是偶尔吃下换换口味。从店内餐桌数量和翻台次数看，烤鸭店的生意明显要好。我们做活动时，如果站在用户角度，就会发现：打折，只是“自己可以少花钱”，只有买的时候，才会体现，平常就是个比值；而送的优惠券，却是“不花就浪费了”，会觉得可惜，那可是具体的多少钱，尤其是，当发现优惠券快过期时，就会马上去吃一顿，单纯的打折，绝对不会有这样的吸引力。想想，你的促销活动，是打折，还是赠送？在我们给企业服务时，做的促销活动就是赠送保温壶，该壶零售价差不多是150左右，我们就放大标识出来，还写上活动的截止日期，该礼品对产品销售的拉动，从来没有让我们失望过。就像雀巢咖啡，赠送的红色杯子一样，经典、永恒。如果你想打折，不管是针对经销商，还是终端，最好把打折的部分折算出来，送同等价值的东西更有吸引力。通过公司的批量采购，你送的东西才实惠，有价值。像久润给经销商送汽车，零星采购，依维柯接近11万，但批量采购，会便宜近万块；奥吉星送金杯、加仑特送五菱，都是这个道理。仔细看下，双11电商搞活动，他们是说优惠多少钱呢，还是打折多少？可以说，大部分店家，都是原价家多少，现价多少，有的还用折线图来体现，甚至还写上哪一天恢复原价。想想，如果你给终端做活动，可以送什么？提示下：世达工具、抽油机、变速箱换油机、举升机、扒胎机……都是不错的选择。至于促销方案，你就需要仔细筹划，记住：送的东西，客户不拿就是损失，而且，你还要限期。
第六节 联盟促销活动的注意事项
2009年4月23日，由欧派集团牵头成立了家居行业首个联盟——冠军联盟。冠军联盟的成立及联盟在市场上操作的大型促销活动的成功，迅速引起了各行各业的高度关注，尤其是家居和建材行业，迅速在全国各地刮起一股“联盟风”，顿时全国各地每个区域都有很多类似于冠军联盟的联盟成立。这些联盟同样也模仿冠军联盟的操作手法开展一系列促销活动，开始效果还不错，可是几次活动之后，活动效果一次不如一次。一段时间之后联盟的品牌开始出现变化，有的退出有的加入，目前很多经销商感慨联盟促销活动的操作是越来越难了。面对激烈的竞争，经销商和店长如何操作才能保持联盟促销的竞争力呢？先来看如今的联盟促销面临哪些困难：（1）首先是推广方式落伍，信息传播渠道窄。以往的终端促销活动推广多重视区域户外大型广告牌和传统平面传媒，对网络广告特别是移动互联网和移动载体的广告投放缺乏认知，使得活动引爆信息传播路径窄，跟不上消费者的认知，达不到“及时、互动、有冲击力”投放要求。（2）潜在客户的采集筛选联络互动弱。在活动开始后的广告投放阶段，忽视了对目标消费群的数据采集，对意向客户缺乏互动、缺乏跟踪，使得现场不能出现火爆的签单场景。(3)活动噱头缺乏悬念，热销的氛围差。除了活动主题缺乏提炼，容易与对手雷同外，很多活动的宣传缺乏悬念，使消费者参与活动的积极性逐步下降，而活动现场又缺乏热销氛围营造，使得消费者参与性进一步下降，最后签单率不高。(4)话术无提炼流程无演练逼单力弱。对促销卖点缺乏提炼，对引爆促成情景缺乏预演，对促销参与人员缺乏训练，使得引爆现场看似很热闹，实际很多客户却没有及时下单，逼单能力弱。(5)缺乏跟进意识不擅长开发老客户。对老客户转介绍的作用认识不够，对客户口碑介绍的效应认识不到，活动开始前缺乏与老客户沟通，活动结束后缺乏与签单客户的及时跟进。那么如何保证联盟参与品牌能资源共享，优劣势互补，在联盟操作过程中需要注意哪些事项呢？(6)品牌定位要一致，销量要在区域市场占据龙头地位。一些联盟品牌在吸收新的品牌时，只考虑该品牌在该区域的销量，而忽略了该品牌主要客户群在低端。对于定位高端的品牌来说，这些客户资源都是无效资源，在一起合作很难达到共享目标客户，每次投入大量的广告，到最后最受益的还是定位低端的品牌，长此以往联盟的合作肯定会出现问题。