热门：快消品零售营销老板
一、协同力和领导力
为了实现赢的目标，需要协同力和领导力，两者相辅相成，缺一不可。协同力就是让使命、行动和结果协同起来。最好的使命陈述一定是目标远大、鼓舞人心的，同时切合实际。确保使命和行动是同一链条上密切配合的两个环节。第一个行动是拥有开放的思维，第二个行动是拥有整合数据的激情，第三个行动是以简明易懂的方式向客户传递信息。最后，如果没有一个固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。而领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。具体来讲，管理者需要做到以下几点。第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。第五，领导者要确保让下属快乐地工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。
二、关键事件为中心的过渡——过渡工作坊
表12-2过渡工作坊关键事件Week1Week2Week3Week4Week5Week6Week7Week8Week9Week10Week11与业务单位沟通和准备流程和主题过度文件的收集和讨论准备执行Fit-Gap工坊偏差分析/决策依据内部批准/最终确定工作坊纪要的批准调整/扩大培训材料和知识员工及任务过渡业绩审查讨论新职位的培训和能力提升（SSC、BP）执行员工转移实际任务的接收、评估和转移过渡的关键事件是单个业务单位的过渡工作坊，是落实HR新组织的全方位的转型落实研讨会。以下是这个工作坊设计的主要工作内容及成功的关键点：（1）详细描述现有流程和政策与SSC流程和政策之间的差异。（2）记录偏差并确定如何整合到SSC。（3）描述知识数据库的其他内容和主题，为HR门户的管理做准备。（4）确定人力资源员工和任务的过渡，这里包括岗位的调整和具体工作内容的切换行动计划。（5）关注每个人力资源部员工及其任务，尽量做到公开、透明、公平和公正。（6）个人谈话与职业规划，这是在工作坊之后，确定了新岗位员工的情况下，每一个员工都要做面谈。（7）评价人力资源部员工，包括人力资源业务合作伙伴，他们的任职资格和能力差距，并提供相关的培训支持。（8）这个工作坊是为每一个转型的业务单元设计和开展的，不论这个业务单位是200人还是10000人，方法是一样的。（9）这个工作坊完成后，该业务单位的人力资源部门就将按照新的HR部门开展工作了。
十二、妈咪知道
医信科技从2014年开始发布线上母婴问诊平台妈咪知道，2016年全面布局线下，自建医信儿科诊所。医信目前主要有母婴在线问诊平台妈咪知道、妇儿医生集团医信医生、线下儿科门诊中心妈咪知道儿科三大业务。作为医信打造的线下儿科门诊连锁品牌，妈咪知道根据儿童的就医特点，遵从循证医学诊疗方法，为孩子提供国际标准的医疗服务。妈咪知道已经获得4轮融资，总融资额近2亿元人民币。和传统儿科诊所相比，妈咪知道儿科最大的特点是服务创新：打通“线上+线下”医疗服务闭环。用户可以直接在线上妈咪知道App连线三甲医院名医，享受在线健康咨询和预防保健服务；需要进一步诊疗的，可以到线下诊所接受医生的专业化、温暖的面对面诊疗服务。
一、产品市场匹配度
产品和市场的匹配度，就是产品符合市场需求的程度，就是最经典的供给和需求之间的关系。它要求我们要理解市场的需求，同时保持产品有相对的竞争力。产品和市场的匹配度高，市场开拓自然就相对容易，销售业绩进入良性增长的状态。须知，这种状态当然是经营者们追求的，但它也是动态变化的，因为市场竞争中所有的因素时刻都在变化，这也是商业组织要高度重视会员制客户经营的原因。如何去量化评价产品和市场的匹配度？我们关注两个指标：（1）投入产出比投入产出比（ReturnOnInvestment，ROI），又称投资回报率，简称投产比，是项目投入资金与产出资金之比，即项目投入1个单位资金能产出多少单位资金。投产比是普遍的经营者和投资者最为关注的指标了，是人们做投资和经营决策的最关键的依据。投产比的数量可用“1∶N”的形式表达，N值越大，经济效果越好。也可用这个公式ROI=利润/投入=（收入-成本）/投入，是用于衡量产品投入效果的重要指标，人们经常说的要追求的“ROI跑正”，就是指获得正向的投入产出比。例如，我们来算一个广告投放ROI，广告投放共投入10000，累计获得收益15000，在这种不存在前期投入的情况下，投入=成本，则ROI=（15000-10000）/10000=50%，项目获得50%的投入产出比。