热门：快消品零售营销老板
1.提前做好准备
包括要对PPT的色彩、结构等进行优化，对着镜子或者同事模拟投资人进行练习演讲，个人的形象要有职业感，不能穿拖鞋就上场，也不要不修边幅。提前熟悉电脑、遥控激光笔、话筒等，在路演过程中戴手表，合理控制时间，详略得当地进行阐述，适当运用一些肢体语言，与投资人保持联络。2.如何把握路演的重点演讲的重点包括以下几个部分：（1）公司在做什么？进展如何？告诉听众企业是做什么的，这是听众关心的基本问题。（2）市场有多大？这个问题必须是企业对整个行业的研究和对消费者的洞察之后得出的结论。（3）有谁在做？如何竞争？这个问题的关键在于告诉听众，企业与其他同行在哪些方面是不同的，企业的核心竞争特色是什么？主要从这几点来体现：功能分析：哪一类的人群通过我的产品解决了什么痛点，获得了什么价值。技术创新：技术原理、技术路线和技术突破，创新点和差异化。比较优势：要在关键性能和核心指标体现差异化和效果指标。门槛壁垒：知识产权（各类专利和独家技术、研究论文）、权威证明认可（比赛或展会获奖、权威检测报告、专家评定推荐）、研发积累（研发长期积累的优势）、行业经验、独特资源。应用场景：标准化、个性化、定制化，可以用图片或故事说明。效果验证：用户画像清晰，订单、满意度、协议、占有率。（4）为什么我们能做？（5）什么样的盈利模式？3.路演如何讲好痛点先确定用户的痛点，不要动不动就是13亿用户都能用，要有细分。在陈述用户痛点时，要与观众产生强关联。以高情感卷入度为标准，而不是以问题重要度为标准，痛点要高感知、率真。比如孕妇奶粉的宣传小视频，如果是分娩的痛苦，但不是高频，强调怀孕期间的不适，如穿着、体重、身材等。形成巨大反差，比如消毒产品，在路演时问“你们今天都戴口罩了吗”，要直达人心。
一、未来全渠道的逻辑
随着移互技术及应用的日渐普及，未来零售行业的SoLoMoPe（social社交+local本地化+mobile移动化+personalized个性化）趋势将更加明显。1.社交化在人人都是媒体人、人人都是自媒体的时代，全民社交化所产生的巨大能量，是每个商家都不能忽视的。无论信息是正面还是负面，都会在社交媒体中迅速传播。社交媒介时代的交互模式，颠覆了商家与顾客以往关系，也颠覆传统的营销方式，要求各商家在所有媒介渠道上都要“以用户为中心”去做营销，以互动方式进行品牌塑造，而不能只是进行单向的品牌传播。2.本地化传统的商圈、地段、面积等已不再是影响消费者核心要素，消费者对购物、休闲、文化、社交的需求，充斥在网络商城、移动终端等每一个他们可以接触的渠道。在家里、在公司、在学校等任何一个场景，零售商都能找到与消费者交流的新的方式。仍在不断创新的移互新技术及其周边应用，为消费者带来了越来越丰富的零售消费体验。这就要求品牌商和零售商，必须“以用户为中心”去搭建更为本地化的销售渠道。3.移动化传统实体门店的营业时间往往都是固定的，而电子商务是7×24小时营业。移动互联网的出现，更是加剧了购物时间的碎片化。消费者可以随时随地进行消费。淘宝的一份报告显示，在淘宝的12大消费群中，最大的消费群体是“夜淘族”，有2200多万人，他们半夜爬起来，在0点～5点下订单。当前大量的消费者利用每天的碎片时间购物，每个月定期到百货店、每周到超市、每天坐在电脑旁购物的人群开始减少。这给传统零售模式带来了巨大的冲击与挑战，也反过来更是要求品牌商和零售商时刻都要“以用户为中心”。4.个性化80后、90后的消费者，越来越追求个性。在个体时代，没有价值观的品牌，将不会被记住。向往深度自我的年轻人，钦佩的是身边的大神。年轻人自己的话来说，“我希望有人感同身受，可以指点我的生活，但不希望有人对我的生活指指点点”。传统的品牌传播与沟通，往往脱离日常生活，按套路呈现“各种生活方式”。那样的传播与沟通，要么让新客群觉得“无感”，要么就是显得过“装”。如今，品牌商和零售商面对这些年轻人的时候，必须要尊重他们的个性。既然消费者行为变得如此“SoLoMoPe”，我们的观念也一定要随之转变。互联网不再仅仅是一个渠道和媒介，它更是一种商圈。这个商圈有一群活生生的人，一群活生生的消费者。一定要以这群人形成的互联网商圈为基础，去思考我们的渠道选择、媒介选择和沟通方式。
第九章 “偷师”学管人
第四节 进入店内，如何验证优质经销商的内在特质
