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第三节 招商系统的内控系统控制
第三节 招商系统的内控系统控制德国为发动第二次世界大战准备了12年，在这漫长的准备时间里，战争狂魔不会是天天在家睡觉，而是在整备扩军、秣马厉兵，也就是从内部管理上整饬军队，为发动战争优化组织架构，提升军队士气。其实，今天向市场要销量，希望开疆扩土，何尝不是一场外扩式的战争模式呢？而在进行一场外扩式的战争之前，是不是也要问问自己，是否已经具备了与外扩系统相对应的内控系统呢.有很多人认为，内控系统和招商的关联不大，事实上这犯了一个本末倒置的错误，没有好的内控系统展示给招商对象，就像一个缺乏修养的美女，美若天仙却满嘴跑火车。对于一个企业，在内控系统的管理上，最重要的只有两个部分，一是组织架构，二是薪酬激励，这两部分做好了，内控系统的骨架就算基本搭建完成了。一、组织架构为什么说组织架构是内控系统重要部分？一个人愿意留在一个企业，不外乎三个原因：一是钱、一是平台、一是混日子。在扩张初期，钱总是不够，用钱换来的忠诚终究不会持久，许诺高薪的扩张企业，不是钱多人傻，就是真傻。混日子的人，自然是企业要尽快淘汰掉的人，那剩下来就是希望借助平台的。让留在企业的人心怀梦想、有持续发展的空间，这才是设置组织架构的根本原因。第一，组织架构是给那些留在企业、希望持续发展的人看；第二，才是给那些未来要和企业合作的招商对象看。如果企业的组织架构层级短，一眼就能看到董事长（如图4-3所示），对于一个员工来说，他又会有什么动力继续留在企业呢。有人说，组织架构这个东西是虚的，是官僚主义作风，形式主义，只适合大企业，不适合小企业，照这样整，只是自寻死路。这正是很多中小企业不愿改变组织架构的第一借口。其实，组织架构既然是给留在企业里的员工看的，理所当然是个将来式，做一个三年、五年的组织架构，是要让员工看到企业的发展、个人的发展，架构出来后，不是第一时间就在各个岗位填满各色人等，如果这样，就失去了组织架构最重要意义了。相反，应该根据现实情况，将现有人员填充在这个组织架构对应的岗位，而对于空缺的岗位，可以分三种情况进行调整：当年业务拓展中必需的岗位，且需要专人负责的，可以进行内外部招聘；当年业务拓展中某些辅助岗位，可以让现有人员进行兼任；当年业务拓展中可能涉及不到的岗位，可以暂时空缺。然后依据这个原则，对三年的组织规划做一个总体的设计，再按年份调整和补充每个岗位的人员，以某企业设计的下辖事业部三年组织架构图为例，进行演示，如图4-3、图4-4和图4-5所示。备注：灰色部分为当年必须配备的组织人员，标准（兼）字样的岗位，可以由其他岗位的人进行兼任，虚线部分为集团共享平台。 图4-3 2015年组织架构图 图4-4 2016年组织架构图  图4-5 2017组织架构图 当然，做好组织架构图后，对应做好每个岗位的岗位职责是必须的，其实某些岗位职责，即使目前的人力水平还达不到这个标准，也应该写进去，这既是岗位职责的要求，也是对现有人员技能储备提出的要求。二、薪酬激励相较于组织架构，薪酬激励对于企业招商来说会更私密一些，也一般不会呈现给招商对象，但又是企业组建、招商、发展不可或缺的部分。队伍建好了，要让队伍高效地运转起来，除了外在市场的发展空间能让每个人都有企业发展的成就感，还需要建立一套内部行之有效的激励机制，让人员保持持久的激情和战斗力，正如“汽车要加油，我要喝红牛”一样，没有动因的市场拓展是一场一哄而上的闹剧。接下来企业的困惑就来了，希望给员工激励，但是更需要他们有相应的付出，所以在激励的对立面，就有一个考核问题，很多企业在考核上贪大求全，恨不得员工上班发呆的次数也要考核在内，能量化的要考核，不能量化的也要考核；今年希望做的事要考核，明年希望做的事也要考核，结果是考核的指标越来越多，考核的效果越来越差，员工拿的钱越来越少，士气越来越低，市场也就越来越差。那么，在薪酬激励上，到底要建立怎样的考核机制，才能真正地让企业这套马车高效地转动起来呢。如果将员工的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，晋升、嘉奖等无形收入，在考核上采用“3件事原则”将员工考核的事项进行分类，就自然而然成了对应岗位的工作职责。这3件事就是常说的“必须干的事、禁止干的事、希望多承担的事”。以销售人员的考核为例，如表4-4所示：表4-4 销售人员的考核从表4-4中可以看出，将员工“必须要做的事”对应底薪考核部分，其中可以量化的指标则列入奖金和提成的考核部分。另一方面“希望员工做的事”对应员工晋升和嘉奖的标准，“禁止员工做的事”则成为对员工的扣罚标准。
三、定制家居商业模式四要素