再比如，我们开发一个APP互联网应用，应用上线前投入的人力、机器等，累计投入200000元；上线后，APP一年总共获得收入500000元，期间各种管理和运营成本为350000元，则ROI=（500000-350000）/200000=75%。从以上两个案例的对比可以明显看出，当项目涉及较长周期且存在前期投入时，在计算ROI的时间区间内，成本无法完全覆盖投入时，成本与投入不相等。此外还可以看出，不同场景之间的ROI并不存在可比性，并不是说APP研发的投产比75%一定优于广告投放的50%，两者对于投入的划定不一样，无法进行直接的比较；但同行业同场景间的投产比依然具有可比性，一般投产比越高越好，表明产品和市场的匹配度越高。ROI>0时，收入>成本，随着时间的累计，才有可能覆盖投入；ROI=0时，收入=成本，在一定时期内，收益能够覆盖成本；ROI<0时，收入<成本，项目处于亏钱状态，需要及时调整，提升ROI。（2）净推荐值净推荐值（NPS，NetPromoterScore）是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是目前在营销界被广为应用的顾客忠诚度分析指标，用于评价顾客对我们的企业品牌/产品品牌是否会做出积极或者消极、正面或者负面的行动。获得NPS值的方法很简单，就是让顾客做问卷调查，只有一道题：“你有多大可能把某品牌/产品/企业推荐给周围的朋友？”让用户从0—10分给出分数，0分代表“完全不愿意”，10分代表“一定会推荐”。图13从0分到10分，NPS划分出了三个层级的忠诚度：(1)推荐者，给分9－10分，对品牌/产品/企业的忠诚度很/极高，他们会继续购买并且乐意推荐我们的品牌/产品/企业给其他人。(2)被动者，给分7－8分，对品牌/产品/企业比较满意但并不忠诚，将会考虑其他竞争对手的品牌/产品/企业。(3)贬损者，给分0－6分，对品牌/产品/企业很/极不满意且毫无忠诚，不仅会停止购买，而且可能会传播品牌/产品/企业的负面消费，形成坏口碑。搜集到一定数量样本的问卷之后，用以下公式：净推荐值NPS=(推荐者数/总样本数)*100%-(贬损者数/总样本数)*100%来计算出推荐者和贬损者之间的百分比差，得出NPS的值。一般而言，NPS数值越高说明一个公司的忠实用户越多，在50%以上可以认为是不错的，达到70%-80%之间说明企业/品牌/产品已经拥有了一批高忠诚度、好口碑的会员，而得分低于50%以下的话，组织/机构就需要去考虑调整自身的企业形象、产品定位等，来提升NPS指数了。我们不但可以运用NPS来评价顾客对品牌/产品/企业的忠诚度和满意度，更可以通过NPS这种评价方法来找出我们服务体系中的问题和不足，我们可以通过在问卷中增加一道题目“你给出这个分数的原因是什么？”，或者针对贬损者和被动者进行专题访谈。
（二）流程管理十大子流程
1．流程变革规划流程（1）流程变革规划流程示意图流程变革规划流程示意图如图5-5所示：图5-5流程变革规划流程示意图（2）流程变革规划流程要点说明流程变革规划的目的是将公司战略分解到核心流程上，通过业务流程变革项目来实现公司战略转型目标，同时根据业务变革项目需求，匹配相应资源预算。通常由流程管理部门负责组织公司流程变革规划工作，并负责公司变革项目管理，推动流程变革项目有效实施。由一级流程所有者负责所辖端到端一级流程变革规划工作，并负责端到端一级流程变革项目的实施。如此一来，企业战略落地就多了一个方式，在原有将战略分解落实到部门的基础上，将战略分解落实到端到端一级流程上。由流程管理指导委员对公司流程变革规划报告进行评审决策。将流程变革与IT系统建设、升级、优化紧密结合起来，本着先业务流程后IT系统的原则，以业务目标为导向，以业务流程梳理与优化为依据，进行IT建设与优化。采取端到端流程变革模式而不是单个管控级流程变革模式，这样做的好处是确保最终变革的成果是有价值的，能够实现端到端一级流程绩效、能力的提升，获得最终层面的价值，而不是过程的改善。所以在流程变革规划时，一定要从端到端一级流程视角做整体规划，要从一级端到端流程绩效提升的角度去设置流程变革项目目标，同时要关注一级端到端流程业务模式优化及核心能力的提升。将年度变革计划统一纳入公司各部门负责人年度重点工作考核中，并赋予合理的权重，以确保相关人员高度重视与积极参与变革项目实施过程。2．