找经销商，是希望找一个坐在家里等客上门的坐商，还是找一个积极主动、四处出击，能够将产品指哪儿卖哪儿的行商？我想大多数人都希望找一个行商，先不管这个观点是否正确，如果我们要找一个行商，是不是经销商拍着胸脯告诉你：“我是行商，我就是你要找的那个行商。”你就如获至宝地说：“亲人啊，我可找到你了！”经销商为了达到合作的目的，可能夸下海口把自己包装得无所不能，也可能为了“哭穷”，口袋里只剩几个钢镚儿。进店拜访，如何在简单的看与问中，验证经销商是行商还是坐商，既不偏听，也不偏信，我们讲究的是看与问的交叉验证。一问小区、团购、装修公司的相关信息。如今的市场推广，讲究的是最后一公里战斗，没有在小区、团购网站、装修公司打拼过的经销商算不得真正的行商。招聘员工的时候，要了解他们过去的经历有没有造假，在一个问题上层层追问，直至问到细节。如果能说清楚小区、团购、装修公司的细节，基本上就是建材行业的“老人”。什么是细节？比如，判断小区的入住率看水电表的读数，网络团购的开票核销是盖发票专用章还是财务专用章，给装修公司关系人打电话谈“私事”，哪个时间点最合适。二问销售队伍的构成。一般来说，经销商都喜欢用自家人做财务、库管，这样做可以理解，毕竟钱、货都是很敏感的东西，况且很难找到信得过、能干、比家里人用着还放心的人。但是如果销售队伍是从自己村里带出来的人，不说学历高低，这样很难带出有杀伤力的销售团队。销售人员市场化，这是对行商的基本判断。销售队伍能不能打仗主要看两点：一是销售人员的出处，都是从哪里来的哪些人。二是这些人供职的稳定性，如果都是刚入职两三个月的人，这样的队伍要做出业绩还需要时间。三问经销商对厂家的要求。坐商对厂家最大的要求是什么？是价格。“不要跟我说什么装修费、市场推广费用、人员补贴，咱们实打实说，你只要按裸价给我货，我保证3个月后这个地区的建材市场都是你们的货……”这是坐商吹牛说得最多的一句话。行商要价格，但是他不盯着价格，他会用政策换价格。比如，如果价格没有空间，推广补贴的标准能不能提高点、厂家的推广培训能不能设置专职人员、促销物料和海报能不能再增加一些、下线核心客户的名额能不能再增加一些。行商更关注的是能不能通过投入把市场撬动起来。观察一个人，不仅要听其言还要观其行，经销商考察尤其如此。一看仓库。初次拜访经销商，你要去看仓库，经销商会不会爽快地答应？除非你的品牌够大，除非他的合作意愿非常强烈，否则你冒冒失失地提出看仓库，绝大多数经销商都会搪塞一番，然后不了了之。所以，去看经销商的仓库，也要在充分铺垫后，以虚心请教的姿态试探道：“赵总，不知道有没有机会去您的仓库看看，也让我学习一下。”去仓库看什么？第一，库存总额和近效期产品。库存总额怎么看？每个行业、每个企业每立方米的货值可能有差异，但是自己公司每立方米的货值是知道的。比如，照明产品每立方米的货值在10000元左右，去仓库基本可以判断出这个经销商的总库存额是多少、现有库存额是多少。近效期产品怎么看？走进仓库就要留心看产品的生产日期，然后问经销商：“其他厂家的呆滞品多不多，都是怎么处理的？”经销商肯定会抱怨，接下来就看经销商能不能快速给你指出呆滞品的存放位置，以及你能不能在其他地方发现经销商已经忽略的呆滞品。如果呆滞品存放有序、数量偏少，说明他是一个库存管理比较得当的行商。第二，在仓库里除了看产品，还要看物料。很多经销商的活动物料一般放在哪儿？要么是在仓库的门后、拐角处，要么是在仓库的某个角落的配件房、维修房，打开海报、展架、横幅看看，新旧情况和使用程度都是行商活跃度的依据之一。二看经销商员工的状态。订单人员的催单习惯是用电话催单还是用QQ催单？虽然现在网络非常发达，但是用电话一对一的沟通依然是最有效率的催单方式，用社交工具代替催单电话会使员工懒惰，尤其是后台员工。销售人员开完早会，是夹着包往外赶还是在那儿清理文件、整理票据，磨蹭到10点多才出门。员工是经销商的一面镜子，他们的状态直接决定经销商的状态，也决定经销商的管理水平。三看经销商的车辆后备厢。经销商开什么牌子的车不重要，送货用什么车也不重要，关键要看经销商平时送货的后备厢装的是什么东西，经销商自己的座驾后备厢放的是什么东西。一般来说，经销商的送货车子都应该放各类物料、海报、宣传图册。如果送货车的后备厢里什么都没有，物料只在仓库里放着，你就得怀疑这个经销商是否有开展推广活动的能力了。经销商自己开的车子的后备厢，也是需要重点观察的对象。如果后备厢里活动物料、海报、宣传图册扎堆，至少说明这个经销商还是一个能够奋斗在一线的“大业务员”；如果后备厢里有很多好酒，这个经销商有可能是一个拉关系、套客情的好手；如果后备厢里只有一副高尔夫球杆，你就得看看这个经销商到底有多大体量。虽然谁都有个人喜好，但如果他只是一个年收入一两百万元的小经销商，至少说明这个经销商已经很少直接接触市场了。
三、平安银行的个人网银2.0
