第三节  招商系统的内控系统控制

德国为发动第二次世界大战准备了12年，在这漫长的准备时间里，战争狂魔不会是天天在家睡觉，而是在整备扩军、秣马厉兵，也就是从内部管理上整饬军队，为发动战争优化组织架构，提升军队士气。

其实，今天向市场要销量，希望开疆扩土，何尝不是一场外扩式的战争模式呢？而在进行一场外扩式的战争之前，是不是也要问问自己，是否已经具备了与外扩系统相对应的内控系统呢.

有很多人认为，内控系统和招商的关联不大，事实上这犯了一个本末倒置的错误，没有好的内控系统展示给招商对象，就像一个缺乏修养的美女，美若天仙却满嘴跑火车。对于一个企业，在内控系统的管理上，最重要的只有两个部分，一是组织架构，二是薪酬激励，这两部分做好了，内控系统的骨架就算基本搭建完成了。

一、组织架构

为什么说组织架构是内控系统重要部分？一个人愿意留在一个企业，不外乎三个原因：一是钱、一是平台、一是混日子。在扩张初期，钱总是不够，用钱换来的忠诚终究不会持久，许诺高薪的扩张企业，不是钱多人傻，就是真傻。混日子的人，自然是企业要尽快淘汰掉的人，那剩下来就是希望借助平台的。让留在企业的人心怀梦想、有持续发展的空间，这才是设置组织架构的根本原因。第一，组织架构是给那些留在企业、希望持续发展的人看；第二，才是给那些未来要和企业合作的招商对象看。如果企业的组织架构层级短，一眼就能看到董事长（如图4-3所示），对于一个员工来说，他又会有什么动力继续留在企业呢。

有人说，组织架构这个东西是虚的，是官僚主义作风，形式主义，只适合大企业，不适合小企业，照这样整，只是自寻死路。这正是很多中小企业不愿改变组织架构的第一借口。

其实，组织架构既然是给留在企业里的员工看的，理所当然是个将来式，做一个三年、五年的组织架构，是要让员工看到企业的发展、个人的发展，架构出来后，不是第一时间就在各个岗位填满各色人等，如果这样，就失去了组织架构最重要意义了。相反，应该根据现实情况，将现有人员填充在这个组织架构对应的岗位，而对于空缺的岗位，可以分三种情况进行调整：

当年业务拓展中必需的岗位，且需要专人负责的，可以进行内外部招聘；

当年业务拓展中某些辅助岗位，可以让现有人员进行兼任；

当年业务拓展中可能涉及不到的岗位，可以暂时空缺。

然后依据这个原则，对三年的组织规划做一个总体的设计，再按年份调整和补充每个岗位的人员，以某企业设计的下辖事业部三年组织架构图为例，进行演示，如图4-3、图4-4和图4-5所示。

备注：灰色部分为当年必须配备的组织人员，标准（兼）字样的岗位，可以由其他岗位的人进行兼任，虚线部分为集团共享平台。

图4-3  2015年组织架构图

图4-4  2016年组织架构图

图4-5  2017组织架构图

当然，做好组织架构图后，对应做好每个岗位的岗位职责是必须的，其实某些岗位职责，即使目前的人力水平还达不到这个标准，也应该写进去，这既是岗位职责的要求，也是对现有人员技能储备提出的要求。

二、薪酬激励

相较于组织架构，薪酬激励对于企业招商来说会更私密一些，也一般不会呈现给招商对象，但又是企业组建、招商、发展不可或缺的部分。

队伍建好了，要让队伍高效地运转起来，除了外在市场的发展空间能让每个人都有企业发展的成就感，还需要建立一套内部行之有效的激励机制，让人员保持持久的激情和战斗力，正如“汽车要加油，我要喝红牛”一样，没有动因的市场拓展是一场一哄而上的闹剧。

接下来企业的困惑就来了，希望给员工激励，但是更需要他们有相应的付出，所以在激励的对立面，就有一个考核问题，很多企业在考核上贪大求全，恨不得员工上班发呆的次数也要考核在内，能量化的要考核，不能量化的也要考核；今年希望做的事要考核，明年希望做的事也要考核，结果是考核的指标越来越多，考核的效果越来越差，员工拿的钱越来越少，士气越来越低，市场也就越来越差。

那么，在薪酬激励上，到底要建立怎样的考核机制，才能真正地让企业这套马车高效地转动起来呢。

如果将员工的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，晋升、嘉奖等无形收入，在考核上采用“3件事原则”将员工考核的事项进行分类，就自然而然成了对应岗位的工作职责。这3件事就是常说的“必须干的事、禁止干的事、希望多承担的事”。以销售人员的考核为例，如表4-4所示：

表4-4  销售人员的考核

从表4-4中可以看出，将员工“必须要做的事”对应底薪考核部分，其中可以量化的指标则列入奖金和提成的考核部分。另一方面“希望员工做的事”对应员工晋升和嘉奖的标准，“禁止员工做的事”则成为对员工的扣罚标准。