流程架构规划流程（1）流程架构规划流程示意图流程架构规划流程如图5-6所示：图5-6流程架构规划流程示意图（2）流程架构规划流程要点说明流程管理部门负责组织公司流程总架构规划，并为各一级流程架构规划提供专业指导与标杆参考；各一级流程所有者负责带领流程涉及的相关部门人员开展所辖一级流程架构规划；流程管理指导委负责公司流程总架构及一级流程架构的审批。流程架构规划原则：战略导向，端到端打通，共享集成，基于水平的流程视角、而非职能视角，不重不漏，逻辑清晰，层次分明。流程架构规划是一次流程体系结构性优化的机会，流程管理部门应做好标杆架构研究与分析，通过借鉴标杆流程架构，帮助企业提升流程架构规划质量，促进业务模式与管理模式的提升。原则上，公司战略发生变化时，流程架构须做相应的结构性调整，以确保流程体系符合公司战略导向；根据日常运营过程中发现的问题，对流程架构进行微调（三、四级流程），以确保流程架构更好地与操作要求对接。流程架构作为组织架构调整的重要输入，确保组织调整更好的匹配流程体系运作要求，确保流程运行顺畅与高效。流程架构作为IT规划的重要输入，确保IT系统建设充分地与业务进行融合。3．流程梳理流程（1）流程梳理流程示意图流程梳理流程如图5-7所示：图5-7流程梳理流程示意图（2）流程梳理流程要点说明三级流程所有者负责所辖三、四流程梳理，并制定相应流程文件；流程管理部门提供流程梳理专业方法与指导；流程管理委员会负责流程文件的评审决策。不是所有业务都要求制订文件化流程，根据重要度与使用度将流程区分为四类流程梳理策略：精细化管理、一般化管理、简单化管理、无须流程。流程梳理要坚持问题导向，通过流程梳理解决业务实际运行中的问题，提高流程设计能力，而不是追求简单的显性化与文件化。流程梳理要坚持价值导向，根据客户需求确定流程的目的与目标，基于流程目的与目标来展开流程具体设计，减少不增值环节，确保流程设计精简、高效。在流程梳理过程中，必须将内控管理要求融合进流程文件，通过流程关键控制点（KCP）识别与设计、职责分离（SOD）、遵从性测试程序（CT）设计完成承接内控管理的要求。流程梳理本质是固化业务最佳实践，应由业务专家主导，而不能是流程管理专家主导；应发动流程执行团队共同设计，而不能是个人闭门造车的方式。为确保流程梳理高质量，应遵循以下6个标准：价值导向明确，流程线路精简，职责界定清晰，管控措施到位，关键知识固化，配套支撑有力。通过流程梳理，对流程文件做大版本更新时，应当召开跨部门流程文件评审，对流程文件的关键点、变化点、分歧点达成共识后才能走流程文件审批与发布程序。4．流程推行流程（1）流程推行流程示意图流程推行流程如图5-8所示：图5-8流程推行流程示意图（2）流程推行流程要点说明流程正式上线推行之前，应完成流程文件的审批与发布，以流程文件作为推行的依据；如果涉及IT系统的调整，应同步将IT系统调整到位。原则上，流程新建或大版本修订时，流程文件发布之后，流程所有者须组织流程执行人员开展流程文件、配套支撑IT系统及相关操作技能培训，确保流程操作人员理解流程文件要求，并掌握流程执行知识与技能。对于重大的变革项目，流程所有者应成立专门的流程推行小组，负责流程文件上线推行工作。新入职员工或新转岗位员工上岗位操作之前，应组织做好关键业务流程文件培训，确保其熟知流程文件要求，并具备执行流程要求相应的技能。流程文件上线期间，流程所有者应做好问题管理：对上线期间问题建立反馈、传递、汇总机制；安排专人及时解决流程执行过程中出现的问题；对共性问题进行分析，并从流程设计上予以解决。流程文件上线期间，流程所有者应做好上线期流程监测工作，重点检查流程变化点及关键节点管理与作业要求是否被执行到位，通过通报考核机制，确保员工能够改变原有的操作习惯，养成按新上线流程要求操作的习惯。为确保流程执行效果，流程所有者应通过制订流程操作指南、流程操作看板、IT系统推送等多种方式简化流程文件学习难度，提升流程文件的可读性。5．流程审计流程（1）流程审计流程示意图流程审计流程如图5-9所示：图5-9流程审计流程示意图（2）流程审计流程要点说明企业流程审计分成两类：一是由独立第三方（如审计部、流程管理部等）开展的流程审计，相当于专检；另一类是由流程所有者自行组织的流程审计，建议由流程所有者支撑团队（如PC小组）负责定期对所属一级流程进行遵从性审计，相当于自查。原则上，对于每个一级流程，至少完成一次抽样进行全面系统的流程审计，流程审计结果（流程遵从度）作为流程所有者考核关键指标之一，以此将流程推行责任落实到一级流程所有者身上。流程审计要遵守“独立性”原则，流程审计人员一定要与被审计流程及相关责任人无直接利益关联，以确保流程审计结果的客观性。