2015年11月，平安银行推出个人网银2.0(以下简称“网银2.0”)，在页面设置、转账汇款、客户服务和账户安全等方面都进行了全面的升级。在页面设置上，网银2.0按照扁平化设计的思路，简化服务种类，优化操作流程，统一产品视效，对产品功能菜单进行了重新布局。通过情景化设计，把操作融入流程中，优化菜单结构，减少菜单数量，使导航清晰、界面简洁，突出重点，“所视即所得”，建立起了一套“简而美”的界面和列表语言，实现极富个性化的贴心客户服务。用户可根据自己的服务需求自定义快捷导航或通过搜索功能，直接快速进入功能。此外，网银2.0对网银的功能进行封装，如转账、信用卡还款、平安盈、定活通等，每个功能就是一个独立的应用。每个应用都是一个独立的产品，通过减少操作步骤，提升系统的响应效率，让客户在更短的时效内完成操作。网银2.0的菜单整合升级，既符合现在流行的互联网化应用设计，又结合平安银行的特有产品和服务场景，让客户感受“极简之美”的视觉升级。　　在转账汇款方面，网银2.0对转账的类别进行整合和简化，转账时无需再烦琐的区分转入账户是否为“同行同城、同行异地、跨行同城以及跨行异地”等各种类别，只需根据提示选定转出账户，系统将自动显示可转出的金额信息，并指引用户完成收款人信息的录入和确认后快速汇款。网银2.0的转账功能自上线试运行以来，转账整体流程转化率上升至90%以上，转账系统时效加速达22%。　　在对客户服务方面，网银2.0对用户行为、状态、资产进行交叉分析，围绕用户需求，创新产品设计，深化营销服务，首推开放式智能理财平台，可根据用户资产、风险偏好、交易记录等大数据的运用，与精准营销平台实现关联对接，为用户定制推送不同的产品和服务信息，让客户随时掌握更精准的资产及产品动态，合理配置个人资产。另外，用户可根据个人投资需求，自定义筛选理财产品，可快速找到想要的产品，并可将产品按收益率、期限、投资起点进行排序，轻松定位产品的选择范围。产品列表页突出展示客户关注的产品要素，界面上直观的展示了产品的预期收益率、剩余额度、产品期限等信息，更开发了理财计算器可快速根据客户的投资金额计算预期可得的收益，让客户能更全面的了解产品信息，从而选择更合适的产品。在账户安全方面，网银2.0加强事前和事中的风险管控，梳理和完善了现有的各项安全措施，重新分类汇总，在安全中心集中展示，逐条呈现，用户可以一目了然地按个人需求使用安全功能。通过一站式检测，更简单直观地展现用户账户安全状况，更清晰地引导用户提升安全等级，优化安全体验，消除用户的后顾之忧。23从平安银行“网银2.0”的推出，可以看出其无论是从产品页面设计、操作流程还是功能模式上都极高地体现了互联网时代“以用户为中心”“服务至上”的全新用户体验理念，满足了客户多种多样的个性化需求。过去高高在上的网银服务来到了客户中来，从客户角度思考和设计运行模式，满足客户使用上的方便和利益最大化，业界认为，平安银行“网银2.0”的推出，同时也开启了智能化网银的新时代，而随着互联网金融大潮的席卷，我们可以看出，这已不仅仅是开启网络智能化的问题，而是将已经转变服务模式的银行业带往一个互联网服务模式的新高度。
三、线上与线下渠道冲突的应对策略时间26:47
（一）冲突的根源与影响线上渠道打破了传统地理边界和价格体系，导致线下渠道利润受损。例如，厂家线上直销可能直接冲击代理商的区域市场，尤其是价格敏感型产品，线上公开透明的价格会引发线下代理商的不满和串货。
二、引流阶段：用模型重新规划购买路径
图6-4就是依托需求三角模型，重新规划的用户购买路径图。图6-4用户购买路径图在社群引流阶段，我们要做的就是引发用户的关注。用需求三角模型来理解，就是整个社群引流部分，核心就是要想办法激发用户潜在的缺乏感。比如在明确WHO这个问题的时候，就是要先明确目标用户是谁，这类人会有哪些缺乏感，然后通过场景化的形式把它描述出来。之后WHAT就是我们能提供什么，这里的内容并不是讲清楚目标物是什么，而是让用户意识到，当他拥有了这个之后会有什么样的改变。通过前后场景化的对比，来突出目标物与缺乏感之间的关联性。在激发用户缺乏感的时候，我们需要意识到营造的这种缺乏感，与我们的产品，也就是目标物之间需要注意三个方面：第一点：目标物太小，而激发的缺乏感太大。比如一个买瑜伽垫的，利用全民焦虑这种现象，说什么改变世界从改变自己开始，这种带有全社会性质的现象，造成的缺乏感是很难用瑜伽垫来解决的。第二点：目标物太大，而你激发的缺乏感过小了。比如多功能早餐机，每天可以帮用户省下10分钟，从而让你每个清晨都变得很从容。这种内容对于用户来说，吸引力是远远不够的。第三点：目标物与缺乏感之间的关联性不强。其实，这三点归根结底就是一个词：匹配性！不知各位是否看过一个综艺节目叫作《奇葩说》，里面的辩手在辩论的时候，最后都会做一件事——上价值。其实，我们在营造或者说刺激用户潜在缺乏感的时候，其实就是想办法把我们的产品/服务上一个价值。而价值不能是为了上而上，至少需要跟我们的产品是关联的、相匹配的。这就是现在知识付费这么火的一个原因，因为这类产品最容易上价值，也能最大限度地激发用户缺乏感的。不管是实物类产品还是虚拟类的产品，都是一样的道理。
