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（二）厂商对待年度合同的两大心态类型
谈判就存在着博弈，有博弈就存在着各自筹码的大小。品牌大厂家，实力强、产品好，经销商都抢先占有，有选择性地寻找经销商，会制定系统的选择标准，这样厂家的地位就强势。相反，小品牌厂家或者是刚入行的厂家，为了打开市场，饥不择食，面对强势的经销商也要敬畏三分，没有经销商选择标准。从多年接触的案例现实来看，厂商在对待年度合同时，主要有两大心态，如图4-1所示。图4-1厂商对待年度合同的两大心态1.店大“欺”客型厂家的实力强、品牌好、产品有竞争力，再加上有很好的管理基础，自然在厂商合同谈判中处于有利地位，对经销商的发展会起到促进作用，会带动经销商的发展，只要你愿意跟着厂家的步伐走，一般不会犯大错，能少走弯路。所以，遇到这样的厂家，经销商宁可“受欺”，做一个听话的执行者。特别对于刚入行的经销商，或者经销商原来缺乏此类产品的销售经验时，这一点尤为重要。这样的“受欺”，主要体现在以下方面：第1，​ 具体政策条款上“受欺”。在进行合同条款洽谈时，厂家往往抛出自己的数据，如1~3年的销售目标、客户发展数量、人财物投放等，经销商可能完全没有讨价还价的余地。经销商可能认为作为新品牌进入市场，自己又缺乏经验，目标太高不现实；即使凭借自己多年的生意直觉，认为只要努力一定能够完成，还认为目标不高，但也表现出为难的状态，以便争取到更多的政策支持。实际上厂家心里有底，这些数据不是凭空想象的，一定是基于厂家在进入市场之前就做了大量实实在在的基础工作，是经过演练推算的，并且有了初步的策略方法，经销商只要照章执行即可，经销商完全不用顾虑这些表面的数字高低。第2，​ 具体工作安排上“受欺”。在基本的目标绩效、人财物等投入达成一致后，就是执行问题。这样的厂家有很强的市场管理能力，在考察合作阶段，有严格的选择标准，一旦签约合作，对经销商高度负责，厂家会有一整套市场开发与管理的工具和方法。厂家派团队进入，让经销商完全按照既定的方法，有步骤地开展工作，具体参与到经销商的日常经营管理工作中，但任何方案都由双方协商确定。在这个阶段，厂家将和经销商形成紧密的工作模式。比如，如何组建团队，主导新员工的招聘工作，开展产品知识培训，带领经销商人员到厂家学习；如何进行市场调研和客户分析，协助经销商快速地进入工作状态，完成经营布局并展开实质性的市场工作。经销商很乐意接受这样的“受欺”状态。相反，也有部分经销商是真正的受欺，遇到强势的厂家，只给目标，不给方法。特别是厂商合作多年，经销商业绩没有达到厂家的期望的状况下，基于厂家销售经理追求业绩的心态，对待经销商更是大棒政策，压指标，爱干不干，不干就换人，更加激起了经销商的抱怨情绪。现实很残酷，经销商投入了很多的资源和精力来运作市场，业绩不佳不是经销商一方面的原因，在一定程度上厂家也有部分责任，经销商为了保住自己的区域授权，受制于厂家的不合理政策，接受更高的年度目标，减少部分的人财物支持。这种现象在快速消费品行业非常普遍，厂家要业绩，业务人员要奖金，对经销商采取高压政策，压货、压货、再压货，频繁要求经销商做促销，但不给足够的费用支持。更多的厂家要求经销商进入更多的零售终端，承担更多的条码费和客情费用等，经销商成了厂家的仓库，成了搬运工。而在工业品行业，这种方式更多体现在结算政策的收紧和授信支持的减少，面临着多种回款考核政策，经销商的资金周转受到严重影响。这些不对等的、不符合双赢策略的合作条款，厂商双方都是受害者。经销商没有盈利和持续发展能力，慢慢会收缩，甚至会寻找其他更有盈利机会的行业和品牌，而厂家不得不去寻找和开发更多的经销商来收拾市场残局。如果厂家不改变对经销商的强势心态，就是更换了经销商也是不成功的，这样的事例很多，更换了多个经销商也无法成功运作，最后无人敢接手，最终厂家将败走麦城，彻底放弃市场。