热门：快消品零售营销老板
五、权利和能力
小王在开品开发中，快速的成长，新产品开发技能、沟通技能都得到极大的提升。1.具备的权力小王：张总，有时候真累，感觉自己没有权力让各部门尽快去执行，还经常会碰壁。我：有人说，市场部产品开发人员是一个企业的小总经理。但是，从职级上来说确实并不高，没有直接的职权去强制每个部门完全配合，却又必须保证各部门方方面面的工作有效、迅捷地对接和推动，实现新产品的成功，为企业提供源源不断的新鲜血液和支柱。那你该怎么办呢？你认为有哪些权力可以应用呢？小王：我认为必须有一定的强制权力，还要能沟通。我：看你怎么来理解，真正的管理人员很少使用职权的强制权力。很多从事产品职位的人，很快就能走上管理岗位，像宝洁公司的很多产品机理，出去后基本都是高管，甚至是CEO，他们在原来公司也没有什么大的强制权力。为什么会这样呢？权力的定义有以下两种：传统解读：一个人具备的让另一个人服从的力量。与权威、强制等密切结合在一起。科学解读：一个人影响决策的能力。组织因决策而存在，影响了决策，你就具备管理的权力，如图9-1所示。权利的运用是为了引导对方进行工作决策，而不是为了强制对方、扩大争执。图9-1决策过程从科学解读角度，权力与职级的关联性不大，与信息提供、问题界定、判断、制订方案等决策过程中的每一步密切相关。甚至即便是你不具备丰富的经验、能力，如果你能参与并在过程中发挥你的作用，比如信息搜集、整理等，你就具备了很大的决策权力。产品开发人员都应该运用哪些方面的权力呢？（1）合法的权力职权，依附于组织授予的基于组织结构的地位和职务带来的正当下达命令的权力。职权具有强制、奖励或处罚的特征，往往与你做出的科学决策匹配时才能发生最大效力。如果不匹配，比如你的决策根本就不对，就经常发生被抗权的现象。（2）强制的权力并不完全等同于职权之内的权力，可以超出职权，本身具备的能给对方带来伤害或损失的能力，比如身体的、精神的、财务的、生命的伤害或损失等。当你具备时，你就具备了强制对方的权利，通常与违法、违制行为相关联。（3）奖赏的权力也并不完全等同于职权之内的权力，当具备了给对方带来金钱、精神、职位、便利、提升等的能力时，就具备了奖赏的权力。（4）专家的权力这里就要结合前面讲的决策过程，由你的专业带来的力量，包括专长、特殊技能、知识、地位等。（5）感召的权力人格魅力、独特智谋、别人对你的倾慕带来的力量。小王：看来我能使用最多的恐怕只有专家的权力和感召的权力了。我：公司赋予你这个职位一定的职权，别的部门必须去做你要求的工作，为此你可以强制、奖励或处罚。但往往是别的部门同事确实面临太多的工作，他们也有自己的喜好和厌恶，这些都会决定他们的工作优先和配合度，从而让你的合法职权无法落地。更多要运用专家的权力，当你将前面所说的技能、方法等运用到工作中去时，对接就会非常有效，别的同事也会心甘情愿地配合你，这不拥有了最大的权力吗？但是，不利用职权以及强制、奖赏、处罚的权力也不可以，该要求的一定要求，该申请奖励的就申请奖励，该强制的必须去强制，这是由人性的优缺点、而不是由你的主观意愿决定的。这5项权力，你要综合使用，不要单单依赖某一种，当然专家的和感召的权力用得越多越好，那是个人价值的最大提升。小王：但总觉得这些需要较长的时间去磨炼。我：实际上，这也是管理能力的一部分，要花大力气去打造，不要指望一蹴而就。2.优衣库公司的连带式工作法我：介绍给你一个方法，是优衣库公司的连带式工作法，也是个理念吧。你要是能利用起来，会让你事半功倍。那就是善于运用和带动周围团队中的各种各样的特殊能力的人，比如管理者、专家等他们的力量，平常工作中多想想怎么与他们联动，那你就会很轻松，如图9-2所示。图9-2优衣库连带式团队工作法小王：明白了，善于借力，自己不懂、没权力没关系，别人有啊，会联合他们就是借用了他们身上具备的5种权力。我：产品开发人员必须有这种思维，去接用全公司的各部门专家、领导、有专门特长的同事来推动工作。3.能力的培养小王：权力的事情我明白了，能力呢？每天这样重复，一开始还很新鲜，时间一长，就觉得心理疲劳。我：你需要成长的还很多，一个产品人会的技能也很多，未来终究还是要走上管理岗位。技能大类来讲，有专业技能、解决问题能力和人际管理处理能力三大类。专业技能除了你现在掌握的这一部分还有很多比如产品管理、促销策划、活动推广、媒介、卖货、战略、品牌、渠道等方面的专业技能。其中更重要的是管理能力、解决问能能力、沟通能力、人际交往能力，工作分解与进度安排等这几项是一定要精通的。