以上成功模式大多数是基于定制家居行业原有的市场格局、行业格局、渠道格局应运而生的产物。工欲善其事，必先利其器。举个例子，共享单车项目早就有，包括一些地方政府和一些创业公司都搞过，但都没有搞成功。这并不是商业模式有问题，而是当时没有小额支付工具，如微信支付，支付环节特别烦琐，要到指定地点去办卡缴费，导致商业模式无法落地和普及。微信支付工具普及后，共享单车项目才如虎添翼，迅速诞生了如OfO、摩拜等未来独角兽公司。同理，现在发生的家居入口之争，也是伴随着像三维家这样的前后端工具软件企业的出现而出现的。它打开了前端场景生态和后端智造生态的入口，将需求链、服务链、供应链有效连接，提升网络协同性，让房地产公司、装修公司、定制家居企业如虎添翼，三者之间以前泾渭分明、井水不犯河水的关系，变成互相跨界渗透的入口争夺之战。由于产业跨界引发的入口争夺，由入口争夺进一步诱发定制家居领域的商业模式升级或重构。商业模式的概念很广，不同领域有不同的诠释。这里，我们针对定制家居的商业模式核心，侧重于四个方面，即产品模式、盈利模式、销售模式与运营模式。1.产品模式不少企业家在介入定制时对商业模式思考甚少，或只是在产品模式上进行思考。笔者做咨询过程中，有不少后进品牌或跨界品牌的企业家在做战略决策的时候，特别是外行业对本行业不太了解的企业家，就产品模式经常会问笔者这样一个问题：“我能不能按照欧派或索菲亚的产品体系进行跟进，然后在市场细分或价格区间上做文章？”在这里，大家可能忽略了一个问题：这些大企业的企业成功产品模式只是其中一个因素，甚至于他们的产品模式只是基于他们的品牌优势或渠道优势基础上延伸的产物。盲目跟风其实就是没有充分考虑到这一点。当然，这也和企业的产品研发系统与实力欠缺有关。如果非要在产品模式上突破，那么从产品开始就要考虑消费群细分、市场细分，做大企业不愿意做、不屑于做的品类。这里有人会问：做这么小众的细分，不是很难做大？我们投入这么多，定制的发展规划这么宏伟，不是有悖于企业的初衷？在这里，我们想表达的一个观点是：细分切入，立足后再延伸。这也是众多创业企业或创新企业进行一个新领域常用策略。当你在细分领域有了自己的行业地位以后，就会延伸出相应的渠道资源、客户资源、品牌资源，在此前提下才有可能拿到一张进入定制家居行业的有效门票。关于盈利模式，定制行业从当初的靠卖板材、卖柜体、卖家具到现在慢慢发展起来的卖空间，其实是这个行业发展的自然而然的演变过程。2.盈利模式盈利模式的设计，要考虑企业自身的基因。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，其盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合。也就是说，它更多的是利用本身的服务角色进行延伸，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。有实力的大定制企业在原来产品载体的基础上，考虑到自身的入口资源劣势与产品利润，会向服务端与关联性产品进行延伸。比如，欧派提出“一家搞定”的大家居模式其实就是这种战略尝试。从2017年以来，定制企业对相关品类进行的兼并与收购其实也是基于这种商业模式的升级。3.销售模式销售模式是目前后进或跨界品牌在战术落地的时候最容易出现瓶颈的地方，因为由于传统优势渠道基本被优势的品牌掌握甚至是垄断。传统的销售模式基本上是以一城多店的布局，再配合常规的销售推广模式进行营销。随着行业优势渠道资源越来越稀缺，没有强大资本介入基本上难以突破。因此，后进或跨界品牌必须从销售模式上进行创新以弥补这种先天的不足。目前的创新的销售模式主要是：一城一店销模式。其实，这是针对自然客流被日益分化，终端门店的战略作用重心发生转移而产生的。原来的门店更多的是承担了销售的功能，将来则更多的是承担体验与服务功能，销售功能将被分割到渠道运营上面。4.运营模式运营模式是商业模式能否有效运营的发动机。对于以加盟连锁为核心运营模式的企业来说，最核心的三项能力是：产品输出、管理输出、品牌输出。产品输出是源点也是经营的根基；管理输出考验企业对渠道的掌控能力与提升能力；品牌输出决定企业在市场的话语权与地位。在家居行业，特别是定制行业，营销的本质是管理，而管理的本质是系统，强大的系统造就强大的营销。诸多企业在硬件的系统（门店、IT系统等）进行了巨大的人力物力投入，但往往会忽略另一个巨大的系统建设：运营系统。运营系统是决定企业这辆车往哪跑、能跑多快的问题。三粒米多年立足于家居行业的企业与终端营销实践，针对企业在连锁管理过程中9个核心领域进行深入研究（体系、团队、渠道、终端、教育、样板、推广、机制、执行），并总结出一套独特的方法论与工具，帮助很多的企业解决了营销运营系统问题，实现市场业绩的可持续增长。归纳起来，商业模式升级或重构思路见表7-1，以供行业同仁参考！