流程审计要根据流程不同的重要度、成熟度来确定审计的重点，应将审计重点投放在高风险流程、高风险节点以及问题高发流程上。为了提升流程审计深度与质量，建议由流程审计专业管理部门从各部门抽查掌握流程审计技能的业务专家组成联合审计小组来实施审计。流程审计应与流程内控管理紧密结合：将流程关键控制点及相应管控措施作为审计重要内容；审计抽样与流程风险程度相匹配，审计重点应关注高风险流程。建立审计问责制度来提升各级员工流程遵从意识，强化流程审计问题整改，从而提升流程执行力。6．流程绩效评估流程（1）流程绩效评估流程示意图流程绩效评估流程如图5-10所示：图5-10流程绩效评估流程示意图（2）流程绩效评估流程要点说明结合公司战略目标要求，根据各一级流程目的及运行情况，建立流程绩效目标指标体系，流程绩效目标指标应体现公司财务目标、客户目标的关键驱动因素。流程绩效目标指标体系建设应遵从至上而下的原则：基于公司战略目标要求确定各一级业务流程绩效目标，然后再分解到二、三、四级流程上。流程绩效指标设置应体现投资回报原则，抓住关键，避免全面铺开、面面俱到，控制好流程绩效评估与管理的成本。流程绩效指标设置要体现均衡性原则，防止出现流程绩效管理的失衡，如以牺牲其他指标为代价，以提升某一项指标，但从总体上公司并未获得收益。为确保流程绩效评估的准确性与降低评估成本，充分将流程绩效评估操作固化到IT系统中，完成系统自动生成相关报表。公司应做好流程绩效评估结果的定期分析与改进，确保流程绩效能够满足公司战略与经营的需求。为确保流程绩效管理责任落实到位，对于关键流程绩效指标，应纳入到相应责任主体的考核方案中。流程绩效是组织绩效实现的重要保障，流程绩效分析应当与组织绩效分析进行关联，重点关注影响组织绩效达成的关键流程绩效。7．流程优化流程（1）流程优化流程示意图流程优化流程如图5-11所示：图5-11流程优化流程示意图（2）流程优化流程要点说明建立并实施流程优化需求管理制度，流程优化需求来源包括：战略落地需求、流程审计问题改进需求、流程绩效分析改进需求、各部门提出的优化需求等。标杆对比分析方法是流程优化需求产生的有效方法，流程管理部门及各一级流程所有者应通过同行、甚至是跨行业标杆，对比分析来识别公司流程存在的差距及优化需求。对流程优化项目进行分类分级管理，可以从项目投入资源多少、项目战略关联度、项目价值等方面进行划分。流程管理专业部门应重点做好高级别流程优化项目管理，对于低级别流程优化项目可交由各部门自行主导完成。流程优化通常分成战略变革类与运营改善类两种，战略变革类项目主要来自于公司年度流程变革规划，运营改善类项目主要来自于流程审计、流程绩效评估及各级员工提交的流程优化建议等。流程优化应以终为始，设定明确的流程优化目标，要对流程综合绩效改善结果负责，而不仅仅是过程改善，或者是没有整体改善的局部优化。流程优化项目应由具备丰富实践经验的业务专家来主导，流程管理专家为辅助。为促进业务与IT的融合，企业可以将IT开发项目整合到流程优化项目中进行统一管理，坚持先理顺业务流程，后进入系统开发的原则，以确保IT系统建设的效果。具备一定管理基础的企业，流程优化应遵从端到端优化的原则，着眼于端到端一级流程整体优化及整体绩效提升，而不是针对其中的某段三、四级流程进行局部优化。8．流程文件管理流程（1）流程文件管理流程示意图流程文件管理流程如图5-12所示：图5-12流程文件管理流程示意图（2）流程文件管理流程要点说明建议将企业文件体系分成两类：流程文件，通常时效性长，适用于规范可重复发生、相对成熟的例行业务；）行政公文，通常时效性短，适用于规范发生频率低、成熟认低的例外业务。对于成熟的业务，要及时将行政公文进行固化，转化为相应的流程文件；同时运用行政公文的效力来强化流程文件的推行。建议企业要建立三层体系文件结构：纲领性文件(管理手册、流程架构文件等)；流程说明文件或管理规定；操作指导书、表格、模板，并在此基础上制订分层审批制度。流程文件规范性审核应严格把关流程文件架构遵从性，确保流程文件之间接口顺畅、边界清晰、内容一致。以流程说明文件作为体系文件的主体、管理规定为辅助，以流程为主线来构建体系文件，确保流程梳理与流程优化成果能够充分的固化到体系文件中。流程所有者作为体系文件编写的责任主体，涉及部门参与体系文件编写，确保体系文件编写的跨部门导向一致。原则上，每年至少要对现行体系文件进行一次全面的评审，及时发现体系文件不适用的地方并及时组织修订。9．变革项目管理流程（1）变革项目管理目的确保变革项目实施过程规范、变革过程得到有效管控，进而保证流程变革项目目标有效达成。