在目前的产品开发工作中，最容易得到锤炼。能力分为6个等级，如图9-3所示。图9-3布隆分类法知识可以学习，我可以指导、教会你去理解，但剩下的全都依靠你使用的次数多少来增长能力，从简单的使用，到在不同的情况下不断重复使用，都是锤炼技能的必经之路。像现在的产品开发技能，针对不同的竞争环境、不同的目标消费群体、不同的研发人员、不同的产品类别和工艺的每一款产品，开发起来都会碰到新的问题，你就能让自己不断提升到高级。小王：明白了，我得可劲地去找不同的困难，去使用，去提高自己。产品开发人员经常会碰到这两大困惑，必须让他们明白自己如何去克服和认识，才会让他们走出这种心理上的困境。
股份公司的未来
股份公司的未来不应该是股东的“财产”，而是全体员工的“社区”。试想一下，一群内部氛围极佳、目标清晰的管理者正在为公司的未来全力打拼，突然传来消息企业换老板了，企业被一个八竿子打不着的机构收购，然后很快又要被打包卖出。他（她）们会怎么想？内部的优良氛围必然荡然无存、管理者的“电量”快速下滑、企业的绩效无法得到保证，骨干离职、团队受到无法愈合的伤害。在未来，股东将无法再拥有生杀大权（也许会有“分红”和“下注”权，但不再拥有“拍卖”权），企业将成为自治的社区——真正的有限责任制将大放异彩——这一点，在巴西的塞姆勒公司（SemcoSA)）趋向于实现，国内也有一些企业正在尝试之中。这些企业的故事昭示着未来已经不再是一个想象，而是触手可及。
10、 薪酬结构方案

1.1.1IPD适用的6种条件

（1）产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多。（2）企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法。（3）行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新。（4）长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长。（5）产品技术相对成熟，产品比较稳定。（6）平台化开发，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。
（二）听清投诉者想说的是什么
不同的人有不同的表达方式，嘴上说的不一定是心里想的。与人相遇时，常会听到：“呀！很久没有见到您了，有时间我们坐坐吧？”意思好像是要请你吃一顿，其本意不一定，因为他使用了一个词——“有时间”，表明我现在不一定有时间；你也不一定有时间，就是你有时间，我还是可以没有时间。交流中，心口不一、口是心非者大有人在，听懂别人真正的话语含义是一项重要技能。只有明白对方信息传递的真意，才能使我们做出正确的判断。多角度的观察，是了解对方信息传递意图的有效方法，肢体语言往往能显露出其内心世界。当我们与人沟通的时候，语言的表达与肢体动作一般是统一的，这两者如果让一方感觉到矛盾，其表达的真意一定就有问题。所以，沟通不仅仅是信息的传递，还是一个读人心理活动的过程，这一点需要我们认真地观察和学习。
第一节产品概念的新定义
M001与过时的产品概念告别产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值、并担负价值交换功能的客体。在这个定义里，企业的产品（有形或无形）必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的、或外脑支持的市场研究，做出企业产品（含服务产品，下同）的决策并付诸生产，标定产品价格及相应推广政策，实施市场营销与销售行为，获得收入。海尔根据某地区农民用洗衣机洗土豆的现象，研发出专门用于洗土豆的洗衣机；一家川菜馆在上海开店后，根据上海人口味偏甜的特点，在麻辣里加入糖。这些是针对顾客需求对产品进行重新设计，以有效满足目标客户的需求，从而实现产品销售。过去的三千年里，从农业经济到工业经济、服务经济，产品或服务的形态在变化，品类在增加，但产品交换价值的本质没有改变，这个产品定义是基于上述商业环境。信息经济——以互联网为交易平台的经济形态——出现后，传统的产品定义正在变得过时：今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，比如：门户网站里的新闻，改变了通过报纸、广播、电视等媒体获取信息的形式；即时通讯IM如QQ、MSN、杀毒软件等都是免费的；团购模式的出现，让消费者可以用正常价格2~4折的价格，获得产品或服务。