2.客大欺店型这样的经销商多属于区域王，有多个好品牌的区域经销权，下游客户网络资源多，团队建制完善，自然成为很多厂家心目中的香饽饽。特别对于一些新品牌厂家，想打开这个区域市场，自然会找到这些经销商。凭借着这些资源和筹码，经销商摆出强势姿态，要求厂家提供更优惠的人财物等支持政策，厂家也得咬牙接受。对于处于招商期的品牌来说，遇到急功近利的业务人员，厂家为了树立渠道榜样，更是主动给予更优惠的合作政策来获得这些区域王，以便起到很好的全国示范效应。诚然，很多经销商在这些优惠政策的支持下，加上自己的资源优势，能够将该品牌快速地推广成功。相反，也有部分经销商为了自己原有的品牌经营利益，特别是和原有经营品项具有很大同质性的产品，采取了“雪藏政策”，消极推广，将本有很大市场潜力的品牌扼杀在摇篮中，使得厂家失去了成功推广的可能性。当厂家意识到这些后，不得不舍弃这些区域王，另寻他人。这种现象在工业品领域很多，同样性价比的产品面对的是同一个客户群，存在很大的替换性，非此即彼。一方面有原有经销品牌的业绩压力；另一方面又没有足够的精力和理由向同一个客户推广新的品牌，只能在厂家的推动和要求下做些没有实际效果的事情。【思考】如果你是经销商或者厂家的销售管理人员，请根据以上版块内容的阐述，写出厂商之间对于年度合同的心理状态，并思考这些状态是否影响品牌的发展。如表4-2所示。表4-2厂商关系状态分析表你当时的角色：厂家□经销商□厂商关系类型：客大欺店□店大欺客□序号具体表现给品牌发展带来的影响1234567
二、企业平台如何有效实现整体利益与局部利益的平衡
第一，企业平台形成合理的上下级企业利益分配结构。第二，企业平台根据下属阿米巴的不同实际情况，选用不同的利益分配办法。第三，应在上下级利益之间平衡。一方面，企业平台应聚集足够的财力，进行项目投资，调节企业平台发展方向，真正成为投资中心；另一方面，阿米巴组织留有一定的剩余利润，进行再生产和持续发展。第四，为保障企业平台整体利益，促进新经济增长点的培育，扩大和保障市场占有率，平衡不同阿米巴组织的收益，需要运用内部定价来调节不同阿米巴的利润状态，并通过选择不同利益分配手段，达到企业内部经营竞争上的公平。第五，当阿米巴组织牺牲局部利益，而有利于企业平台整体利益时，企业平台应通过一次分配或二次分配机制，对阿米巴组织进行补偿。【案例分析】从品牌商转型做企业平台荣昌洗衣连锁店原本是一家传统型企业，在行业内排名前三，拥有近千家自营门店和加盟店，很明显是一家拥有丰富行业经验的洗衣领导企业。2013年开始向平台转型，做了“e袋洗”O2O在线洗护平台。企业平台转型的最初阶段，“e袋洗”只有微信公众号，客户下单后1小时内专人上门收衣，送洗后三天内送回。“e袋洗”的首创模式为“按袋计费”，相比传统计件方式，用户只需将袋子完全塞满即可，与件数无关。洗衣物数量少的用户可以选择按件清洗，满足了用户多样性的洗衣需求。然而，市场占有量开始成长后，“e袋洗”的发展遇到了瓶颈——如果要将衣物送到荣昌设在北京郊区的大型中央工厂进行清洗，来回路上就要花费整整两天的时间。为了缩短洗衣时间，“e袋洗”发现可以利用居民小区附近已开设的洗衣门店来消化订单。虽然很多门店并非公司所有，但为了最大限度地满足用户，“e袋洗”决定为其他洗衣品牌的门店引流。目前，市场上的很多洗衣门店存在着大量产能闲置时间，“e袋洗”送来的单子正好弥补了这个空缺。门店的收入是增加了，但洗衣竞争品牌商可不乐意，他们试图禁止旗下门店接“e袋洗”的单子。但洗衣门店的收入越来越倚重“e袋洗”，门店反而开始怀疑每个月向品牌商支付不菲的加盟费是否值得，而公司为了避免偏私的猜疑，决定将250家荣昌自有门店关闭或转让，专心致志地为整个行业服务。为了拓宽服务范围，“e袋洗”还发展了邻里小区中的“40后”“50后”大妈们来帮助收送衣服。大妈们每接一单获利10元。