表7-1家具行业商业模式升级或重构方向与要点企业属性商业模式方向成功关键点传统定制家居企业由单一品类延伸为全屋的多品类；后端整合家装服务或前端整合软装服务增加客户黏性；专注于单一品类深度经营，成为优质的产品供应商产品跟随市场贴身变化，为大宗客户做专业定制全屋品类要由采购模式转向股份控制模式；单一品类要有强大的大宗定制研发能力房地产企业直接在内部成立定制生产系统进行内部产品供应；通过股权投资整合相关的产品企业进行战略联营；自己控制整套服务流程，整合相关产品企业、服务企业进行产品供应与服务供应对家装的系统化解决方案有强大的运营能力；在资本运作、股权利投资、企业管控有强大的运营能力家装企业专注做好原来传统领域，对细分客户进行精准经营；专注做好原来传统领域，成为关联企业（如开发商）战略服务商；以原来传统服务领域为基础，整合定制家居产品品类进行产品盈利模式的延伸要有更专业的设计与服务能力；要有与大的关联企业同级对接的能力与体系
17.5绩效指标库
17.5.1按领域按领域绩效指标库如表17-17所示。表17-17按领域绩效指标库序号主题内容1进度项目周期、进度偏差、项目进度偏差率2效率产品投入市场时间（TTM）、开发生产力、决策评审点准备度、决策评审点管理效率、市场响应速度、共用基础模块（CBB）、生产率、供应链存货周转率、及时齐套发货率、项目计划完成率、物料及时到货率、产品器件效率3财务/成本产品投资回报率、市场份额、毛利率、销售收入、税前利润率、盈利时间、销售收入增长率、研发费用比重、研发费用预算执行偏差率/预算执行符合度、目标成本完成率、新产品收益比重、废弃项目比重、产品器件效率、开发浪费、物料成本降低率、研发效率指数、项目成本偏差率4质量客户满意度，客户反馈产品缺陷，网上问题及时解决率，网上逾期问题解决率，客户服务支持费用比重，短期、中期、长期需求比例分布，客户需求管理效率，承诺兑现及时率，单板返还率，阶段关键交付件发现缺陷密度，内部问题累计解决率，流程符合度，产品百万机会缺陷数，产品不良率，数据准确率，产品平均无故障运行时间，模具更改次数，客户反馈产品缺陷5范围规格更改率，关键特性达成率6创新新产品的销售额，专利数量7人员与文化人均产值、人才培养、员工成长、关键员工流失率、组织气氛、人才素质和结构、人力资源管理、企业文化建设、员工满意度8优秀制造产能、供应商及时交付率、产品及时交付率/交货及时性、制造质量、制造柔性、制造成本、工艺水平/制程控制、信息有效沟通性、制造周期9市场地位/市场拓展品牌建设、影响力、认知度，目标市场占有率，客户满意度，营销网络，市场开发/客户开发，客户管理，客户维护服务10产品研发/技术能力产品研发管理能力、研发成本、研发质量、产品多元化、技术积累、产品开发周期/新产品交付周期、核心技术领先、技术需求实现率、新产品销售收入占比、产品满意度、法规符合性、产品性价比、过程规范性11利润与成长资产负债率、净资产报酬率、销售收入增长率、现金流、毛利润、税后利润率、发货回款率、产值、人均效率、短期与长期资产12供应链供应链成本、采购管理、发货及时率、供应商管理、供应链柔性、物流管理13顾客满意度产品质量、顾客化服务、服务响应及时性、服务有效性、客户满意度、发货投诉率14销售能力渠道管理、终端影响力、促销管理、网络覆盖15IT支持信息开发与利用，信息集成与共享17.5.2按部门每月进行一次绩效评估报告，分析结果显示未达成绩效指标时，应采取矫正和预防措施。当分析结果显示已达成成绩绩效指标时，应由管理者代表每两个月召集相关部门讨论持续改进方案，按部门绩效指标库如表17-18所示。表17-18按部门绩效指标库部门主题内容研发开发进度管理项目准时完成率、修模改模次数、评审一次通过率、测试一次通过率研发质量管理设计更改测试、试生产产品合格率、新产品首年故障率、违反流程测试标准化共用物料比例、文件标准化程度产品成本控制产品目标达成率部门管理员工流失率、人均培训时数客户关怀客户满意度、客户需求团队协作周边部门满意度测试部门管理人力按时到位率、知识库贡献人次、技术支持及时率仪器设备仪器设备完好率测试质量测试规范完备率，产品误测、漏测次数，新标准首次达成率计划管理产品开发计划完成率采购部采购规划新供应商引入数量，战略采购建议被采纳次数，供应市场分析报告及时性物料采购采购异常跟进处理及时性、有效性，年平均采购周期下降天数，采购成本下降金额，来料合格率，采购交货及时率供应商管理优质供应商比例、供应商绩效评估及时完成率、供应商考评信息准确性、独家供应商比例、不良供应商及时淘汰率、采购比例调整及时性成本控制采购成本下降率、价格表更新及时率、物料优选库维护及时性团队协作信息反馈及时性、周边部门投诉次数部门管理员工流失率、信息反馈及时性、人员培训时数、培训计划完成情况工艺部成本控制生产效率提高项次、单位面积物料成本下降率制程工艺控制工艺改善项次，工艺问题停产时间