小城市相对来说品牌定位不是特别明显，影响不会太大，如果定位低端品牌的经销商思路和理念能跟上，基本上还是能继续合作，但在大型城市（省会城市、副省会城市）品牌定位务必要一致。(7)联盟品牌的经销商经营理念要一致。很多区域联盟活动操作不成功最核心的问题就是联盟经销商私心太重，经营理念比较保守，过于追求按传统套路操作市场，很难接受新的事物，每次活动后在分摊费用方面不积极主动，广告和客户资源从来都不共享，从而导致联盟活动合作不愉快。要想合作融洽长久，联盟的经销商务必做到经营理念一致。只有联盟经销商思路高度统一，对外传递的信息才会一致，联盟才有凝聚力。(8)要构建好良好的沟通交流平台。联盟很重要的一个目的就是想共享客户资源，联盟之间形成相互带单机制。但是很多联盟在操作时，全体人员的汇合仅仅是活动前的动员会议。即使开动员会议，各个品牌的人员也很难到齐，加上整个会议互动环节不多，动员会结束后，大家彼此还是不认识，这样联盟品牌之间的带单机制很难形成。比如A品牌的导购员签完某顾客之后，发现顾客还没定购B品牌同类的产品，如果导购员跟B品牌的导购员不是很熟悉的话，相对来说带单的积极性就会小很多。不仅联盟经销商要有很好的交流平台，联盟品牌的导购员也要有构建一个交流平台，利于加强彼此间的交流，随时共享客户资源，形成带单机制。(9)要有合理的带单激励措施。搭建好了导购员沟通交流的平台，导购员之间有了融洽的关系，不过如果光靠关系，没有合理的带单激励，也很难保证彼此给对方带单。因此，为了保证联盟品牌之间能很好地带单，务必要制定相应的带单机制。在自身品牌成交的前提下，如果能推荐购买几个联盟品牌的产品，销售收入会非常可观，这样导购员也非常乐意做，也利于联盟朝稳定健康有序的方向发展。(10)要制定联盟共同的销售目标。首先是邀约目标客户的销售目标，任何一次活动的成功都离不开充足的客源，如果客源得不到保证，活动的效果就很难保证。因此，在联盟操作活动的时候，要制定联盟客户邀约任务，完成任务给予相应的奖励，达成情况差的品牌和个人要给予负激励，这样让联盟全体人员重视。目标一致，行动步调一致，对联盟也会有非常好的促进作用。(11)活动的销售目标要分解及时激励。这个销售目标主要是指联盟带单达成率，在活动过程中制定联盟带单基本任务，完不成基本任务的品牌和联盟带单最差的个人要给予负激励，带单最多的品牌和个人要给予奖励，联盟全体既有压力也有动力，逐渐会形成带单机制，联盟合作易于长久。(12)要对导购员加强对活动内容的培训。很多导购员总说，进来的人越来越少，当你问他关于促销活动内容的时候，他的回答会让你很不满意，而销售业绩好的导购员对促销内容回答的很顺畅，而且能把活动内容转化成自己的语言。导购员对活动内容越熟悉，在跟顾客讲解的过程中会更加自信，能给顾客留下专业的形象，而且能把活动的精髓通过自己的语言传递给客户。能把活动通过自己的语言艺术传递给顾客，这个导购员的成交率不会很低。因此联盟在做促销活动的时候，务必对联盟品牌导购员就活动内容加强培训，熟悉联盟品牌之间的促销内容。对联盟活动内容越熟悉，导购员推荐的成功率才会更高，联盟导购员对联盟各品牌促销内容越熟悉，带单的机会也就越多。(13)联盟要有联盟的组织机构，负责联盟事务的沟通协调。联盟操作活动涉及的事务较多，联盟要有组织架构，每年要选举产生轮值执行会长，负责对本年度举行的活动进行牵头和安排。很多联盟只是为了一时的促销而走到一起，没有组织架构，每次活动都是责任心强或者管理能力强的品牌来牵头推进工作，时间一长由于精力分散，每次负责推进的品牌在联盟中收益都受到影响，长此以往联盟之间的矛盾必定会产生。