如何摆平自己人
再看下一句，“尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也”，这是说一个领导者，应该怎样把自己的亲戚、家人摆平，也就是“劝亲亲”。对待家人该怎么办？对待同宗同族的人又该怎么办？历史上很多英雄人物能够摆平天下，但就是摆不平自己的家人、摆不平自己的枕边人啊！我们现代大企业很多都是家族企业，企业里面的高管，比如总经理、董事、财务主管等很多都是自己的亲戚。这也是人之常情，企业做大了，外人总是难以信任，由自己的亲属掌握企业里的核心权力，这才能放心。但是，这样的企业也有问题，甚至问题很严重。因为真正要管理一个大摊子，必须要公事公办，才能持久发展。如果出现偏心眼、有亲疏好恶，就不利于企业内部的公平竞争，大多数员工就会闹意见。可是，如果你真把一碗水端平了，在企业里做事的亲戚们又会有怨言了，说不定你晚上刚回家，就有叔父大爷老舅之类的上门来找麻烦，指鼻子说你六亲不认；甚至老婆也会天天给你吹枕头风，让你觉都睡不安宁……总之，这会让人左右为难，一点都不好玩。怎么办呢？《中庸》这里就说“尊其位，重其禄，同其好恶”，就是要尊重亲戚家人的社会地位，要尊重他在单位里的位置，像前面说的尊贤一样要让他有面子；同时，还要照顾他的经济收入，多一点小恩小惠给他；一旦处罚他，也不能做出大义灭亲的样子，要和普通员工一样摆平；如果真的单单处罚了亲戚，私底下还要给些补偿，变相的支持一点财物等等。虽然是在搞企业，虽然亲戚是你的员工，可毕竟他也是你的亲戚，毕竟有血缘关系，所以，还是要对他们优待一些。在“尊其位，重其禄”的同时，更重要的，是要“同其好恶”。一家人要多在一起，要有共同的爱好和兴趣，要有共同的思想倾向、共同的道德倾向，乃至于要有共同的政治倾向，这样一家人才亲得起来。你的目标就是大家的目标，大家才愿意听你的，跟你同呼吸、共命运。不然的话，就像前段时间放的电视剧《人间正道是沧桑》，兄弟姐妹几个各持不同的政见，碰到一起就是唇枪舌剑，搞得一家四分五裂，乃至于最后到了战场上你死我活、兵戎相见，酿成人间悲剧。虽说这是大时代的背景使然，但是，当家长的还是有问题，没有把家人的政见统一起来。如果能够统一，做到“同其好恶”、“劝亲亲也”，即使再恶劣的时代，也还是可能平平安安挺过去。
三、第三位导师：质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明博士
德鲁克认为，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人，他们的导师当之无愧属于约瑟夫·朱兰博士和威廉·爱德华兹·戴明博士，将他们两人称成“全面质量管理之父”一点也不为过。戴明给日本人讲授的质量管理，与美国企业当时使用的质量管理方法有所不同。戴明事后回忆：“我告诉他们，日本工业可以在短时间内发展起来，日本人可以闯入世界市场，并且让制造商在5年内为保护制度叫好。我是1950年在日本唯一相信这些的人。”戴明要求日本企业不仅要在科学的层面改进生产程序、设立质量控制的关键点，还特别强调，质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍(knowledgeknow-how)。戴明推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训，以及同供应商的紧密合作，将“产品质量管理”提升到“供应链质量管理”的高度，认为这是提升产品质量最重要的工作。戴明博士告诉日本企业家一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”戴明的这句平实语言的见解让日本企业家深思：如果能够有系统地、持久地将全面质量管理观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破，取得骄人的成就，必定会赢得企业界的重视和消费者的尊重。后来，这句名言成为日本企业文化之魂。