目前，“e袋洗”在全国已拥有上万名大妈管家，平均月收入超过3000元。大妈尝到甜头乐于相互推荐，管家规模迅速壮大起来。“e袋洗”的出现颠覆整个洗衣行业，引领和建立了行业标准。“e袋洗”的成功充分说明了平台对洗衣行业的三个颠覆：第一，“e袋洗”使洗衣门店直接面对消费者，弱化了品牌商作为中间者的重要性，此为去中间化。第二，“e袋洗”将洗衣的价格减半，提供上门收送服务，极大地方便了用户，从而开发出许多新用户，为洗衣行业带来更多的流量和价值，此为去中心化。第三，“e袋洗”利用迅速壮大的大妈资源，从洗衣业务延伸到做饭、做家务、照顾老人等居家护理业务。未来，“e袋洗”将发展成为一个居家服务的综合管家平台，此为去边界化。从传统的洗衣品牌到综合管家平台，荣昌的平台转型之路值得传统企业借鉴。荣昌平台如图6-2、图6-3所示。图6-2荣昌平台生态圈构建图6-3荣昌的平台战略定位
第七章 风险管控：精品银行如何通过建立首席风险官制度有效防控风险
导读银行是“经营风险”的机构，风险控制对于先天不足的中小银行来说尤为关键。本章盘点了中小银行风险管控中的问题，并通过国内外银行诸多银行业经典案例，论证了如何通过首席风险官制制度与“三道防线”进行风险控制。银行是经营“风险”的机构，“风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。如今还没有一家银行能够真正做到完美地控制风险，正因为如此，这个话题吸引着银行家们不断地探索。对于我国的中小银行这一特色群体而言，风险控制的薄弱环节究竟在哪里？伴随着银行业的成长与成熟，风险控制的手段也日新月异，面对截然不同的内外部环境、出于对长期或短期的各种考虑，总有多种风险控制方案摆在银行家面前，然而如何选取才能标本兼治呢？
四、 渠道冲突的不可避免与有效管控
4.1渠道冲突的根源：厂家与渠道商的天然矛盾厂家希望渠道覆盖尽可能广、密度尽可能大，以消灭市场空白，提升销量；而渠道商则希望区域内竞争尽可能小，以保障自身利润。这一对天然矛盾导致了渠道冲突的必然性。完全没有渠道冲突并非理想状态，可能意味着两种极端：一是管理得完美无瑕（几乎不可能），二是市场存在大量空白点，渠道商根本无货可串，这恰恰说明渠道规划失败。因此，一定程度的良性冲突是市场有活力的表现。4.2管控渠道冲突的四大方法管控冲突的目标是平衡厂家的“高覆盖”诉求和渠道商的“低冲突”诉求，实现双赢。以细分市场进行区隔： 根据最终客户的不同来划分渠道。例如，将渠道划分为医院渠道、银行渠道、教育渠道等。由于客户群体本身不重叠，冲突自然减少。以产品/品牌进行区隔： 为不同渠道提供不同型号的产品或运作不同的品牌。例如，线上专供款和线下款型号不同，尽管产品本质可能差异不大，但有效避免了直接的价格竞争。从源头选择“守规矩”的成员： 在选择渠道伙伴时，就要考察其是否遵守游戏规则，选择价值观一致、注重长期合作的伙伴。在合作初期就明确串货等行为的后果。完善激励与惩罚机制： 建立清晰的激励机制，对遵守规则的渠道商给予奖励；对串货等行为要有明确且严厉的惩罚措施。通过这四种方法的组合运用，可以在扩大覆盖的同时，将冲突控制在可控范围内。
第6节 医药营销托管新思路
近期，有很多朋友给我打电话或者直接找到我询问：“什么是营销托管和怎样进行营销托管？”这些朋友有制药企业、有医药商业、还有医疗器械公司的人，因为之前我做过几个营销托管的项目，所以大家对这个管理模式很有兴趣。由于营销托管涉及的内容太广，运作体系也非常复杂，这里我简单地介绍两种营销托管模式。一、商业托管医药行业发展到今天，很多以招商为主的营销模式面临转型的困惑和阻碍，长期的惯性招商思路和几个电话就解决业绩的舒服日子一去不复返了。还有很多企业由于产品线混乱、营销队伍层级和素质参差不齐，导致各种模式错综复杂、相互交织在一起，很难保持平衡。由于中小医药企业自身很难改变这种现状，于是，它们开始寻求外部的智慧和力量，以求突破和改变现状。