，重复工艺问题发生次数，工序作业指引完整性、正确性工艺质量管理客户投诉率（工艺责任）、工序返工率、工艺报废比率、工序报废目标达成率团队合作周边部门投诉次数部门管理员工流失率，均培训时数/培训计划完成率生产部生产管理工序产能利用率、主生产计划及时性、产品制造完成率、制程不良率订单计划管理工具计划达成率、工时定额完整性、开料准确率、准时交货率、生产进度达成率、生产能力分析外协供应商管理外协商准时交货率，外协成本达成率，外协异常跟进处理及时性、有效性，优质外协供应商比例物料管理呆滞料比例、缺料影响生产次数（PMC责任）、账卡物一致性仓库管理交货期准确率、货仓库存货率团队协作周边部门投诉次数部门管理员工流失率、培训计划完成率供应链物流管理呆滞产品比例/金额、库存周转率、库存报表汇总不及时次数要货管理按时发货率、订单评审及时率财务部财务管理财务分析报告质量、预算偏差率、预算准确率、管理费用下降率会计核算财务报表及时率，财务报表不准项次数成本管理成本核算及时率，提出成本降低措施数往来管理应收账信息提供及时性、付款及时率、对账数据差错次数资产管理流动资产周转率部门管理员工流失率、培训计划完成率团队协作周边部门投诉次数人力资源部招聘管理招聘成功率、离职人员访谈率、招聘需求满足率人力资源规划人员结构比例达成率、核心岗位内部满足率、人才梯队计划达成率绩效管理绩效计划完成率、面谈覆盖率、考核申诉及时解决率培训管理公司人均培训时数、合格讲师人数、培训满意度人员与文化员工满意度、员工流失率、企业文化推广计划完成率品质部品质保证供应商来料品质合格率、成品合格率、客户投诉率退货率、制程能力分析品质管理品质管理系统运行效率、品质目标
4.4 生产能耗
生产能耗，是指生产过程中的综合能源消耗。生产能耗是主要的能耗项目，占到能源消耗的60-80%。我们通过物流能耗、储存能耗、加工能耗、生产环境能耗、设备升级、制程升级和管理升级，一共7个议题，来讨论生产能耗。4.4.1物流能耗物流能耗，主要指原辅调料，从采购地（或中央配送中心）到门店厨房，在运送过程中的能耗。物流能耗，可以通过最佳路线、最佳时间、最佳负载的配送管理，来降低物流能耗。4.4.2储存能耗储存能耗，主要指原辅调料在储存备用过程中的能源耗用。储存能耗主要是冷藏、冷冻的能耗。节约储存能耗的关键是选用节能设备、减少开关次数，同时，要有合适的运行环境、储存容量、储存数量、温度设定。原辅调料储存的温度选择常温20度以下冷藏4—8度冷冻-18度以下速冻-35度左右4.4.3加工能耗加工能耗，就是加工原辅调料所产生的能耗。厨房能耗占到总能耗的60-80%，是餐厅最大的能耗部门。据测算表明，厨房能耗约占餐饮成本的10%以上。如果厨房年能耗在50万元，经过节能改造后，能耗降低20-30%，每年便可以增加10-15万元的利润。传统的商用燃气灶热效率低、散热损失大、有害气体排放多。传统商用燃气灶的热效率仅为20%左右，浪费达到80%。浪费的主要原因是燃烧不充分、空烧、热辐射和热传导。我国规定，家用台式灶具热效率应≥55%，嵌入式灶具热效率应≥50%。国际标准是热效率达到60%以上，发达国家的节能燃气灶具普及率在80%以上。4.4.4生产环境能耗生产环境能耗，是指生产环境的照明、冷暖气、通风、人员等方面的能耗。生产环境能耗是一种附属性能耗，或者说是支持性能耗——为开展生产活动提供所需要的条件支持。生产环境能耗也需要合理配置，在便利工作、创设环境、有利生产与节约能源上，要取得很好的平衡。4.4.5设备升级通过选用节能设备，来节约并高效使用能源，是节能的重要方式。使用高效节能灶具，能使热效率提高10-30%。使用变频冷藏设备，能够节约20-30%的能耗。采用变频电机，可以节约20-30%的能耗。4.4.6制程升级中餐的制作，是百菜百样、百菜百味，非常丰富。从节能增效角度来看，中餐的制法、制程都有很大的改进空间。通过制程的改进升级，提高品质，可以节约和降低能源耗用——精简加工流程、精确加工批量，避免和减少加工次数。审计制程能耗，梳理能耗足迹，优化节点联接，找出无效能耗，推动制程升级。4.4.7管理升级有效的管理，能够使能源效率提高10-15%。通过减少用能设备的空转时间、减少冷藏用能设备的开关次数、精确使用用能设备、定期维保用能设备，都可以有效的节约能源。定期进行能耗审计，并对人员进行考核，拿出能源节约的30-50%开展奖励和培训活动。
第一章、企业与经销商的新出路
第六节 核心销售日的五大核心工作