（2）变革项目管理流程要点说明流程变革项目应制订总体推进计划及双周滚动实施计划，并严格按项目进度实施、监控与考核。流程变革项目应严格遵从里程碑点评审决策机制，建立详细的评审决策标准，通过评审会严格把控变革项目实施质量。流程变革项目应做好项目风险管理，及时识别风险并制订有效的风险管理措施。流程变革项目应实施预算管理机制，对项目实施过程中的资源进行有效控制，确保成本受控。企业应建立流程变革项目关联关系管理机制，有效识别变革项目之间的关系，并进行统一协调，确保变革项目之间目标一致、节奏统一、相互协同。企业应做好流程变革项目绩效管理，包括项目绩效管理及项目成员绩效管理，并有效地将变革项目绩效评估结果进行应用，以传导流程变革压力，激励组织流程变革活力。10．流程优化需求管理流程（1）流程优化需求管理流程目的有效的收集各类流程优化需求，并对流程优化需求进行汇总、整理、分析、传递，系统地将流程优化需求转化为流程优化项目，实现流程优化需求闭环管理，促进流程体系持续优化。（2）流程优化需求管理流程要点说明流程优化需求的来源通常包括以下几个途径：企业员工提交流程优化建议，流程遵从性测试及审计发现，流程绩效分析报，流程对标分析等。企业应建立流程优化需求库管理，有助于流程优化需求分析的系统性，并提升流程优化需求管理效率。针对各类流程优化需求应及时响应，对于不能立即解决的需求，要给出明确的需求处理计划或处理意见。企业应建立流程优化需求收集、汇总分析、受理、处理、验收与评估流程，确保流程优化需求实现从需求到解决的闭环。
1.仓内流程对功能区布局的影响
功能区布局主要受三个因素的影响，第一个是仓内的操作流程。仓内的操作流程标识了功能区的分布，相邻的两个流程模块，所对应的功能区一般情况下也是相邻的。这样我们根据流程，就能大概地串出一个顺序。这个顺序应该是一条线，这条线不论是直线还是曲线都应该是顺滑的，不能是跳跃的，或出现死角。这样才能让货物不走回头路，在仓库内能够一直向前，达到最高效率。在这条线之外，再去看辅助性功能区应该如何排布。
第五节下属如何获取上司的支持
罗志强和李大伟同是天河食品有限责任公司的业务经理，也是一对非常要好的朋友。在经过两年的基层锻炼后，两人分别负责企业A市场和B市场的区域销售管理工作。其中，罗志强负责A市场，李大伟负责B市场。2018年，因发展需要，企业进军C市场。企业专门把李大伟从B市场的调往C市场，负责C市场的开发，并要求李大伟在3个月内见成效，月度销售额要突破50万元，并保持相对的稳定。然而，3个月过去了，C市场的业绩未能达到企业的预期。其中原因，用李大伟的话说就是企业支持不到位，他的想法没有得到全面落实。为了尽快使C市场工作达到预期，企业又派罗志强前往C市场，主导C市场的开发。同时，鉴于李大伟熟悉C市场情况，安排其全面协助罗志强开展工作。罗志强到了C市场后，在和李大伟进行简单的寒暄后，随即开始进入工作状态。先是从李大伟等人这里对C市场的工作做相关了解，之后几天罗志强和经销商见面，亲自进行市场调研。此后，结合李大伟的建议和自己对市场的想法，罗志强和自己的直接上司王总进行了多次的沟通。根据和王总沟通的结果，罗志强在短时间内撰写完成了对C市场再次开发的执行方案，并获得批准。接下来，在罗志强和李大伟带领团队的共同努力下，C市场在短时间内取得了企业期望的结果……C市场的开发结果得以如期实现，不过，这让李大伟感到有点困惑。在李大伟看来，罗志强在C市场采取的很多开发措施和思路与自己是一样的，为什么在寻求市场政策支持上，直接上司王总给予罗志强的支持，罗志强上报的方案可以很快获批，而自己的方案总是被一次一次驳回呢？为什么同样的事情，罗志强去做会得到表扬，而自己去做得到的却是批评？……带着这些疑问，李大伟专门请罗志强吃饭，并向罗志强讨教。在菜过五味酒过三巡后，两人的话匣子被打开。就李大伟的疑问，罗志强和其进行了深入的交流……罗志强认为，作为一名营销人员，即便个人能力很强，如果离开企业的支持往往也很难成事，而企业支持的权利主要是集中在上级领导手中。在资源和费用有限的前提下，每个企业或管理者的资源都是紧缺的。对于上级领导而言，给谁支持都是支持，因此下属人员要想成事，要实现自己的价值，获得自己上级的支持非常关键，也是必要的。那么，该如何获取上级领导的支持和帮助？罗志强认为，作为下属要学会向上管理，通过和上级的友好相处，最大化争取上级的帮助。至于具体该如何做，罗志强结合自己的工作经验，给出了以下几个方面的建议。
五、品类占位是否存在局限性
