国内的工业品企业在登上自己的盈利模式山顶之前，至少有三道关横在面前（具体如图3-2所示）。第一道关，过剩的产能迫切需要销售能力来释放。二十多年的高速增长，也让工业品企业患上狂热症，迷恋规模，相信成本领先的一劳永逸。结果呢？销售能力落在产能后面，杀价声遍地，当初规划的销售前景敌不过骨感的现实，而盈利能力的大滑坡，也让产出无法弥补投入的成本。关闭产能，会引起内外部恐慌；放任产能，则可能义无反顾走上了销售血战的不归路。而很多工业品企业，销售能力几乎等同于大客户销售、关键业务员的个人能力和灰色关系网经营，这些动作兴许能满足一家小企业的私欲，但无法支撑一个有规模、有抱负的大中型企业，而且，其经营成本很高、客户满意度低、销售管控差，一个风浪就能摧毁的销售体系，又怎能让人寄予厚望呢？

第二道关，营销管理滞后于市场增长。国内工业品企业习惯在增量中抢夺，忽视存量中的持续发力。市场增量带来的销售增量也是顺舟而行，惬意无限。只是稍遇风浪波折，底浅桨小的破船，就变成第一拨祭品。市场存量要在现有客户的使用中，发现使用的新价值，不断地以客户明天的需求，来完善今日还算是畅销的产品，有时候还要有打破坛坛罐罐的勇气，果断抛弃尚有销路的既有产品，全力以赴推动新产品。没有洞察力，没有居安思危的经营敏感性，存量经营，常被当成妇人之仁。营销管理，从信息开始，深度把握客户的需求，并构建与提供持久交易的内在价值源，化单一的产品驱动为系统管理的全时全方位驱动。

第三道关，服务营销得不到组织体系的有效支持。产品赚钱难，势必向服务要利润。而服务营销则是国内工业品企业的软肋。工业品服务营销对人的要求高，高素质的人才主要在研发、生产制造环节，拿着高薪，享受高待遇，在办公室里喜听窗外风雨声，客户的质疑与作难，他们总是能找到体面的理由去应对。一旦转型为技术服务，自己习惯的温馨氛围，立马被暴风骤雨掀翻，甚至会产生对自己能力与价值的怀疑。主动投身于服务营销的高素质人才，内部转型的比率不会太高。对人的要求高，势必待遇还要加码，这又会引起销售队伍的强烈抗议，要求改变“低基本工资+高销售提成”的收入方式。人人都涨工资，自然皆大欢喜，可能有多少企业能够承受呢？服务营销的启动困难，除了高素质人才、合理待遇难以两全，还有服务标准化打造、产品定价方式转变、内部核算机制改变等一系列战略与战术的新挑战。

图3-2工业品企业盈利模式的三道关

翻越三道关，找到属于自己的盈利模式，你需要重新审视自己的客户价值结构与组织经营流程，并识别与跨越盈利模式的常见误区，进而领悟工业品企业盈利模式的本质。三道关的翻越，对应到企业经营方面，就是在战略定位上，找到属于自己的窄路；在系统管理上，特别是营销体系方面，找到自己创造价值与传递价值的新丝绸之旅；在运作效率上，追求企业文化感召与管理制度约束的协同效应。工业品企业内生性的变革效果，会很快传递给客户，价值保真度高、衰减率低，慧中而秀外。

◆盈利模式：先审视客户价值的数量与结构

盈利模式的内核，是客户价值与战略控制。客户价值，结构比数量重要。从数量层面看，包括原材料品质、加工工艺、性能配置、稳定性和耐久性，在行的客户很关注，工业品企业也把它们当成产品价值的基石，定价系统也随之而生。国内的钢铁行业，以产能扩张为能事，靠规模抢市场，以价格赌明天，多年的集体打拼，结果是“老鼠钻风箱——两头受气”的苦命。上游铁矿石的定价权，攥在力拓矿业公司、必和必拓公司和淡水河谷公司的手中，下游采购的主动权，毫无疑问落在加工制造企业身上。

偌大的钢铁产业，没有核心竞争力，全靠着地方政府大GDP情结的死拉硬拽，客户价值等同于“原材料+生产成本”，而且铁矿石期货市场的涨价风险由自己承担，跌价的好处却要被下游企业分享。国内最为紧缺的汽车薄钢板、子午线轮胎用高强度线材、轴承刚、食品包装用板，欧、美、日企业扩阔过半，国内只有武汉钢铁（集团）公司、宝钢能够分享一杯残羹剩饭。

