林枫面临着怎样提升管理者能力和员工能力的问题。对于管理者而言，主要是打好他们的管理基本功；而对员工而言，更多的是提升他们的职业素养，具备职业行为。

由于创业型企业成本控制严格，Y公司较少引进外部讲师，一方面主要是费用问题，另一方面培训效果有较大的不确定性，所以林枫提出，要构建内部讲师队伍，并实施讲师激励政策，把更多的高中层管理者involve进来，参与到培训赋能工作中。

由于大家很少在内部讲课，不知内部反应如何，谁也不敢吃第一只螃蟹。林枫只有自己先上去讲了两门课，然后亲自一个个去和高层的沟通，把一位又一位的高层卷入到课程培训中来，他们给新员工讲价值观，给管理者讲如何保留与激励员工，给全体员工讲他们比较擅长的业务领域经验（如销售、项目管理、财务管理等）。

在Y公司的大讲堂上，CEO讲了“财务管理的本质”，执行副总裁讲了“销售管理”，研发副总裁讲了“项目管理”，测试总监讲了“从技术走向管理”，销售副总裁讲了“团队管理”，HRD讲了“关键人才的保留与激励”……这些赋能分享在公司内部掀起了一轮又一轮的水波，并“震荡不断”地把能量传播出去。

开始的时候是依靠林枫去开拓部分核心高层的讲师资源，后来他让培训主管去对接其他高中层的资源，慢慢的大家都很乐意走上讲台，已经不需要林枫推动了，因为内部已经形成一种良性的分享知识与经验的习惯。

为了激励管理层参与到培训赋能工作，一方面林枫让培训主管在公司全员的微信群里进行“现场直播”，让员工有“现场感”，讲师有“存在感”；另一方面林枫推动建立讲师激励政策，给予一定的物质激励，提升大家讲课的意愿。有些管理者质疑是否需要对高层进行物质激励，林枫说，我们的讲师激励政策，首先要激励的就是高层，只有高层调动起来了，下面的中基层管理者才会效仿，才能被调动起来。

面对那些一心埋头干活，不关心员工培训与培养的管理者，林枫向他们传递的理念是“如果你不培训其他人，自己就会累死！”。

林枫和他们说，别看你在培训上花了时间，但其实是为工作节省了时间，因为你提升了他们的意识和能力，即使你是为周边部门做培训，他们的意识和能力提升了，对整个公司都是有益的，他们的工作效率提升，对你们部门工作也是有促进作用的，这是一个多赢的事情。如果你自己不去培训其他人，你的团队和周边团队就会工作低效，你的工作也会更加吃力。在林枫的“洗脑”之下，管理层去给员工培训的意愿被逐步激发起来了。