在这样的情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本、有成本就要体现在产品价格里、再通过销售获得收入及利润，正在成为很多企业产品困局的一个重要原因。按照企业资源投资投资回报率（ROI）的思维，一项产品或服务如果不能带来利润或利润较低，就要削减或停止投资。这种思维用在今天的产品决策上，可能会失去创造更大商业价值的机会，即企业如果减少或停止对“非盈利产品”的投资，实际上可能是毁灭真正的收入及盈利来源，比如阿里巴巴早期开发的支付宝等，未必需要在花费成本的产品上，赚回投入成本的盈利。门户网站的直接收益来自广告，但门户网站的价值来自用户流量，用户上门户网站不是为了看广告。网站如果忘记这个门户网络之本，大量投放广告（增加直接收益），或在内容上不投入充分的资源（降低成本），就会影响到浏览用户的满意度，门户网站的流量及黏性就会降低，最后影响到广告主、投放量及价格。因此，门户网站形成了基于用户流量的增值型商业模式，设计了其他的收入来源，如网游、邮箱、短信、社区、微博等。我们还能说，企业的营销是围绕有形或无形产品进行的经营过程吗？还能将产品仅仅定义为价值交换的工具吗？要认识今天市场环境下的产品，要先改变对产品传统的、过时的定义。传统营销定义的产品整体分为三个层次：产品核心、产品形态、产品附加利益，进一步的细分就是五个需求层次：核心利益、基本产品、期望产品、扩展产品、潜在产品。这些以产品（有形或无形）为靶心的定义，不能为企业策划、规划产品提供实用有效的方法工具，或者这样说，从来没有一个企业按照这种产品逻辑去进行产品规划。对于期望产品、扩展产品、潜在产品如何界定区分，实践中很难达成一致意见。这样的产品概念，必然陷企业管理层于混乱的名词解释与观点争论之中。正是关于产品的这个含混不清的定义，从起步阶段就阻碍了企业的产品智造。不仅因为产品的定义不应该以生产或实物形态为核心，而应以市场效用为核心，更因为产品也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。那么，产品究竟是什么？我们总结今天的商业现实，给出的新定义是：产品是一个系统。M002产品是一个系统任何一个产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。这个产品定义包含三个内容：1以成本加成成本加成指成本加成定价法。成本加成定价法是按产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。大多数企业是按成本利润串来确定所加利润的大小的。即价格=单位成本+单位成本×成本利润率。为核心的产品价值链系统这里包含着传统营销定义下的产品与服务，大部分消费品、服务产品，家电、旅馆等以及相关的产品延伸。2以关联产品群、组合产品群为核心的组合式产品生态系统这种产品广泛地存在于传统经济社会里，如生意好的餐馆的招牌菜往往性价比很高，或是酒水免费的自助餐，都是通过产品群、关联产品组合实现销售目的的产品。这种产品的特点是生态性，即产品之间必须具有自愿的生态关联性，如果这种生态关联不能通过顾客自愿选择的形式完成，就说明这种产品设计存在问题。2010年发生了多起香港导游与内地游客谩骂、打架的恶性事件，究其原因，是旅游产业“地陪”潜规则的生态链被破坏。旅游的潜规则是，地陪导游的收入需要从游客在指定商场的购物中提成。部分旅游公司为了吸引内地游客，打出了免团费一日游的项目，这种一日游目的是购物，但购物又不是游客的义务。在实际运作过程中，有些游客不购物或购物金额很小，与地陪的利益发生了冲突。这是典型的关联产品生态关系建立不当所致。3以产品链、产业链为核心的新商业模式或商业系统腾讯的IM（QQ）、门户网站等资源免费，但是腾讯的广告、网游等增值业务为腾讯带来巨大的收入，这就是产品链及产业链的新商业模式，以流量广告、关联产品为收入来源，而不是以自己的核心产品（IM）为收入来源。这些企业的产品收入与盈利模式，与传统产品的“成本—价格—利润”不同，往往是核心产品不赚钱或收费，靠广告或其他产品获得收入与利润。这些企业不是慈善机构，提供越多免费产品或服务的公司，越来越成为高市值的企业，如腾讯、淘宝、360等。上面的梳理说明，对于今天企业的产品，必须采用新的定义，即产品是一个系统的战略思维。在这个定义下，企业家才会明白，为什么产品必须先智造，后生产（制造）。无论是上面三个层面的任何一种产品，都需要先通过产品战略思维，准确定义产品的系统类型、收入—盈利模式、增长驱动力、关键点火按钮，这就是产品智造的核心内容，绝不仅仅是围绕这产品这个靶心去增加一些市场调研的前置性工作。我们需要认识与解析产品背后的系统驱动要素以及这些要素之间的关系、顺序与规律。产品营销箴言产品是一个系统。任何一种产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。