提出核心销售日的概念，是基于研究一线营销人员工作中，发现消费受风俗习惯、季节变化、消费习惯、消费行为影响而产生的消费者集中购买、集中消费的时空概念经过总结、分析得出这一消费的时空规律。从企业经营的角度上来说，核心销售日是把营销进行到底的最后一站，也是营销使命的最终极体现，某种意义上说，核心销售日的成功就是营销工作最根本的成功。所以，抓住了核心销售日，就是完成了营销的最终使命。怎么样才能抓住核心销售日呢？笔者从以下五个方面来阐述做好核心的销售日的核心工作。一、核心的销售日的营销企划当营销管理者找到自己的核心销售日的运行时空规律后，必须围绕企业核心销售日的各个时空段做一个整体营销工作规划。在不同的时间段内，核心销售日的消费表现是不一致的，在不同时间段内核心销售日的营销策略不同，在不同时空段内核心销售日的工作重点不同。所以，核心销售日的营销企划工作必须思考以下几个方面：（1）   本品的消费习惯、消费行为、消费时空规律是什么？（2）   本品在每一个时空段变换中又表出什么样的消费个性？（3）   对本品在一定的周期内（如一天、一周、一日、一季度等）消费曲线分析，量化的表现与时空段有什么样的必然联系？（4）   本品在不同的渠道环节上表现有哪些主要差异？（5）   哪些终端网点覆盖的消费群体最多，销售量最大？即必须找到自己核心终端。二、核心销售日里给核心终端加“把火”通过对渠道的分析和终端研究，企业一定要找到零售量、影响力最大的终端销售点，即核心终端，然后在核心销售日里瞄准这些核心终端，因为抓住了核心终端也就抓住了核心销售日。如何给核心终端多加点“伴侣”呢？一是整体营销费用分配原则为集中使用在核心销售日的核心终端上；二是整体营销人员的时间上，尤其是一线营销人员的时间，必须围绕核心销售日的核心终端上；三是促销宣传活动，围绕核心销售日的核心终端开展；四是营销工作的管理评价及考核要集中在核心销售日的核心终端上，尤其是企业的高层营销管理者更要深入营销一线督战，这样，既能对消费者有更深刻的认识，又能对营销团队的集中作战能力做检验。五是货源的供应必须充足，核心销售日是一个时间资源，也是一种不可再生的资源。现实中，经常出现核心销售日，即消费者集中购买或消费时断货的现象。因此，货源问题必须引起企业的足够重视。六是统筹安排，突出重点，由于核心销售日非传统意义上的旺季，核心销售日的时间相对较短，而核心终端多而分散，给核心销售日工作带来很大的难度，所以，营销管理者必须统筹安排一线人员的工作，必须集中在某几个点上突破，千万不可一把抓，是推广新品的核心工作。三、核心销售日的新品推广企业新品推广的最大的难题是“撬开”消费者的嘴，即让消费者实现第一次消费，通过第一次购买前消费，让消费者对企业的新产品有一个全面的认知、认可，进一步的实现消费者的重复性购买。而核心销售日就是消费者的集中购买日，集中消费月。这不仅是上量的时机更是推广新品的“天赐”良机，实际上，很多企业的营销人员漠然置之，熟视无睹，扔出大把的钱去做媒体，投入大量的人力去铺货，让最佳的推广时机擦肩而过，这难道不是对资源的一种浪费？怎样做好核心销售日的新品推广呢？一是一目盯紧核心终端，抢在核心销售日之前把货送到消费者的面前；二是在核心销售日里，围绕核心终端做新品推广活动，开展试用、试吃活动或买赠活动等等。三是做好核心终端的宣传活动，营造本公司新品在终端的销售氛围；四是集中企业的人力、物力、财力，围绕核心终端的新品推广开展工作，必须抛弃常规的费用管理和核算办法，因为花在核心终端的费用是一种投资性费用，而新品推广费是一种发展性费用，产出是后期的。四、做好核心销售日的营销团队总动员由于营销人员工作的运动性和不确定性，大部分企业的营销团队在长期工作中激情燃烧殆尽，彻底点燃营销人员，尤其是一线营销人员的激情很难，因为长期的奔波生活中，已经形成了“见怪不怪”的习惯，而核心销售日不是常规旺季，因为企业面对旺季会营造出“一级战备”的气氛，所有人的精力都高度集中，核心销售日表现出常规性、分散性的性征，加上核心销售日是消费者的集中购买或消费，很多营销人员认为他们只要把货铺到二批商或分销商处就完成工作，卖给消费者是通路销售商的事，与他们无关。那么，怎么样做好核心销售日的营销团队总动员呢？一是对营销团队集中进行核心销售日的专题培训，让他们认识到核心销售日是一种宝贵的、不可再生的资源；同时，核心销售日是一个营销机遇。二是让营销团队的每个成员都明白一个道理，营销工作的终点让消费者把自己销售的产品消费掉，而没有被消费之前的产品都是企业的，更是营销人员的。三是营销管理者在锁定下属人员的工作时间、工作地点和工作内容时，围绕核心销售日，所以人员不得私自行动。四是制定出围绕核心销售日的管理、监督、评价、考核机制。五、建立核心销售日的标准化工作流程根据企业自身的情况，结合自身产品的消费特性，把核心销售日作为营销工作的一项主要工作来抓，经过一个周期的核心销售日营销工作分析，营销管理者要对这一周期工作做一个系统的分析、总结，提出抓好核心销售日的基本要点和环节，从而总结制定出一套标准化的核心销售日工作流程，通过这一流程的贯彻，对企业整体营销工作安排做以再造，必使企业的整体营销工作质量提高到一个新层面。总之，忽视了核心销售日的营销工作就是站在营销的最后一公里处停滞不前，是一个没有最终完成营销使命的工作，而抓不好核心销售日五大核心工作，根本无法从真正意义上去抓住核心销售日。