有些企业可能会担心，选择一些细分品类进行占位，会不会导致品类太窄，品牌的生存空间有限。实际上，在判断品类占位的机会时，需要从两个维度进行综合考虑。一方面，要确保所选品类的赛道有足够的机会。这意味着该品类的市场规模、增长潜力、消费者认知和竞争格局等方面都要表现良好。如果品类赛道本身有机会，即使是从大品类中分化出的一个小品类，只要其规模能够超过50亿，对于中小企业来说就具有一定的可行性。因为每个企业的规模和发展目标不同，对于大型企业来说，可能看不上体量较小的品类，但对于区域性的小企业而言，一个50亿左右的市场，如果能从中占据10%的份额，就有5个亿的规模，这已经能够满足企业的发展需求。另一方面，品类占位是企业发展的一个阶段性策略。企业在选择一个品类切入并做到一定规模后，可以延展出第二个品类，形成第二增长曲线、第三增长曲线等。通过这种方式，企业可以不断拓展业务领域，实现持续发展。所以，只要事先选准了品类赛道，判断其有足够的市场机会，并且该品类存在无品牌的状况，企业就可以大胆选择，不必担心品类过窄而导致没有意义。
二、选择最优化
渠道存在问题二：渠道质量参差不齐，有的经销商能力太差。农资经销商实力南北差异大、东西差异也大，每个厂家的经销商质量严重参差不齐。有的厂家开发经销商时选择随意性大，经销商水平良莠不分，“挖到篓子里都是菜”。参加了众多厂家的经销商会议，我发现有年销售额近2亿元的经销商，也有年销售额几百万的经销商；有的早已成为大款，孩子在欧洲、美国读书，在海南、深圳有房产，在美国也有房产，而有的处于“黎明前的黑暗”，还在为温饱奔波。应对之策：一个经销商是否对厂家忠诚，取决于厂家对经销商生意的贡献度。假如一个经销商赚钱的5%来自于某个厂家，他会对这个厂家忠诚吗？绝对不会！如果赚钱的80%来自某个厂家，他会不会对这个厂家忠诚？想不忠诚都难。经销商是否听厂家的，就要看店内生意占有率。一是开发经销商时要花时间、精力找到适合自己的经销商。二是帮助经销商提升，培训经销商，使经销商上量，使经销商跟上厂家发展的步伐。也就是说做好渠道最优化，“让每一个有自己品牌的终端都能够卖产品”，没有卖出去的产品并未实现销售，只是进行了仓库转移。我们需要每一个经销商、每一个终端能卖货、会卖货、卖得多。

57.把高中层管理者involve进赋能工作中

林枫面临着怎样提升管理者能力和员工能力的问题。对于管理者而言，主要是打好他们的管理基本功；而对员工而言，更多的是提升他们的职业素养，具备职业行为。由于创业型企业成本控制严格，Y公司较少引进外部讲师，一方面主要是费用问题，另一方面培训效果有较大的不确定性，所以林枫提出，要构建内部讲师队伍，并实施讲师激励政策，把更多的高中层管理者involve进来，参与到培训赋能工作中。由于大家很少在内部讲课，不知内部反应如何，谁也不敢吃第一只螃蟹。林枫只有自己先上去讲了两门课，然后亲自一个个去和高层的沟通，把一位又一位的高层卷入到课程培训中来，他们给新员工讲价值观，给管理者讲如何保留与激励员工，给全体员工讲他们比较擅长的业务领域经验（如销售、项目管理、财务管理等）。在Y公司的大讲堂上，CEO讲了“财务管理的本质”，执行副总裁讲了“销售管理”，研发副总裁讲了“项目管理”，测试总监讲了“从技术走向管理”，销售副总裁讲了“团队管理”，HRD讲了“关键人才的保留与激励”……这些赋能分享在公司内部掀起了一轮又一轮的水波，并“震荡不断”地把能量传播出去。开始的时候是依靠林枫去开拓部分核心高层的讲师资源，后来他让培训主管去对接其他高中层的资源，慢慢的大家都很乐意走上讲台，已经不需要林枫推动了，因为内部已经形成一种良性的分享知识与经验的习惯。为了激励管理层参与到培训赋能工作，一方面林枫让培训主管在公司全员的微信群里进行“现场直播”，让员工有“现场感”，讲师有“存在感”；另一方面林枫推动建立讲师激励政策，给予一定的物质激励，提升大家讲课的意愿。有些管理者质疑是否需要对高层进行物质激励，林枫说，我们的讲师激励政策，首先要激励的就是高层，只有高层调动起来了，下面的中基层管理者才会效仿，才能被调动起来。面对那些一心埋头干活，不关心员工培训与培养的管理者，林枫向他们传递的理念是“如果你不培训其他人，自己就会累死！”。林枫和他们说，别看你在培训上花了时间，但其实是为工作节省了时间，因为你提升了他们的意识和能力，即使你是为周边部门做培训，他们的意识和能力提升了，对整个公司都是有益的，他们的工作效率提升，对你们部门工作也是有促进作用的，这是一个多赢的事情。如果你自己不去培训其他人，你的团队和周边团队就会工作低效，你的工作也会更加吃力。在林枫的“洗脑”之下，管理层去给员工培训的意愿被逐步激发起来了。