在20世纪50年代，戴明与朱兰在日本全国范围内创立质量研究会并举办质量管理讲座。在1950—1970年，他们为日本科学家和工程师联合会组织的14700名工程师和上百名其他学员教授了质量统计方法，其课程内容和实践方法在日本企业中到处流传。戴明本人与德鲁克一样，是日本文化，特别是日本戏剧的狂热爱好者。戴明之所以能够在日本讲授质量管理大获成功，主要在于他对日本人和日本文化有非常深刻的认识与理解。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又能够与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”(QualityControlCircle,QCC)，就是特别适合日本传统文化的思维和方法。日裔美国管理学家、加州大学洛杉矶分校管理学教授威廉•大内(WilliamOuchi)在自己的名著《Z理论》(TheoryZ)中，解析了“美国的商业机构如何应对日本的挑战”。威廉•大内特别谈到了为什么“质量管理小组”或“质量控制圈”(QCC)在日本能够成功的原因。首先，日本科学家和工程师联合会(JUSE)是全日本“质量管理小组”(QCC)的主办者和发起者，具有一定的权威性；其次，“质量管理小组”(QCC)特别适合日本文化传统。截至1979年12月，全日本注册和不注册的QCC估计有100万个。大内(Ouchi,1981)在书中专门提到：“质量控制小组或QCC是日本管理艺术最令人感兴趣的启示之一，也是在精神上接近Z理论的启示之一。”124日本人接受戴明的观点，他的关于团队与责任共享的观点，深深地触动了日本文化的神经。戴明强调团队而非个人成绩的观点使日本人能够分享创意与责任，并促使日本企业“命运共同体”和终身雇佣制(thesystemofalllifeemployment)的发展。这是一种西方人认为难以预期，更难以理解的方式。从某种意义上说，戴明在构建“日本式管理模式”中功不可没。比如，人们津津乐道的“丰田模式”，其基本要点：一是以人为本；二是挑战自我；三是持续改善(continualimprovement,日文kaizen)125；四是“质量管理小组”(QCC)。其中，持续改善和“质量管理小组”就是戴明根据日本管理概念做出的贡献。直到今天，日本质量管理的最高荣誉《戴明品质奖》仍然是以戴明的名字命名的，作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着非同寻常的重要影响。戴明认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”在20世纪50年代，德鲁克与戴明都是美国纽约大学的教授，德鲁克教授管理学，戴明教授统计方法与质量管理。在当时的纽约大学校园里，人们经常会看到一个奇特的现象：德鲁克总是彬彬有礼地向同在纽约大学担任经济学教授的奥地利裔美国经济学家、奥地利经济学派第二代传人路德维格·冯·米塞斯(LudwigHeinrichEdlervonMises)126敬礼，冯·米塞斯的回礼是常常问询德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)的身体是否健康，两人基本上不做更多的交流。127反观德鲁克与戴明，两人总是谈笑风生，似乎有永远谈不完的话题。德鲁克亲切地称戴明“爱德”128，戴明回应称德鲁克“彼得”。他们谈论最多的是日本文化和日本人的特性，以及美国人类文化学家露丝·本尼迪克特(RuthBenedict,1887—1948)研究日本民族性的专著《菊与刀》(TheChrysanthemumandtheSword)，他们两人都是日本文化的狂热爱好者。他们的共同观点是：管理是有国界的，管理必须和一个国家的文化相结合，这是任何管理理论在日本实践中必须遵循的一个重要原则。1960年，戴明从纽约大学退休之后，举家迁往华盛顿定居，这两个好朋友的往来才逐渐减少，用德鲁克的话说：“仅仅偶尔有书信往来”。1971年，德鲁克当年发表在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)杂志上的论文《我们能从日本式管理中学到什么》(WhatwecanlearnfromJapanesemanagement)，获得麦肯锡管理研究基金会(McKinseyFoundationforManagementResearch)颁发的麦肯锡奖(McKinseyAward)129。戴明曾写信祝贺德鲁克，称德鲁克是美国管理学家中第一个发现“新兴的日本式管理模式将为世界带来新的挑战”的人。