不争气的国内钢铁行业，问题出在哪儿？客户价值的单薄，除了低端产品、低价竞争和规模至上，就没有其他好招。客户价值的结构性问题，体现在技术含量低、新兴行业引领力不够和联合研发等增值服务没有渗透到产品价值中。而且，客户价值开发流程内向化，企业再大，也只是挣点微薄加工费，还要搭进海量资金与巨额风险。

◆常见误区：先强后大、先大后强的悖论

IT行业的高速成长，传统工业品企业至今仍未得其要义。烧钱、炒作概念，是传统工业品企业的第一反应。他们以实业自居，自己虽然慢点、惨点，实实在在地为社会做事，这种感觉还是蛮踏实的。他们认为等到那些IT肥皂泡破灭时，IT行业哀号切齿的日子定会来到。于是，有了王健林跟马云打赌，有了董明珠不服雷军。重视规模与硬件领先，漠视创新思维与软件卓越，注定了国内工业品行业的先大后强发展逻辑。

规模上来了，成本会降低，价格竞争力强，市场占有率高，企业就会盈利。等企业有了稳定发展的基础，再腾出力量搞研发创新，期望规模与创新双丰收。先大后强的发展逻辑，大抵如此。可是，这个逻辑经不起市场的折腾和对手的打击。而且，精益生产盛行的今天，降低成本不止规模一条路。先强后大，胜率高于先大后强。强，强在客户价值认同与黏着力，强在创新技术促发的崭新需求，强在握住了新一轮盈利模式的坚实抓手。

说到底，先大后强，还是先强后大，是个伪命题。企业无所谓强大，其生命力在于客户价值、经营利润和社会回报。不盈利的企业是可耻的，多少理由都无法解释。占用社会那么多的人力和物力，不盈利就是经营失败。一个企业的盈利模式，不仅仅是经济上的成功谋算，更要是社会资源经营的信托与兑现。

◆看透本质：工业品与消费品的殊途同归

不少工业品企业的高管，推崇汽车行业的盈利模式，从产品平台到金融租赁，再到汽车4S店和后市场服务，都能在多个工业品行业里找到模仿的身影。汽车行业以B2C模式为主、B2B模式为辅，用快消品的营销理念去卖耐消品，而房地产企业是其同伙。

有几个问题，您必须留意：汽车到底是在卖产品，还是卖服务？服务的安全感，你是亲身感受到的，还是听到的？满意的服务，您会主动告诉身边人吗？您在传播钟爱的汽车品牌服务口碑时，是出于帮助他人，还是夸耀自己的选择是英明的呢？考虑清楚这几个问题，就会对汽车盈利模式有一个全新的认知。

原来，汽车的确从卖产品到卖服务，服务的利润远高于产品，而且议价能力强、价格敏感度低，更为吸引人的是，服务赢得的客户忠诚度最高。一家汽车4S店若是还在以地面销售作为主竞争力，汽车之家对它的打击将会是致命的。国内汽车4S店必须学习美国经销商，采取线下与线上合作的方式，形成一个联合作战的客户闭环（从客户信息、关注、试驾、购买、评论，到售后、二手车、第二辆新车等环节）。以4S店构建的汽车盈利模式，相比汽车集贸市场，是一次创新。而今天的多中心化的闭环盈利模式（如图3-3所示），则更是一次社会资源大整合发动的利益分享新方式。

图3-3汽车行业的盈利模式闭环

能够静下心来揣摩与借鉴汽车盈利模式，这样的工业品企业高层并不多见。眼盯着同行工业品企业的盈利模式，僵化顽固者纷纷，察趋势懂未来者寥寥。消费品企业要学习工业品行业的产业链整合大文章，而工业品企业则要拿起绣花针，一针一线都用情。不客气地说，工业品企业的生产制造做的过多，而在盈利模式做得过少，少的让客户感觉不到你内在活力与外在的魅力。盈利模式，难免沦落到价格比拼的绝路上。

B2B模式与B2C模式，转换起来更精彩。打开博世集团的官网，就会看到“博世创新火花塞、闪耀世界111年”、博世壁挂炉创造乐活舒适家居。B2B模式中的尖端技术，嵌入到有创意的B2C产品，产生的价值势能是纯家用电器对手无法企及的。有底蕴、有爆发力，是博世集团盈利模式的独到之处，值得国内的工业品企业细致揣摩。创造性地发现客户新需求，并用创新技术去满足，是赢得客户的永恒之道，工业品和消费品企业都要循此大道。