压缩不良库存
2006年有一次公司搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的居然已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十、一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了四五千元啊。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际上却赔了大钱，这也大概是老板和职业经理人之间的差别吧，老板往往因为对公司及公司的人和物有着特殊的感情而影响了自己的判断力。如今的市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年时间内价格降一半，所以只有根据本行业的实际情况，制订好进货计划，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，这样才能尽量压缩不良库存，减少销售风险。同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资及奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的这种计算方法所带来的盲目进货问题。省钱就是挣钱，销售商品时挣钱非常难，可是当商品降价时库存商品赔钱却非常容易。电子类商品降价幅度经常在百分之二三十，厂家的价保期一般时间也不会很长，如果有一百万库存，按以上幅度只要一降价立马就会赔二三十万，假定销售利润率定在百分之五左右则降价的损失相当于牺牲了五六百万商品的销售利润，不由得我们不小心呀。借鉴了同行经验，利用单位现有的ERP软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。但愿以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时，我只能指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。
第十五讲 中国古代为什么没有神学
中国古代没有真正的、近代意义的科学，为什么如此，需要解答。这个问题，由英国研究中国科技史的著名学者李约瑟（Dr.JosephNeedham，1900－1995）提出，确实很难解答，所以这个问题被称为“李约瑟命题”（Needhamthesis）512。从科学技术历史内部来研究这个问题，解答这个难题，当然是必需的。但如果从文化系统的眼光看，中国古代没有出现西方基督宗教那样的神学，是否也是其中一个原因呢？这值得研究。在基督教界，神学指有关上帝或诸神的言语或启示，也是有关神、神性或者涉及神的事情的宣告、解释或学说。“神学”（Theology）一词源于古希腊，在词源学上本义指消息或知识——关于诸神故事的歌唱和言说，形式上既包括口头的，也包括文字的，但内容上总是关于神在世界上的活动、变化及与人交往的际遇。最初，神学与神话两个词的意义并无明显区别。柏拉图(Platon)曾经将Mythos理解为神话、神话诗，同时又以哲学的逻各斯名义，引入Mythos作为哲学的审查者，并断定它一定是诸善的基础，永恒不变。亚里士多德(Aristoteles)发展了后一个意思，并将神学看成是所有观察的、理论的科学的顶峰，唯有它才能统一变化的现实与不变的永恒世界。斯多葛派干脆断定，神学就是要研究神的真正本质。总的看，神学要追问终极的根源、现实生灭变化的可靠的基础，所以也只有神学才能将对存在的追问、对善的追求，以及对彼岸世界的向往统一起来。神话诗的艺术形式，或者概念的哲学研究，对于这种统一来说并不矛盾。奥古斯丁(St.Augustinus)将以《圣经》为中心的耶稣的消息与新柏拉图主义本体论结合起来，确立了中世纪前期基督教神学的主要形态。对于经院哲学家来说，上帝是神学的唯一根源、本质和目标,神学于是成为关于基督教信仰的科学。托马斯·阿奎那(ThomasvonAquinas)在《神学大全》中直接将神学断定为研究神的科学（scienceofGod）,神或上帝（God）就是神学的对象。他提出“同一个上帝，同一个真理，同一种思维法则”口号，调和神学与哲学关系，认为人以理性能力可以认识上帝的一些基本的性能，但不能认识三位一体这样的奥秘。理性地认识上帝属于自然神学，不如以天启为根本认识途径的启示神学那样深刻全面，但两者并不矛盾。