2.“应无所住”才能应对企业“去中心化”
曾伟教授：前面姚总说：一台车我不必弄明白它的原理，它能送我到目的地就行。我觉得姚总从一端走向了另一端。以前姚总是理性主义风格，强调凡事要从道理上、逻辑上弄明白，否则就不接受。我觉得这是“法执”。而现在，视一切为工具，有用就行，我认为这是“我执”。根本上都是执着心。我们应该认识到我们是万法的工具，我们就像是管道。 比如食物进到我们的肠胃里最后被吸收，被转化，被排泄，这就是一个自然发生的事情。空气也是这样，被吸进身体后，也发生了转化，营养的成分被身体吸收，废气从身体排出，这是气体自身的流动。我们为什么要觉得是我们在用空气呢？为什么没看到实际是空气在用我们呢？事实上是空气用我们这个身体完成转化。食物也是如此。所以客观上来讲，人是大自然的工具，是万法的工具。 一旦把“我”破了，不再把“我”当成最高的存在，不再觉得万物都为我所用，我们马上就能感觉到自己潜力的释放。什么是潜力？我认为就是那个万法，万法自动地运作。平时“我”压抑了自己的生命力，现在这个“我”被破了以后，生命的能量自由奔放了，就像河水一样自由流淌：空气在借你这个管道走。如此而已。 大愿法师：教授说的是一个非常好的方面，对很多人来说非常实用，但很多人只有单向的管道，认为“我是主，万物是客，万法为我所用，都是我的工具”，像教授说的那样颠覆过来就对了，很多人顽固的执着就会瞬间粉碎。所谓的抽钉拔楔，本来有钉子在里面，拿不出来，再拿个钉子把它敲出来，这是一个很好的方便。我们用语言来描述的时候，我们只能处在一种相对的状态中。管道的说法可以说互换，“我”是主、环境是客，或者环境是主、“我”是客，到环境是主、“我”是客的时候，“我”就成为法界的管道、途径，法界的智慧通过“我”这个出口流露出来，这当然是非常好的。事实上，连这个也不要执着。尽管我们用语言描述只能这样描述，但也可以描述为我与万法没有差异，我即万法，万法即我。进一步连这个观念也不过是一个戏论，我们要做的应该是《金刚经》说的“应无所住而生其心”。我们对能认识的主观上不要执着，也就是我们一直执着的观念要破除。很多人认为自己完全没有观念，这是不可能的，在世间逢缘对境就一定会产生种种观点，但是对任何观点都不要执着，因为那只是你的观点而已，不是你。临济义玄禅师说他的禅法就是随处做主，任何时候都有一个能够随处做主的存在，由它可以生发出种种的逢缘对境的观点，这个观点我们可以称之为法，也可以称之为方便，称之为妙用，但是不要对这个产生执着。应无所住就是能够破掉一切观念。回到管理禅上，比如说做企业管理一定会运用种种管理理论，事实上对这些观念也不可以执着。像泰勒的科学管理，在工业流水线大批量生产的时候，是有它的价值的。因为按《国富论》讲的，分工导致效率大大提高，因此就需要科学管理。大家都能把管理动作分解，更加细化，更加精益求精。现在这个时代已经由原来作坊式生产进入大工业化生产，就需要有科学管理。但随着大工业化生产时代的到来，开始出现了个人定制，开始走向个人定制的时代，企业跟客户之间零距离，原来的科学管理已经被超越了，那也就是应无所住。任何观点在某一个环境之下都是有一定作用的，但是不应对它产生执着。像马克思·韦伯所说的管理科层化，像金字塔一样的层级，老板在最顶端，然后是中层干部、车间主管、一线员工，这样一层一层的管理和控制的组织，就是一种层级式的集中式管理。但现在“去中心化”却渐渐成为趋势。 从企业的市场来说，原来有很多分销网点，各个县区的网点把情况汇集到市，市到省，省再到总部，是这样一种信息反馈方式。现在可能就不需要了，营销部门跟每个分销点之间直接联系，架构就可以扁平化，层级管理其实已经很滞后了，而且在层层汇总和传递过程中信息还容易走样。现在可以直接点对点，每一个点都是中心，每一个员工都是创业者，老板不再是唯一的指挥，其他人都是执行者。事实上每个员工都作为创业者的角色，每个人也就成为中心了。