德鲁克在回信中对自己受邀将要在加利福尼亚州立理工大学波莫纳分校(CaliforniaStatePolytechnicUniversity,Pomona)兼任了“日本艺术课程”教授感到非常自豪。1979年，德鲁克向戴明赠送了有关日本绘画艺术的研究著作《毛笔之歌：日本绘画》(SongoftheBrush:JapanesePaintingfromtheSansoCollection)，称自己在日本绘画艺术中发现了日本式管理模式的许多共同点，并对自己在70岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授引以为傲，称这是日本人送给自己70岁生日的“最好礼物”。
三、解决之道
多数人认为管人就是管理员工和下属，很多人会忽略还有一个重要任务，就是管理领导。有人会说“领导我怎么能管理，都是他管我啊！”，这就是你做不好管理工作的原因，管理的核心是“让别人做你想让他做的事情”。这里的“别人”当然包括你的领导。如果你需要领导做一件事情，他却不做，那么你的团队效率和业绩都会受到影响，这种情况就是“领导不支持”。凡是出现这样的情况，就是你没有管理好你的领导，没有管理好以你为中心的“资源”。到底应该如何管理上级领导以争取更多的资源呢？（一）通过接受指示管理上级上级是对我们下命令的人，有时候命令不清楚就会造成偏差，导致我们工作的混乱，所以必须有效管理这个信息的接收和传递。我们可以通过以下两步做有效的控制：1.认真倾听上司指示的意图：每个上司都有各自的特点和风格，比如有的上司说“你们看着参考一下”，实际上她的意思是“按照我这个执行吧”；有的上司说“这件事情你去跟某某商量一下，看看她的意见”，实际上她的意思就是“她不同意这个方案，你还需要改一改”。所以我们要认真倾听上司的意图，以便于我们更好地理解上司的意思。2.听懂上司的指示后要给予一个反馈：在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上司。听完上级的指示后，要给上司一个反馈，如我刚才听你说“第一点是……；第二点是……；第三点是……”最后再问一句“我理解的对吗？”，这句话很关键，最终让上司确认她的指示是什么，以便于锁定你接下来的工作目标，不会管理上司的小伙伴，听到上司说完后，答应一个“嗯”就走了，然后埋头苦干，最后做的方向不正确，结果也是徒劳无功。接受上级指示的时候，要尊重上司，用心去倾听，重要的一点是给上司一个重复、反馈，以便于更好地做接下来的工作。（二）通过汇报工作管理上级上司找你是给你下指令，你管理得好不会把事情做偏颇；你找上司，就是汇报工作。只有管理得好，才能让上司认可和放心。你要做到以下几点：1.及时汇报让上司放心：所有的事情，能事前汇报的要事前汇报，不能事前汇报的要事中汇报，不能事中汇报的要事后汇报；要做到及时汇报，让上司放心，上司知道你的工作全过程就会更好地配合你的工作。2.汇报的重点是汇报结果：向上司汇报的核心就是汇报结果，而很多下属主要喜欢汇报工作过程的辛苦和不容易。因维度不同，上司是不能理解你工作过程的辛苦的，因为很多事情在上司的维度是很容易做到的，你这么费劲地做到，只能说明你比较无能。所以我们在上司面前汇报这件事的成果是一、二、三、四……，其他的过程就看上司是不是喜欢听了，如果她想问你工作的过程，你再说也不迟。因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。等把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解工作过程，这样既节省时间又有效率。（三）通过请示工作管理上级1.不可不请示，不可乱请示：店长受管理者的委托管理店铺的具体事务，必然会向上级请示工作。请示的方式具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况，在汇报工作的过程中，上司就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。一般企业管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。基层管理者应该在适当的时候，向上司汇报自己最近从事的具体工作，以及工作的进展情况。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。2.