近代以来，基督教神学却分别向上述两个方向发展，马丁·路德(MartinLuther)、加尔文(JohnCalvin)等强调启示的意义，有以神圣启示排斥理性思辨的倾向。而笛卡儿、斯宾诺莎等则在理性的自然神学方面做工作，费西特(Fichte)、黑格尔(Hegel)、谢林(Schelling)等更特别发展了思辨神学方面，他们都有将信仰建立在理性基础上的追求。唯有康德(Kant)与众不同，他认为理性和信仰两个方面截然对立，在理性认识上两者决不能沟通。康德这一断定受到黑格尔的严厉批评。和黑格尔同时的施奈尔马赫（FriedrichDanielErnstSchleiermacher）力图统一这两个方向，他将神学划分为哲理神学、历史神学和实践神学三个方面。513既在神学思想上突出经验的宗教意识，如依赖感的意义，也强调神学与《圣经》诠释、教会历史及其现实状况不可分割的联系，突显了神学应适应启蒙运动以来科学和社会迅猛发展的时代需要，充当基督教辩护士、论战家的护教功能。托马斯、康德、黑格尔、施奈尔马赫诸人决定了19世纪以来西方基督教“神学”概念的基本的、主要的意义。利奇尔（AlbrechtRitschl）等努力将施奈尔马赫特别强调的宗教意识，与宗教实践的、启示的历史相结合，排斥自然神学以及各种形而上学。齐尔凯郭尔（SorenKierkegaard）、卡尔·巴特(KarlBarth)特别突出神与人全然相异、人永不可及的绝对性，保罗·蒂里希(PaulTillich)则从人入手，努力揭示人固有的终极关怀，新托马斯主义者如马里坦（JacquesMaritain）则力图阐明圣托马斯神学基本思想在当代的积极意义，美国神学家麦金托什（DouglasClydeMacintosh）、魏曼（HenryNelsonWieman）、尼步尔（H.R.Niebuhr/ReinholdNiebuhr）等都程度不同地突出现实宗教经验的重要意义，甚至将神学理解为经验科学。他们极少数人断定信仰与理性不可过渡，或者将信仰统一于理性，大多数走上将理性统一到信仰的路上去，有意识地利用神学为基督教辩护。可以断定，中国古代对于“天”或鬼神的存在问题，有不少描述，但没有进行过系统分析、论证，更没有建立起以“神”或“天”为核心的理论体系，没有产生出真正的神学或天学。本来，先秦孔、孟都重视“天”，他们所谓“天”，主要是“天命”，有微弱的人格色彩，能自然地生物、生人、“生德”，能根据人的禀赋、后天的德行，自然地主宰人的富贵贫贱、生死寿夭、事业的最终结局等。后来虽然有人试图增强“天命”的人格色彩，但也很有限，并且还受到自然元气论、天人合一的人性论、经验常识等的批评。儒家的“天命”与神学的“神”有很长一段距离。儒家有“天命”观，甚至有关于“鬼神”的观念，但这些最终都没有演变成为宗教神学。先秦老、庄重视“天”，强调天道自然无为，他们所谓的“天”，是理性的哲学范畴，与作为宗教信仰对象的“神”或“天”完全不同。道、自然、无为，是其基本内容和特征，根源、依据、归宿是其基本地位，人格色彩淡薄，主宰权能不明，并不给人以不灭灵魂。人们对自然无为的天道，可以认识、遵循、效法，甚至可以相信、尊重它，但也只是信念，不是对有人格的“天”或神的信仰、崇拜，也不要求人们向道祈祷、跪拜。先秦墨子大量描述“天志”、“天意”、“天”的赏罚等，又努力证实鬼神存在，在思想内容上俨然神学思想，但其直接目的也不在于教人信仰“天志”“鬼神”，而在于为他“兼相爱，交相利”等主张提供“天志”等形而上观念根据。中国古代没有西方基督宗教那样的神学，这是事实。为什么呢？从中国宗教文化建设的角度看，这个问题值得研究。从学派和学术思想内容看，先秦儒家学派的产生、发展，和后来儒学思想成为占主导地位的思想观念，是古代中国宗教思想没有走向神学的一个重要原因。以儒家经典《周易》为代表的“气”宇宙论观念，制约着灵魂不死观念的产生和发展，制约着人格神及上帝创世、主宰、拯救世界观念的诞生和发展，儒家理性的、以天人合一为基本思路的人性论，则制约着天与人的分离走向完全对立，制约着人崇拜天，向天祈祷、祷告观念的产生和发展。中国古代宗教思想没有走向神学，从儒家宗教思想的历史过程看，有几个思想史环节值得注意：第一，周人对殷商宗教思想的改造；第二，孔子对周人宗教思想的进一步理性改造；第三，王充以元气自然论和经验知识对汉代宗教思想的批评；第四，宋明理学家对孔、孟儒学理性精神的继承和发扬光大。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载