问题2：为什么经营管理问题不断
1.问题表象人员流失严重，人员引进困难；产品缺乏竞争力，技术难以提升、市场难以扩张；资源短缺，甚至资金周转困难等。2.问题根源通过薪酬绩效改善，试图稳定队伍、激发工作热情；通过组织优化，试图理顺管理、提升执行力；通过战略调整，试图解决发展空间拓展问题等。经营管理整体机能结构存在缺陷——任何单个功能模块的优化改善，其效果都微乎其微。经营流程闭环：战略、规划、计划、管控、评估、调整；职能管理体系：市场营销、产品制造、运营管控、资产财务；经营追求价值优势，利润为衡量标准；管理追求能力优势，成本为衡量标准；没有经营定位就没有有序管理。核心要素1-3企业经营管理体系功能本质战略不清晰——企业发展起伏不定；规划不具体——企业运行失衡问题不断；管控不健全——目标可控性差、盈利无保障；优化不及时——模式、方式落后，竞争力无保障；营销职能不全——客户不稳定、营收无保障；制造职能不全——产品落伍、服务价值无保障；运营职能不全——人才、团队、组织能力无保障；财务职能不全——资金、资产配置失衡，运行问题不断。经营管理中看似偶然的问题，其实都是机能结构的必然问题！人员不稳定涉及薪酬与激励问题；薪酬激励问题涉及盈利能力问题；盈利能力涉及组织价值创造力问题；组织价值创造力涉及战略规划问题；战略规划涉及经营思想、管理理念格局眼界问题。经营管理机能结构不完善，老问题得不到根除、新问题不断出现；导致各种经营管理运营问题持续不断、没完没了、盘根错节。3.问题解决思路健全经营管理机能、理顺经营管理关系，才能解决问题。表1-3问题消除步骤内涵步骤内涵关键明确战略确定竞争领域长远目标稳定完善组织决策、管理、执行责权利统一规范管控能力、业绩标准管理有依据全面激励职业发展、财富增长业绩贡献导向意识引导塑造精神、培育风气组织凝聚力通过制定稳定的战略，消除资源配置无序的问题；通过设计完善组织，消除能力培育与责权紊乱问题；通过规范管控，消除管理混乱无序问题；通过全面激励，解决业绩创造、利润结果控制问题；通过文化建设，解决心态、精神、风气的被动问题。经营管理体系机制全健全，才能解决和消除老大难问题！仅从市场、产品、技术、人才、资金等层面着手，无法触及根源。4.高管经营会讨论重点企业是否问题不断？企业的战略是否明确稳定？企业的发展规划是否具体？企业组织职能是否与战略发展要求相匹配？营销、制造、运营、财务职能是否健全？利润、成本、效益目标是否分解至职能模块？薪酬、奖金、职位晋升是否有明确的数据指标依据？5.问题解决关键提示问题解决方法与措施明确，并非问题就一定能够解决；决策者是否具备看穿经营管理体系机能的目光？决策者是否具备全面性、全局性、整体性逻辑思维模式？决策者是否具有开放性责任、权力、利益管理的胸襟？管理团队职能结构是否完善？管理团队是否具备相应的专业能力？
四、产业地产招商渠道规划
产业地产目标客户主要为企业，这一目标群体的小众化与传统住宅和商业地产的目标客户就大相径庭。要想打仗起码要知道你的对手是谁，如果找不到你的目标对象你的一切策略也就无计可施。所以我们为了做到精准的获取目标客户，要做的第一件事就是招商渠道规划。要找到目标企业首先要根据项目的产品的适应性确定目标企业定位。根据企业定位掌握企业决策人的特征：比如年龄、籍贯、文化背景、从业经历等等。同时掌握目标企业所属的行业、员工情况、厂房面积需求、年产值、生产经营条件、物流运输及三废排放情况。通过对目标企业的了解，我们接下来就根据目标企业定位规划招商渠道：渠道一：企业协会、行业商会、行业主管单位行业商会、企业协会是企业间沟通信息的重要纽带，通过行业协会、商会的沟通与合作，建立起良好人脉关系，寻找不同的合作模式，同时也可以从网站或会刊可获取大量客户资料，最后按照项目的适应性需求进行筛选，然后点对点的进行沟通。1、渠道拓展：市及各区中小企业局、企业家联谊会、总商会及各分商会、行业协会等。2、渠道目标：分行业、分协会建立长期的客户网络、获取目标客户。3、渠道建设：联合组织研讨会、产品推介会、商会网站、会刊发布招商信息、针对各商会会员单位制定相应优惠购房办法，开展联谊沙龙活动（如新春团拜会）等，定期通过电子邮件发送项目进展信息。渠道二：各工业园区招商部、市园区办、经信委通过对各园区招商部、市园区办以及经信委等政府专业招商机构的沟通合作推广项目，达到招商的目的，本渠道为最重要的渠道，也是最具市场价值和商业价值的含金量最高的渠道。1、渠道拓展：各园区招商部、市园区办以及经信委等。2、渠道目标：建立长期有效机制、不断的获取优质目标客户。3、渠道建设：委托招商——委托各园区招商办，市园区办、其他职能部门承办人进行招商，制定相应奖励政策。