笔者做过一个医药营销项目，由于第一期项目让企业很满意，于是企业老板让我们团队继续服务直到营销转型和变革成功，并期望最终获得理想的营销业绩。由于我们对企业的产品和团队很有信心，加之之前有成熟的营销方案，经过深思熟虑和反复沟通后，我们决定帮企业看清未来形势。于是，我们确定了营销托管的项目运作思路。一年后，这个项目达到了企业的业绩要求，同时，企业经过一年的指导建立了一支较强的营销队伍。这是一种新的管理模式，这种管理模式是第三方运用团队的智慧、能力和资源对委托方营销体系运作全部或者部分接管，确定接管的策略、思路和管理模式。营销托管团队成员有一定的决策权或者重要建议权，而且，在企业人员能力和素质不匹配时，还有担任企业部分职位、发挥这个职位作用的权力、责任。这种管理模式可能是医药专业的商业公司，也就是商业公司托管制药企业的整个营销或部分产品，制药企业做好产品生产即可；可能是医药管理咨询公司，运用专业的管理咨询团队对企业营销体系进行决策权管理（医药管理咨询公司基本不涉及财政）。无论上述哪种方式，收益都和绩效挂钩。商业托管在产品上运用较多。比如，某个产品，企业花了很长时间也难以做大，而一些商业公司本身有较强的市场运作能力和销售能力，而且有现成的网络和渠道。这样，双方在某产品上就达成合作意向，由商业公司做市场和销售，负责全国的产品发展事宜。也有商业公司托管整个制药营销工作的。某个制药企业的老板，本身是做研发出身的，市场和销售方面存在短板，而且，这个老板身体不好，不能四处奔走，加之产品就有6个，连续多年销售额在2000多万元徘徊，还搞得老板身心疲惫。一次，我们约了几个老板，大家在一起聊天的时候，就确定了其中一家企业托管这家制药企业全部销售工作事宜，三年目标分别是3000万元、4000万元、5000万元。本案例中，制药企业负责产品质量、提供合格产品、底价结算工作。拖管公司负责物流、市场和销售工作。现在这两家企业已经合作四年了，销售额已经达到8000多万元，而且，制药企业和托管企业双方相互持有对方股份。商业托管在未来有很大市场，很多中心制药企业与其在营销上垂死挣扎，还不如转而做生产厂家，做生产和OEM。但是商业托管存在风险，需要在前期和运作中期好好把控，要看企业老板的秉性，和讲诚信的老板合作才是正道。二、医药管理咨询公司托管管理咨询公司由于有较强的医药营销管理能力，对医药行业研究也很透彻，所以在做营销托管方面具有优势。医药管理咨询公司托管营销有一个大前提，就是需要通过营销管理咨询项目对整个企业进行透彻的了解，并着手进行管理提升和体系重建工作，这是医药管理咨询营销托管相对于商业托管在时间上有缺陷的地方。管理咨询公司的营销托管是全面接管并主持合作企业的营销管理工作，在之前的营销管理方案基础上深化营销组织变革、构建营销管理体系、打造销售精英团队，完成全年销售目标。管理咨询公司的营销托管大概有六项工作。（1）销售目标达成。（2）营销体系建设。（3）营销组织变革。（4）推广体系建设。（5）培训体系建设。（6）营销团队建设。由于管理咨询公司是第三方，和企业内部人员没有利益纠葛，管理咨询公司营销托管团队可以真正为企业的业绩和发展考虑。而且，在合作结束后，企业可以全面接收营销体系和营销团队，因为是项目合作，所以，双方没有其他的纠纷。但是，管理咨询公司营销托管团队收入要和经营业绩挂钩，这导致营销托管团队必须配备高质量的人才，存在人才成本的风险，同时，周期长（基本是一个财年到一个半财年）、风险较大，所以很多医药管理咨询公司或团队不愿意做这样的项目。商业营销托管和管理咨询公司营销托管是一种较新的管理模式，其实没有好坏之分，这要看医药企业怎么去看待自身的发展模式。从产品角度讲，我更赞同企业和商业托管公司合作，因为商业托管公司在市场运作上有成熟的团队和市场，短期就可以获得良好的业绩。
【卷首语】双剑是无敌的