因此，每年要产生轮值会长牵头管理本年度相关工作，每次活动做好人员的分工和调配，避免活动出现小部分品牌的人在操心，大部分品牌未能参与进来，使最终的活动效果会受影响。(14)要建立监督检查体系，及时发现问题改进推进。有些品牌在会议上很接受联盟的部署，可到执行的时候就出现偏差。如店面布置不按照统一的要求执行、没有监督好导购员、没有制定相关要求，如果每个品牌都这样操作，最终活动的效果肯定会打折扣。因此，在操作联盟活动的过程中务必建立监督检查体系，对联盟布置的事项逐一进行检查，对执行不利、执行不到位的品牌或个人给予一定的负激励，只要这样才能确保活动布置的相关事项能按照规定的时间和要求达成，才能保证活动取得预期的效果。联盟促销如果不做长远的规划，不能形成很好的合作管理机制，就不能实现抱团取暖、资源共享、取长补短的目的，因此务必做长远规划、选择经营理念一致的联盟伙伴，构建好利于沟通交流的沟通平台，做好相关的合作管理及监督机制来保证联盟合作过程中相关事项的处理和推进，实现联盟各个品牌收益的最大化。
二、利润表相关知识
（一）利润表要素与管理工具应用利润表主要要素包括营业收入、营业成本、毛利率、营业利润等指标，理解这些指标对于认识企业经营状况至关重要。基于利润表可以运用多种前沿管理工具，如市盈率、EVA（经济附加值）、作业成本、阿米巴、杜邦分析等，将这些工具与利润表结合，能使财务管理知识与实践紧密联系，避免学习与工作脱节。（二）会计政策与会计估计对利润表的影响会计政策和会计估计共同决定了利润表的呈现形式。会计政策是企业在会计核算时所遵循的原则和方法，如收入的确认；会计估计则是在会计核算中涉及的专业判断，如坏账的估计。利润表中涉及诸多会计政策，其中收入确认是重要内容，我国有《会计法》及具体会计准则规范会计核算，收入准则的核心是决定收入在何种条件下确认，这需要专业判断，进而影响会计估计。例如，对于可能收不回的营业收入，需估计坏账比例，坏账会直接减少当期利润，收入确认的会计政策与坏账的会计估计相结合，影响财务数据。（三）会计政策中的收付实现制与权责发生制收付实现制是指收到钱才确认收入，付出钱才确认成本和费用，接近人的商业直觉，但存在核算不完整的问题。权责发生制是指即使没有收到钱，只要拥有获得收入的权利就确认收入，相应产生应收账款；对于成本费用，只要负有付钱的义务就确认，如采购货物已入库使用但未付款，也要确认成本，产生应付账款。街边小店等规模极小的企业可采用收付实现制，但稍具规模的企业必须采用权责发生制，否则经营指标会失真，可能高估利润且无法反映未付款债务，增加经营风险。（四）利润表的基本结构与关键要点利润表的基本结构为：营业收入减去营业成本得到毛利润；毛利润减去营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、资产减值损失，加上公允价值变动和投资收益得到营业利润；营业利润减去营业外收入和营业外支出得到利润总额；利润总额扣除所得税得到净利润；净利润下有每股收益指标，与市盈率相关。利润表涉及会计主体，即报表编制单位，需承担会计责任；计量单位以货币为主，在中国常用人民币元或万元；财务报表数据需与上一年数、上个月数据环比及预算进行比较，以评估经营业绩。（五）财务报表的学习与认识学习和认识财务报表的最高境界是能像看书一样阅读财务报表及附注，在阅读过程中想象企业的实际运作，这是一个修行过程，《老板极简财务课》旨在帮助读者具备这种能力，成为合格管理者。
  
    
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