请示工作让上司做选择题：作为基层管理者应该意识到，对具体问题的处理应有独特的见解，在向上级汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。基层管理者，面对问题时先要问自己三个问题：1）为什么会这样？尝试自己找出原因，这样有利于自己分析能力的提升，即便是后期感觉错了，也知道错在哪里，只有行动起来才会有收获。2）目标差距有多大？找到了原因之后，就要看事情有多大，或是业绩缺口有多少，自己能够解决到什么程度。如果自己全部都能够解决，就不用请示了，直接解决后汇报一下就好，一定是自己解决不了的困难、拿不定的主意才有必要向上司请示。3）我该如何解决？把自己的想法和思路写下里，分成几套方案，带着自己成熟的解决方案去找上司请示工作，这样才能够高效并保证成功的概率高。请示工作要提出自己的解决方案，带着方案向上司去请示，让上司做选择题而不是问答题，这样既有利于上司迅速做出决策，又有利于基层管理者提高管理水平。（四）通过讨论问题管理上级和上级讨论问题有两种场景，稍有区别，作为店面管理者要注意以下几点：场景一：上司找你讨论问题上司找你讨论问题，大概率是他认为这件事你知道该怎么做，如果这件事你知道，就不要有任何的隐瞒。因为上司既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多，就是他不了解，你也不要有任何隐瞒，要如实地回答。这种场景下要注意以下三点：（1）不要说我还不知道，而应该说我马上去了解。我们要分析上司的心理，他找到你就是想从你的角度了解信息，你说不知道，他的目的就落空了，你说去了解，给他以希望，你了解完后发现还是不懂，再去汇报，他也就知道了，这个问题也就解决了。当面就回绝上司的问题，会让上司失望和下不来台，所以这一点要谨记。（2）要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求。时间效率的概念很重要，在跟上司沟通事情的时候，一定要了解上司对这件事的预期完成时间，这样才能够在后期让上司满意。（3）询问上司对这件事是否还有其他的交代。对于事情本身，上司思考的具体内容是什么。如果你有新的想法可以和上司研讨交流；如果没有，可以问问上司还有哪些想法，以求做到全面了解问题，并针对解决。场景二：下属找上司讨论问题（1）要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境，你要办成事情，去找上司时，要观察上司所处的环境、当时的心情。上司心情不好的时候，不要找上司讨论问题。如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的情绪，否则一定事与愿违。（2）在讨论问题的时候，带给上级的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案一并带给上级，这样才能充分地调动上级的积极性，给你争取更多的资源。（3）一定要避免和上级发生争执，有时候你的观点可能说服了上级，你可能赢了上级，切记不要赢了观点而输了人情，这样后期的事情不好执行。（五）通过发表异议管理上级与上级观点不同时，如何跟上级发表异议呢？首先要承认上级是对的，而自己的想法可能只是起到了补充作用。如果上级采纳了自己的建议，也不要骄傲；如果上级不采纳自己的建议，就不要再坚持了。当上级让自己发表建议的时候，可以任意地去说；当上级一旦做出了决定，下属就不要再说什么了，否则既伤了和气又不会有好的结果。我们要学一学诸葛亮，张飞和东吴打仗，后来被士兵杀死了，刘备急于给张飞报仇，要出兵东吴。诸葛亮知道，出兵东吴肯定要失败。但是刘备报仇心切，打不过也是要打的。这时诸葛亮知道劝不住，就把所有的后方的事安排好以减少损失。很多下属在给上司提出建议后，上司如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。这都不是好的下属。一个好的下属应该这样：向上司提出意见，上司采纳了，不喜形于色；上司没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事实证明上司做错后幸灾乐祸。案例中的店长要跳出自己的思维，不是领导不支持你，而是你没有给领导让他支持你的理由，站在自己的角度有效地跟上级沟通汇报，主动互动起来，相信局面一定会改观。「店长管理小任务」协调资源的原则：上行协调贵在“执行”，平行协调贵在“双赢”，下行协调贵在“激励”。盘点一下你现在拥有的资源和你未来通过协调管理希望获得的资源。资源盘点一、资源盘点二、资源盘点三、