组织招商研讨会、邀请各园区招商办，市园区办招商人员参加。各工业园区设立展示点、设置户外广告。将项目信息在各园区网发布。渠道三：网络、网站、通讯信息渠道网络营销渠道可以拓展新的空间，增加销售渠道，接触更广泛的目标客户，经济、高效。1、渠道拓展：自己建设网络、各专业网站、各园区网站、外地专业网站、通讯信息渠道2、渠道目标：广泛的传播项目信息、不断的获取优质目标客户3、渠道建设：自建项目网站、微信公众号、APP；工业地产专业网站、行业微信官网；各地园区、招商网；百度、58同城、赶集网等网络媒体。渠道四：异地招商目前中国整个产业转移，绝大部分企业受沿海劳动力成本和产业升级的影响纷纷落户中西部地区。因此针对客户主要集中在沿海经济发达地区，分布较分散的现状，可以通过异地招商，快速广泛地推广项目，达到销售招商的目的。1、渠道拓展：通过新闻媒体等渠道掌握重要信息，了解入驻当地的龙头企业、骨干企业获取相关下游供应商资料，通过电子邮件发布项目信息进行招商或委托当地专业机构进行异地招商。2、渠道目标：广泛的传播项目信息、不断的获取外地优质目标客户。3、渠道建设：通过网络推广（如电子邮件、电话）；委托外地专业机构招商（招商办，协会等）；外地举行品牌推广会；参与重要专业展会；参加各种行业的专业会议。渠道五：目标客户的二次招商在对目标客户、成交客户，主动要求转介绍与其相关链的合作伙伴或朋友，可有效积累客户资源。1、渠道目标：通过老客户带新客户，达到二次招商的目的2、渠道拓展：鼓励客户转介绍客户。几户关联客户同时购房的，在原有的价格基础上给予折扣优惠。3、渠道推广：经营好目标客户和成交客户； 经营好团购客户。渠道六：传统媒体广告1、渠道目标：通过传统媒体广告的应用和发布，获取客户信息，对客户进行甄别和跟踪，达到招商和销售的目的。2、渠道拓展：招商接待中心、招商物料宣传（项目导购手册，销售现场布置，模型，工地围墙等）、新闻发布会、 产品说明会、 传统媒体广告（报纸、电视、电台、户外、短信、微信、直邮等）。3、渠道推广：活动推广、媒体广告发布。
三、众口难调怎么办：优先级排序
理解和分析了我们的项目干系人之后，我们需要对干系人进行优先排序，因为项目有很多干系人，我们需要花更多的精力在管理重点干系人上面。干系人排序有很多工具，我们使用了被大家广泛使用的四象限方法，如图2-9所示。图2-9干系人排序四象限方法根据干系人的影响力与对项目的支持度，划分为四个象限：第一象限，影响力大且支持度高：要重点关注，继续保持获得支持；第二象限，影响力弱而支持度高：要加强沟通争取更多支持，但无需过多努力；第三象限，影响力弱而反对度高的：要加强沟通降低反对，同样无需过多努力；第四象限，影响力大而反对度高的：要采取特殊的努力，促使其转变为第一象限，或者设法降低其影响力至第三象限。这个方法看起来最容易，所以我们将识别到的干系人依次放到这四象限里，得到图2-10。图2-10将识别到的干系人依次放到这四象限里由此图表，我们进行细分生成了表2-9，这就是我们最初的干系人登记册。表2-9干系人登记册序号主要项目干系人在项目中的角色支持/影响程度管理建议1张大牛项目发起人影响力大且支持度高需要持续保持其对项目的支持2马丁咨询顾问影响力大且支持度高需要持续保持其对项目的支持3陈恭项目经理影响力大且支持度高需要持续保持其对项目的支持4大鹏产品经理影响力大且支持度高需要持续保持其对项目的支持5刘大虎用户影响力大而反对度高的要加强沟通，积极沟通，降低反对的声音6关二爷监管机构对接人影响力大而反对度高的要加强沟通，积极沟通，减少反对的声音7于倩开发骨干影响力弱而支持度高加强团队间的沟通8木宇测试骨干影响力弱而支持度高加强团队间的沟通9春哥运营骨干影响力弱而支持度高加强团队间的沟通10王二萌商品供应商影响力弱而支持度高加强团队间的沟通我们把登记册打印出来，贴在项目的看板上，这样每天都可以看到项目干系人，在项目报告过程中不怕遗漏某些干系人。
2.分拣线路
分拣线路也是分拣单上的重要信息，但和基本信息不同。一般情况下，分拣线路不是直接体现在分拣单上的，而是通过分拣顺序的形式展示。在系统化的仓库，系统会依据货物的库位信息，安排分拣的先后顺序。分拣员按照这个顺序实施分拣动作，理论上就是此次分拣动作的最佳路线。如果没有系统的支持，依靠手工计算也是同样的道理。否则，会造成分拣效率的大幅下降，如果是新员工，可能分拣工作根本没法按时完成。也不是所有的分拣单上，都只是通过库位顺序的形式展现。在一些仓库，新员工较多的情况下，也可在分拣单上体现线路图。不过这种分拣单的制作要更为复杂，不是哪个仓库都能具备的，但内在逻辑是一样的。像星辉未来就可以采用普通分拣单的形式，仓库不算太大，还是以批量出库为主，员工能够快速熟悉。
企业（家）出书的思路与方法