顾客也是这样，原来一层一层分销的时候顾客只是终端，现在他也可以成为中心，定制化让他成为中心。他用了以后有任何感受和想法，马上就可以向全球发布，这个时候他也就是一个中心了，原来说的科层化管理同样也被超越了。 曾伟教授的著作中提到，西方管理学里所说的计划、组织、指挥、协调、控制，是从计划开始，以控制为终。在过去工业化时代是这样的，这其实是一种内部控制外部的思维模式。内部有多少资源，做出计划，然后一层一层实施控制，最后生产出产品。这实际上是一个单一中心模式，实施的是内部封闭式的运转。现在可以变成完全的开放式管理，也不是单一中心，而是变成每一个点都是中心，形成网状结构。企业内部的每个员工是个中心，从外部来说我们的每个顾客是一个中心，这样全球每个人都互为中心，互相影响。曾伟教授：互为因果？大愿法师：如果从过去未来着眼，可以看作因果，如果不说过去未来这个时间的前后，我们说即时、当下的呈现，那就是互为关系。曾伟教授：互为缘起？大愿法师：对，互为缘起，互为关系。我们说因果的话，很多时候我们会关注过去，想要找到因是什么，想解释清楚事情，但是解释清楚的努力对事情的发展并没有很大的帮助。所以我们的关注点不应该放在解释上，而是事情在当下如何完美地把它的生命力呈现出来，那就是互为缘起，互为关系。如果颠覆掉法约尔以计划为始、以控制为终的观念，就变成全然的开放管理，整个世界都是“我”的研发部，都是“我”的人力资源部，都是“我”的宣传营销机构。因为全然开放每一个点都是中心，就像《华严经》所讲的华藏世界的重重无尽，事事无碍法界。我们可以学习很多的管理理论，在某些时候也有它的作用，但是我们一边运用，一边要了知它是不可以执着的，能够这样，应无所住就做到了。我们的思维总有一些路径依赖，当我们原来依靠的那三五条路都被打破的时候，不是没有思维路径了，而是每一条都是思维路径，整个世界任何一个时空都是思维路径了，这才是真正觉醒的时候，不是说眼睛闭起来突然有一天就觉醒了，而是一直去破掉内在对观念的执着的时候恍然觉醒过来。“生其心”就是一直在创造，内在本具的创新引擎被启动了，被激活了，就应该归到禅的智慧融合在企业的管理、企业的研发和企业发展之中。因为任何东西都要落地，应用才是落地，能说不能行不是真智慧，说得出来做不到，那不过是道听途说或者看书看来的。如果能把运用做得非常好，这才是真智慧。就像曾伟教授能够率领团队让这么多企业真正的起死回生、生机勃发，每个企业用半年的时间就能够看到效果，这个就是真智慧的运用，这就非常好。 曾伟教授：师父描述的每一个点都是中心，是一个跟因特网类似、互为缘起的法界状况。里头纵横交错，谁都是中心，谁又都不是中心，这就叫互为缘起吧。我从师父的话中得到一个启发，内观禅修的两个法则应该成为未来管理禅的两个法则：第一是保持觉知。因为现状是纵横交错的信息流动，想信息垄断、处在信息中心都不可能了。就好像我们在高速公路上开车，想掌控高速公路的车流状况显然是无能为力的，我们不可能让前面的车慢一点，后面的车快一点，我们是没有办法去调度它们的，唯一能做的就是保持觉知。左右前后都有车，保持觉知是核心要领，控制已经不存在了，谁都不会受你控制。高速公路是一个网状关系，唯一能做的就是保持觉知，所以内观禅的这个法则也将成为管理禅的法则，甚至是未来管理的核心法则。第二是保持平等心。没有中心自然就彼此平等了，有中心就不可能平等，有层级就有高和低，就会产生分别心。 顾客和研发部哪个重要？像宝洁，研发的灵感来自市场，创意工程师是技术人员，但是放在市场部。灵感不是从技术人员的脑袋中来，而是从跟终端顾客的交往当中来。创意工程师实际上已经颠覆了传统技术人员的概念，变成了市场信息的捕捉员，而顾客成了企业产品创新的核心源泉。这个已经是事实，任何一个大型企业一定是这样的。顾客散落在世界各地，没有谁高谁低，这样就没有谁是技术权威，没有谁是创意权威。这个时候必须要有平等心。 大愿法师：教授画龙点睛地讲出了管理禅的内核，保持觉知和保持平等心，也就是内观禅的两个根本法。它们在管理之中的妙用是无限大的，一直保持觉知就能够由原来的单一中心，像老板是整个企业的驱动力，转变成多中心，即每一个员工都成为整个企业的驱动力。原来只有一个力量源，现在如果企业有一千个人那就变成一千个力量源。保持觉知落地就是激发每个人的创造力，创造的智慧。
1.盈利模式倒逼工业品企业经营重组