（四）如何构建客户服务价值？
情景案例KX公司十分重视客户满意度，客服部主管林苗把满意度从85%提升到98%，运用类似于大众点评的打分机制，满意度电话调查全面覆盖每位客户，对不满意客户的意见及时反馈处理，对于热心为我们提建议的顾客也十分重视。满意度分数也成为评估各大中层主管的指标，然而经营了几年，只是98%这个数据有参考价值，具体满意度对公司整体业绩的提升有什么作用呢？总经理对此很疑惑，到底我们做的怎么样？顾客因为满意度高推荐了我们产品多少，还是重复购买率高，还是给我们介绍的客户多呢？总经理要去客服部主管拿出一个方案来，林苗接到这个任务头弄不已，这些事情怎么弄？销售部门更知道吧，我如何能说清楚呢？智行解析首先，客户满意是一家公司持续经营的基础，但如果只是满意，不能形成裂变效应，对公司也就有所驱动，就说明满意度的标准不到位，顾客觉得你还不错，并没有惊喜，并没有觉得有更大的特别之处。其次，凡是大品牌被追捧，一定是它的产品和服务击中了顾客的某个神经特质，让他们愿意分享，愿意传播，愿意付出更多，顾客觉得拥有你有情况，传播你有面子，才会给更多人介绍推广。最后，作为这个模块的负责人，公司领导本身也是你的顾客，你要牢记一句话“顾客苛刻的要求是竞争力的起点”，正因为有苛刻的要求，企业和个人都会快速成长。纵横职场第一、重新定位顾客价值：客户满意度的核心是让顾客持续创造价值，变成自己裂变的渠道，从这个角度输入，客户需要重新激活，不是满意就可以，而是如何带来心的新的订单，新的流量。如下图：第二、调查介绍意愿度：从满意度到调查顾客意愿度，就是顾客是否愿意把你推荐给他的朋友们，下图是实际抽查了100位用户得出的结果，虽然满意度98%，但是介绍的意愿度不到50%，明确表示不会介绍的24人里还有10个人是满意的，究其原因是没有跟顾客有过多的互动和价值创造。老顾客转介绍意愿度数据表第三、系统改进满意度：以“顾客为中心”持续维护顾客，从最开始的服务入手，通过活动激发参与度，通过政策引导给予好处，激发顾客给我们介绍顾客的循环。需要我们做到：销售前服务培训、集中性活动激发、老客户渠道积分、销售后维护分享，对服务人员进行，培训指导，公司拟定政策和举办活动，最后通过销售数据复盘实现持续跟进。激活顾客满意度从与顾客接触的第一天就开始了，不是成交之后才进行的，以我服务的一个顾客为例，我们需要以“强化专业服务，专注客户体验”为核心提供“标准服务”维护好一下指标体系：行动指标20XX年目标聚焦使命，创造价值终端形象平均分平均值：95分增强顾客第一印象的好感人员服务水平平均值：88分增强顾客服务过程体验感价格稳定参数下单无违规率：85%增强内部公平统一服务顾客通关平均分平均分：95分增强团队专业性更好服务顾客顾客服务满意度满意度：98%增强顾客满意促进口播传播第四、整体认知提升：市场风云变幻的今天，企业核心竞争力就是品牌服务和口碑，人员专业和素养，在关键时刻才能赢得顾客的信任和青睐，维护公司各种服务指标体系，打通公司服务链，从了解市场服务现状到制定策略、调节优化、学习成长，从终端一线的问题点入手，到提升企业内部部门协同效利，全面助力企业更快更稳健的发展。第五、满意度回访升级：1、顾客满意：全面跟踪反馈顾客信息，带动全员对满意度的重视，稳定口碑。2、介绍意愿：对满意顾客进行转介绍意愿探寻，获得意愿度评价逐步探寻顾客信息。3、信息反馈：对于意愿度高并谈及有需求的顾客，对接给服务业务进行着重跟踪。4、机制形成：推动逐步形成老客户转介绍机制，体系化方式激活客户主动介绍。「刻意练习」根据公司客户管理情况，进行数据统计，原因分析，满足客户需求的同时，持续产出价值。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
第三节并购整合核心要素内容
整合是并购双方资源的重新配置，实现并购价值创造的关键，包括战略整合、流程与组织整合、人力资源整合、企业文化整合、信息系统整合等核心要素内容，如图9-2所示。图9-2并购整合的核心要素内容根据美国管理学家科维提出的“四象限”法理论，把上述五个并购整合核心要素进行分类，如图9-3所示。图9-3并购整合核心要素“四象限”法分类图其中，人力资源整合、流程与组织整合两大核心要素是并购整合中既重要又紧急的要素内容；战略整合、企业文化整合、信息系统整合要素是重要但并不紧急的要素内容。还有一些其他整合要素，通常属于紧急但不重要，或者不紧急也不重要的内容，在此不做详细赘述。
  
    
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