企业（家）出书思路与方法一、为什么要出书（分享成功经验，获得品牌深度认同）1.低成本、高信任度的品牌传播方式l 图书的最大特点：思想性、知识性、权威性l 博瑞森图书不向企业收1分钱，也不要求购买1册书l 用内容传播，充实品牌内涵、提升品牌价值l 用企业故事、企业文化为当今社会的时代精神添砖加瓦l 用企业家精神赢得主管部门、上下游、员工、顾客的了解与认同，为企业再创辉煌铺路2.让企业换个场合与你的潜在客户相逢l 每一家企业浮出水面都会伴随一本好书：海底捞等l 在各主流场合展示：新华书店、网络书店、机场书店二、书稿内容来源（来自企业实践还原，真实富有启发）1.企业成长历程、企业故事2.企业成功经验分享3.录音整理：领导人讲话4.企业文件选择整理5.企业元老、管理者、员工的故事6.企业家口述，经过录音整理形成书稿7.企业邀请专家在调研基础上撰写书稿8.作者来源：企业内部的秀才、老员工；企业外部的管理专家（博瑞森可推荐专家写作）三、出版发行方式（全渠道铺货，零售导向）1.博瑞森不向企业收1分钱，也不要求购买1册图书，博瑞森从图书市场销售中盈利2.博瑞森在作者定稿后2-3个月内顺利出版，并上市发行3.发行渠道：新华书店、当当网、京东、亚马逊、博瑞森读者会员（淘宝、微店、博瑞森管理图书网）4.博瑞森给作者核算销售版税，并以图书形式抵给作者（图书出版后作者即可免费获得500册书）图书销量达到1万册以上，作者可获得现金版税。四、博瑞森的出版优势（定位明确，经验丰富）1.成立于2005年，长期专注于企业案例与管理图书出版2.博瑞森定位：企业阅读、本土实践；多读干货、少走弯路3.出书不看名气、不看大小，只看价值：只选择有突出社会价值的企业（家）出书，让社会都了解那些为社会创造价值的人和企业4.300本书的出版经验：《让管理回归简单：宋新宇博士帮你抓住管理要害》《营销女皇董明珠》《宗：一位制造业企业家的心得》《边干边学做老板：一位小企业老板的日常管理》《三四线城市超市标杆：解密甘雨亭》《未来超市：解密乐成》《简单思考：AMT创始人自述》，2015年7月即将出版《六个核桃凭什么：从0到150亿》、《德邦：借力咨询促成长》，欢迎索取样书！ 联系人：博瑞森图书策划总监张本心手机：13611149991微信号：bookgood博瑞森管理图书网：www.bracebook.com.cn 
五、员工“心理繁荣”模式课题研究的局限及展望
在美国和其他国家得到了广泛采纳和应用的“情境领导”理论认为我们在领导和管理团队时,不能只用一成不变的方法,而要随着环境和情况的改变及下属的不同,而改变领导和管理的方式。本项目的研究是基于能源互联网背景下，班组员工心理繁荣模式的研究。未来在班组组建初期以及磨合阶段，可以应用研究成果优化班组成员的甄选机制，并根据不同班组工作特点对于班组长的管理风格进行定向化培训，提高班组长与组员匹配程度，并在班组组建初期对组员契合度进行有效监测。变革型领导研究。从当前企业从传统向现代发展趋势上来看，可以预见未来变革型领导和交易型领导对人力资源管理效能的解释力会增强，而家长式领导对人力资源管理效能的解释力会减弱，因此未来研究可以重点选取变革型领导或者交易型领导来综合分析不同领导风格与组织气氛、组织变革特征和人力资源管理效能这些变量的作用机制。并从纵向角度比较不同领导风格在不同历史时期，在不同行业和不同规模企业中，对人力资源管理效能的作用大小变化情况。班组人格特质构成。本研究重点考察班组长的管理风格对于班组心理状态的影响，而作为调节变量的“人格特质”，对于班组的心理状态甚至班组工作绩效也会产生一定的影响。特定的团队角色和职位需要不同类别的人格特质，工作性质、工作目标的不同，就要求有不同的人格特质类别组成比例，因此要选择合适的整合方法调整团体成员各类人格特质之间的比例。例如，研究结果表明：尽责性、外向性、宜人性类别的特质是团队绩效显著有效的预测源。其中尽责性、外向性、宜人性类别的特质是任务绩效的显著有效预测源，尽责性、外向性、宜人性、神经质(负相关)类别的特质是关系绩效的有效预测源等。作为本次创新性研究，还存在一定的局限性：第一，从目前的研究状况来看，对领导风格的分类，评估标准等诸多问题的研究也仅仅处于初始探索阶段；第二，尽管国内对于人格特质与工作绩效的研究也有一些综述和实证，但对于人格特质对于员工心理状态以及班组长领导风格的作用的实证性研究仍较为缺乏。本研究旨在通过探索三者关系的试探性研究，能够为未来研究人格特质与员工心理水平以及管理风格在具体行业的关系体现提供参考。第三，由于时间和精力有限，在对本次研究中心理特质的评估上采用了自评方式，可能会影响结果的客观性。因此，建议配合下属评估、同事评估等方式，以使结果更为客观。
  
    
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