新产品研发需要企业中许多人员的共同努力——这些人员有可能来自不同的功能部门，他们带着不同的业务专长，应用不同的技术共同来开发一个新产品。为了合作成功，他们要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应建立一个有效的新产品研发项目团队。

项目团队作为产品研发的主体，是产品研发成功的一个最重要因素，但是很少有公司能够在这方面采取一套持续而有效的方法。一些公司甚至连组织产品研发项目的流程也未能明确规定，它们让每个开发团队的负责人自己去想怎么组织，这种开发的效果就可想而知。还有一些公司虽然能够描述它们的组织方法，却无法调动团队有效地工作，而项目经理有责没权。当然还有一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一天能找到行得通的组织方式。每当碰到大难题，它们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品研发。带着产品研发成功美好的期望，一次次地调整，也只能一次次地失败。

一个开发团队只有在沟通、协调及决策方面卓有成效，才能配合默契、迅速将产品推向市场，实现项目的成功。这是一个成功的团队所必须具备的基本素质。这个团队在获得有效授权的条件下，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

成功项目团队组织的秘诀在于组织团队进行有效的沟通、协调及共同制定决策。表现出色的团队成员彼此间能够十分有效、非常自如地进行沟通。让成员们习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品研发中，发生错误是最常见不过的事。

成功的项目团队习惯于协调大量同时进行的活动，这是第二个特征。每个团队成员都知道哪些工作必须与队友们一起仔细处理，以及哪些工作可以独立完成。他们知道谁对各种各样的工作负有责任、什么时候需要队友间的互相帮助。优秀的团队能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其他不能带来增值的行政手段（如靠红头文件）来促成这一点。

开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动，其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。随着产品的复杂化或市场渠道的增加，管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低，还可能造成工作次序混乱。成功的项目团队能够有效地进行协调，只需召开短短的团队会议，它们就可以协调下一步的工作。它们懂得利用团队的组织结构，而不是把功能调度体系作为主要的项目协调过程。

高效的决策是优秀产品研发团队的第三个特征。进行一种新产品的开发，需要做出无数次的决策。团队成员对必须做哪些决定、什么时候做决定都有共识。有些决策事关大局，更多的只是小决定，但所有决策都必须有效地制定出来，而且他们心里明白，哪些决策是在个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。

在有效的项目团队中，不同的观点、技能和背景在他们做决策时起到了一种增效的作用。是否能够及时做出正确的决策，是决定一个项目团队成功与否的另外一个因素。产品研发的决策必须及时制定，否则贻误时机，导致产品上市落后于竞争对手，将对公司和团队带来财务和心理双方面的冲击。因此，在决策方面授权也是必需的，公司领导会授权项目核心团队进行日常的项目管理决策，充分让一线了解项目情况的人来做决策，也是项目成功的要素之一。

6.1.1 正式的开发组织

经过与一些企业沟通发现，有些甚至根本没有产品研发正式的团队，大多数公司有正规的项目团队，但多数并不成功。总的来说，这些项目团队的结构、角色和责任并没有明确的定义。导致的结果就是沟通、协调和决策的效率低下，组织内部纷繁混乱。

成功的企业往往有正式的产品研发团队，而且这个团队具有一个成功项目团队所具有的特征，成立了跨部门的团队、沟通顺畅、协调良好、决策高效等。企业要对产品研发团队进行正式的任命并授权产品研发过程中的基础决策。为了提高产品研发团队的研发绩效，组织应该对产品研发团队中的不同角色及其职责进行清晰的定义，减少团队内部由于角色分工的不明确导致的研发进度拖延和额外的沟通工作，将团队的精力集中在产品研发的成功上。对一些角色所没有明确规定的工作，则可以在工作中进行协调安排。

6.1.2 跨部门的项目团队

研发项目团队的组织结构是为研发活动服务的，这需要各个部门的通力合作来完成，研发项目团队的人员组织尤为重要，研发活动常常需要超越传统的功能模式的组织结构。将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为项目组支撑工作的中流砥柱。组建强有力的跨功能部门项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。

与功能式研发项目的组织不同的是，跨功能研发项目团队根据经决策制定的开发目标，把与开发活动相关的各个功能部门有机地组织起来，予以充分的授权，相互协作，共同实现预期的研发目标。在这种跨功能部门的团队中，所有团队成员根据项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。个人的成功与团队的成功是紧密联系在一起的，团队成员的共同努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。

近来采用跨功能团队这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，而另外一些公司却毫无起色。我们也曾发现，多家企业知道集成产品开发（IPD）管理模式对企业研发的作用，就在公司内部进行组织变革，成立专门的新产品研发团队，明确了项目经理，但往往以失败告终。通过研究发现，一般情况下存在以下原因：

（1）功能部门与项目团队的权责划分不清；

（2）团队成员的角色和责任不明晰；

（3）团队领导在统率跨部门功能团队时没能起到有效的作用；

（4）团队在完成任务时没有得到适当的授权，典型的现象是根本没有给他们授权；

（5）团队成员没有全心投入到项目工作中；

（6）项目经理对团队成员没有考核权，团队成员更愿意听从部门经理的调度；

（7）项目经理仅起到协调人的作用；

（8）公司计划管理体系不健全，职能领导和业务领导指挥随意性比较大，导致被领导者不知所措。

6.1.3 对项目团队充分授权

为了项目的成功，在核心团队成员努力达到共同目标时，给他们所需要的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心团队授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。

通过建立一个集成组合管理团队（IPMT）和产品研发团队（PDT）二级组织，就可使授权产生效果。有关产品研发方面的绩效，核心团队成员由PDT经理评定，产品研发团队经理则由IPMT做出评价。IPMT会在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予其在所有具体事务执行上的决策权，以此来实现授权。

通过对产品研发团队的授权，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心团队成员制定战术性的决策。这为公司带来两大益处：

（1）行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决功能部门之间的争执。

（2）大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心团队做出的，因为核心团队成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。