国内的工业品企业在登上自己的盈利模式山顶之前，至少有三道关横在面前（具体如图3-2所示）。第一道关，过剩的产能迫切需要销售能力来释放。二十多年的高速增长，也让工业品企业患上狂热症，迷恋规模，相信成本领先的一劳永逸。结果呢？销售能力落在产能后面，杀价声遍地，当初规划的销售前景敌不过骨感的现实，而盈利能力的大滑坡，也让产出无法弥补投入的成本。关闭产能，会引起内外部恐慌；放任产能，则可能义无反顾走上了销售血战的不归路。而很多工业品企业，销售能力几乎等同于大客户销售、关键业务员的个人能力和灰色关系网经营，这些动作兴许能满足一家小企业的私欲，但无法支撑一个有规模、有抱负的大中型企业，而且，其经营成本很高、客户满意度低、销售管控差，一个风浪就能摧毁的销售体系，又怎能让人寄予厚望呢？ 第二道关，营销管理滞后于市场增长。国内工业品企业习惯在增量中抢夺，忽视存量中的持续发力。市场增量带来的销售增量也是顺舟而行，惬意无限。只是稍遇风浪波折，底浅桨小的破船，就变成第一拨祭品。市场存量要在现有客户的使用中，发现使用的新价值，不断地以客户明天的需求，来完善今日还算是畅销的产品，有时候还要有打破坛坛罐罐的勇气，果断抛弃尚有销路的既有产品，全力以赴推动新产品。没有洞察力，没有居安思危的经营敏感性，存量经营，常被当成妇人之仁。营销管理，从信息开始，深度把握客户的需求，并构建与提供持久交易的内在价值源，化单一的产品驱动为系统管理的全时全方位驱动。 第三道关，服务营销得不到组织体系的有效支持。产品赚钱难，势必向服务要利润。而服务营销则是国内工业品企业的软肋。工业品服务营销对人的要求高，高素质的人才主要在研发、生产制造环节，拿着高薪，享受高待遇，在办公室里喜听窗外风雨声，客户的质疑与作难，他们总是能找到体面的理由去应对。一旦转型为技术服务，自己习惯的温馨氛围，立马被暴风骤雨掀翻，甚至会产生对自己能力与价值的怀疑。主动投身于服务营销的高素质人才，内部转型的比率不会太高。对人的要求高，势必待遇还要加码，这又会引起销售队伍的强烈抗议，要求改变“低基本工资+高销售提成”的收入方式。人人都涨工资，自然皆大欢喜，可能有多少企业能够承受呢？服务营销的启动困难，除了高素质人才、合理待遇难以两全，还有服务标准化打造、产品定价方式转变、内部核算机制改变等一系列战略与战术的新挑战。图3-2工业品企业盈利模式的三道关 翻越三道关，找到属于自己的盈利模式，你需要重新审视自己的客户价值结构与组织经营流程，并识别与跨越盈利模式的常见误区，进而领悟工业品企业盈利模式的本质。三道关的翻越，对应到企业经营方面，就是在战略定位上，找到属于自己的窄路；在系统管理上，特别是营销体系方面，找到自己创造价值与传递价值的新丝绸之旅；在运作效率上，追求企业文化感召与管理制度约束的协同效应。工业品企业内生性的变革效果，会很快传递给客户，价值保真度高、衰减率低，慧中而秀外。 ◆盈利模式：先审视客户价值的数量与结构盈利模式的内核，是客户价值与战略控制。客户价值，结构比数量重要。从数量层面看，包括原材料品质、加工工艺、性能配置、稳定性和耐久性，在行的客户很关注，工业品企业也把它们当成产品价值的基石，定价系统也随之而生。国内的钢铁行业，以产能扩张为能事，靠规模抢市场，以价格赌明天，多年的集体打拼，结果是“老鼠钻风箱——两头受气”的苦命。上游铁矿石的定价权，攥在力拓矿业公司、必和必拓公司和淡水河谷公司的手中，下游采购的主动权，毫无疑问落在加工制造企业身上。 偌大的钢铁产业，没有核心竞争力，全靠着地方政府大GDP情结的死拉硬拽，客户价值等同于“原材料+生产成本”，而且铁矿石期货市场的涨价风险由自己承担，跌价的好处却要被下游企业分享。国内最为紧缺的汽车薄钢板、子午线轮胎用高强度线材、轴承刚、食品包装用板，欧、美、日企业扩阔过半，国内只有武汉钢铁（集团）公司、宝钢能够分享一杯残羹剩饭。 不争气的国内钢铁行业，问题出在哪儿？客户价值的单薄，除了低端产品、低价竞争和规模至上，就没有其他好招。客户价值的结构性问题，体现在技术含量低、新兴行业引领力不够和联合研发等增值服务没有渗透到产品价值中。而且，客户价值开发流程内向化，企业再大，也只是挣点微薄加工费，还要搭进海量资金与巨额风险。 ◆常见误区：先强后大、先大后强的悖论IT行业的高速成长，传统工业品企业至今仍未得其要义。烧钱、炒作概念，是传统工业品企业的第一反应。他们以实业自居，自己虽然慢点、惨点，实实在在地为社会做事，这种感觉还是蛮踏实的。他们认为等到那些IT肥皂泡破灭时，IT行业哀号切齿的日子定会来到。于是，有了王健林跟马云打赌，有了董明珠不服雷军。重视规模与硬件领先，漠视创新思维与软件卓越，注定了国内工业品行业的先大后强发展逻辑。 规模上来了，成本会降低，价格竞争力强，市场占有率高，企业就会盈利。等企业有了稳定发展的基础，再腾出力量搞研发创新，期望规模与创新双丰收。先大后强的发展逻辑，大抵如此。可是，这个逻辑经不起市场的折腾和对手的打击。而且，精益生产盛行的今天，降低成本不止规模一条路。先强后大，胜率高于先大后强。强，强在客户价值认同与黏着力，强在创新技术促发的崭新需求，强在握住了新一轮盈利模式的坚实抓手。                                                           说到底，先大后强，还是先强后大，是个伪命题。企业无所谓强大，其生命力在于客户价值、经营利润和社会回报。不盈利的企业是可耻的，多少理由都无法解释。占用社会那么多的人力和物力，不盈利就是经营失败。一个企业的盈利模式，不仅仅是经济上的成功谋算，更要是社会资源经营的信托与兑现。 ◆看透本质：工业品与消费品的殊途同归不少工业品企业的高管，推崇汽车行业的盈利模式，从产品平台到金融租赁，再到汽车4S店和后市场服务，都能在多个工业品行业里找到模仿的身影。汽车行业以B2C模式为主、B2B模式为辅，用快消品的营销理念去卖耐消品，而房地产企业是其同伙。 有几个问题，您必须留意：汽车到底是在卖产品，还是卖服务？服务的安全感，你是亲身感受到的，还是听到的？满意的服务，您会主动告诉身边人吗？您在传播钟爱的汽车品牌服务口碑时，是出于帮助他人，还是夸耀自己的选择是英明的呢？考虑清楚这几个问题，就会对汽车盈利模式有一个全新的认知。 原来，汽车的确从卖产品到卖服务，服务的利润远高于产品，而且议价能力强、价格敏感度低，更为吸引人的是，服务赢得的客户忠诚度最高。一家汽车4S店若是还在以地面销售作为主竞争力，汽车之家对它的打击将会是致命的。国内汽车4S店必须学习美国经销商，采取线下与线上合作的方式，形成一个联合作战的客户闭环（从客户信息、关注、试驾、购买、评论，到售后、二手车、第二辆新车等环节）。以4S店构建的汽车盈利模式，相比汽车集贸市场，是一次创新。而今天的多中心化的闭环盈利模式（如图3-3所示），则更是一次社会资源大整合发动的利益分享新方式。 图3-3汽车行业的盈利模式闭环 能够静下心来揣摩与借鉴汽车盈利模式，这样的工业品企业高层并不多见。眼盯着同行工业品企业的盈利模式，僵化顽固者纷纷，察趋势懂未来者寥寥。消费品企业要学习工业品行业的产业链整合大文章，而工业品企业则要拿起绣花针，一针一线都用情。不客气地说，工业品企业的生产制造做的过多，而在盈利模式做得过少，少的让客户感觉不到你内在活力与外在的魅力。盈利模式，难免沦落到价格比拼的绝路上。 B2B模式与B2C模式，转换起来更精彩。打开博世集团的官网，就会看到“博世创新火花塞、闪耀世界111年”、博世壁挂炉创造乐活舒适家居。B2B模式中的尖端技术，嵌入到有创意的B2C产品，产生的价值势能是纯家用电器对手无法企及的。有底蕴、有爆发力，是博世集团盈利模式的独到之处，值得国内的工业品企业细致揣摩。创造性地发现客户新需求，并用创新技术去满足，是赢得客户的永恒之道，工业品和消费品企业都要循此大道。 
（一）当前厂商对于需求计划对接的困境
总体来讲，厂商关于需求计划管理的问题主要集中在以下两个方面：1.经销商饱受“压库”之苦VS厂家“压库”销售的无奈作为经销商，对“压库”一词感同身受，但又不得不面对。在快速消费品领域，厂家上到管理层，下到一线业务人员，都一直将经销商的仓库当作自己的仓库，每个月都会发布不同的销售政策，表面上是激励经销商打款发货，实际上是一种强势的管理策略，甚至有时不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。经销商的确没办法，厂家处于强势地位，年度合同签订的目标总要完成。在这种情况下，造成的市场后遗症太多了，相信经销商深有体会。产品销售不畅，临近保质期，又不得不低价倾销或跨区域窜货，直接减少了盈利，有的不得不亏本处理，同时造成厂家价格体系混乱和市场秩序混乱。在某些品类上，更被报道出涂改生产日期，让消费者承受质量风险。厂家这种压库的销售策略使厂家销售管理混乱，已经造成了众多经销商的吐槽，但这种策略还在继续执行，是一种深受厂家喜欢的策略。厂家也有自己的苦衷，每个月厂家开足马力生产，仓库满了，同时任务目标都追着业务向前走，没有喘息的机会，只有向经销商转移。但经销商要货没计划性，想起来就订货，给厂家的生产调度带来了很大的麻烦；即使是经销商主动订货，也只订自己认为的畅销品，厂家的新产品、战略性产品、高价产品等一概不要，打乱了厂家的产品组合策略。2.经销商订货没计划性，难以保证货期经销商在日常经营中保持合理的库存是一种有效的销售策略。一方面，可以随时满足客户的需求，除了大型设备等工业品行业外，很多行业都是现货销售，如日用品、工业标准品等经销商都备有大量库存，以满足零售终端及客户的即时需求，特别是运作大型连锁超市的经销商，如果出现产品断货，就会面对超市严格的断货管理条款，带来更多的经营风险。在这种情况下，经销商普遍对订货处于保守状态，多批次、小批量是订货的常态模式，这就造成厂家生产调度不便，带来品项规格不全、货期难以保证等现实困难。经销商之所以这样操作，也有自己的苦衷。（1）经销商不敢备货在经营过程中，由于对客户和市场销售了解不够，经销商不敢贸然订货，担心滞销，造成资金占压。在快速消费品行业，如食品、饮料类等产品，消费者对保质期很关注，经销商一般采取保守策略订货，特别对新引入的产品或者是原合作品牌推广的新产品，都会尝试小批量订货以测试动销情况。工业品行业更是如此，经销商普遍采取订单销售模式，有现实订单才订货。事实上，很多厂家也为经销商考虑，要求按照固定周期提报下一个周期的要货计划，同时便于厂家组织生产经营计划，做到产供销平衡。厂家也采取了按照需求计划保证供货，以及将需求计划准确率纳入年度考核等多种措施，但经销商由于保守的订货思路及缺乏有效的方法，还是很难提高需求计划的准确率。（2）经销商不知道怎么备货有的经销商认为销售就要及时快速地满足客户需求，采取大量备货，这类经销商也是厂家非常认可的，一旦产品转移到经销商仓库，经销商就要想法设法卖给零售网点和客户，才能加速产品流转，取得更多的利润。这样操作的经销商都是根据自己多年的经验和市场直觉备货，这些经销商对生意数据有一定的天赋，各种数据都在自己的脑子里，也会造成一些品项的滞销库存。对于刚入行的经销商来说，缺乏基本的数据管理，对备货的具体规格、数量难以准确把握，更不知道如何备货。
某种情感能成为图腾
爱是你我的需要，正如它是每个人的需要，就像树扎根在地里，人只能扎根在爱里，没人能逃避得了。哈根达斯一句“爱她就请她吃哈根达斯”就搞定了中国的女人和男人。“爱图腾”创建好了，能取得超乎想象的成功。强生公司在中国一开始只是通过创建“婴儿图腾”，BB婴儿润肤露、BB婴儿洗发水等从婴儿正面联想安全品质来赎卖产品，品牌塑造还是停留在产品层次，强生品牌的提升一直等了十几年，直到“强生，因爱而生”这句超级口号的横空出世，以及随之而来深入人心的广告运动掀起“爱图腾”，结果赢得全线产品销售指数级增长。强生“爱图腾”的成功随之引来一批跟随者，欧派“有家有爱有欧派”、贝因美“因爱而美”、银鹭“爱的味道”、方太“因爱伟大”等，但谁都没有像强生那样表达到位，“爱图腾”的图腾气息和图腾精华还远远没有创造出来。爱是我们内在的呼吸，灵魂靠爱活着。“在这个世界上，生命是至高无上的。但是爱比生命更高，因为它不属于这个世界，它属于真理。”“爱是我唯一的宗教。我知道在这个世界上，生命是最为宝贵的东西，但是跟爱相比它分文不值。对于一个找到爱的人来说，生命就只是一场游戏而已。”
4、​ 环境变化带来新的挑战
1.不积极创新、不与时俱进，必将被时代淘汰一面是瞬息万变的外部世界，另一面是过往成功的惯性思维。传统餐饮人要么忙于繁杂的现场管理，要么由于自身视野与素质的局限，对环境的变化和新的理念方式敏感性较低，后知后觉，甚至不知不觉。面对宏观环境剧烈变化，行业竞争日益加剧，消费结构转型升级，传播推广双向立体，技术快速迭代，资本疯狂涌入及产业链整等复杂多变的经营环境，传统餐饮企业如果还是闭门造车，经验主义吃老本，不研究消费者，不主动拥抱互联网，不持续开放创新，生意会越来越差，势必被时代淘汰。
一、传统增量系统的缺失
销售增量管理的系统很多，我发现95%以上的传统增量系统都存在这个现状：听起来有道理，讲师讲的也没错，越听越激动，笔记也做了不少，但是拿来用时，就发现不匹配。这到底是为什么呢？经过研究，我发现主要是缺乏对环境和产品的研究。因此，再好的管理系统，最终必须落地，如果缺少了对环境（T）和产品(P)的研究，以及与环境和产品相匹配的队伍(S)的研究，这个增量管理系统都是不完善的。
  
    
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