自2007年我在深圳创建双剑破局营销策划公司（以下简称为双剑）以来，至今已经7年有余。就整个营销策划行业来说，双剑属于一个真正的晚辈，诞生的时间比较晚，而且员工人数一直都没有超过30人。双剑从没有参加过任何机构举办的“十大策划专家”或“十大营销策划机构”等此类的评比活动，因此我从未在公司品牌的抬头上，像其他策划公司那样，冠上很多辉煌和唬人的头衔，而是以实实在在的行动，也就是依靠自己的策划实力，来引起企业和营销策划行业对双剑的关注。可以这么说，双剑是中国唯一一个依靠自身能力创出来的策划品牌，我们不善于过多的包装和宣传，只是带着一股创新的血性在中国的营销策划行业左冲右突，由此，好歹留下了不多不少拿得出手的营销策划案例。我们谈不上成功，只是像记录历史一样，忠实地记录下我们每一个项目的策划经过和思维路径，包括我们所采用的横向思维创新手法和其他低成本营销推广的策略工具等。如果一定要说双剑有什么独特的地方，或者与其他同行相比有什么过人之处，那我也只好照实说出：“在横向思维创新能力和低成本营销策划的能力上，双剑绝对是第一。”将横向思维引入营销策划的创新，在中国，我当仁不让地自称第一，尽管菲利普·科特勒曾经写出过《水平营销》这本书，但他只停留在理论的构想上，而双剑进行了横向思维实践，我们要比菲利普·科特勒走得更远也更深。在营销策略上，双剑讲究要一刀见血，直接进入事物本质，也就是说，营销策划的核心本质不是要企业去做大规模的传播投入，而是要尽量减少广告甚至消灭广告。营销策划的最高境界是以产品自身的魅力来刺激消费者的购物欲望，并绝对以排他性的潜意识思维力量，在促成自身产品畅销之时，将竞争对手的产品扼杀在货架上。双剑策划的尖刀产品，已经不是一个仅仅停留在物理层面上的产品概念，而是一个有灵魂并能自我表现的灵性产品，这就是双剑策划的核心能力。能做到这一层面的策划，在中国，除了双剑，绝对不会有第二家公司。之所以有这样一本全景式的案例集出世，是因为在最近的五六年之间，中国的营销江湖尚没有一家策划公司诞生过一篇能令人眼前一亮的全景式策划案例文章，或者能够在案例中充分展示自身创新策略特点的文章。浮现在媒体上的所谓策划案例，仅仅只是诉求点和广告语的创意，以及广告设计创意和影视片创意。从积极意义上来说，中国的营销江湖，需要一种能让普通读者都能看得明白的，并且体现鲜明创新策略思路的策划案例。《创新营销策划案例集》一书所收录的大营销策划案例中所采用的尖刀产品策略及由此而带来的整合传播诉求点，100%是双剑的原创策划手法，其他公司想学也未必能学得来，我们之所以敢于公开双剑的策划手法和策划细节，就是拥有如此的自信。我们不是只会自卖自夸的浮躁之辈，如果我们没有金刚钻，就绝对不揽瓷器活，如果我们不具备横向思维的创新能力，我们也绝对不敢在营销江湖中称王称霸。双剑的原则是：他人能做的，我们也能做，而且会做得更好；而双剑能做的，他人绝对不会做。这也已经成为“双剑破局”这个策划品牌引以为傲的资本。还是让大家自己来评判吧。因为只要您阅读了本书，我相信您会明白我上述所说的意义所在，当然，我们也不会就此停滞不前，双剑的性格是永不停止叛逆创新的脚步。需要说明的是，书中展示的策略案例，大部分企业客户都是比较弱小的，一没有广告投入，二缺乏优秀的销售团队，但双剑就是在如此艰苦的条件下，帮助这些企业杀出重围，走向健康发展的光辉大道。而有些企业客户，由于在方案的执行上与双剑产生分歧，导致有些方案的效果很不明显，这是作为策划人的遗憾。我在想，如果合作的企业客户能与双剑紧密配合，真正达到双剑合璧的效果，那么双剑所说的破局奇迹就一定会诞生。让我们拭目以待！双剑掌门：沈坤2013年12月29日
2.高调的谈判氛围
高调的谈判氛围就是积极、友好、轻松、和谐的谈判氛围。谈判者主动创造高调氛围的目的是促使谈判双方建立信任感和亲切感，以期创造良好的谈判开局并达成双赢的谈判成果。高调谈判氛围的营造手段主要是赞美、寒暄和叙旧。高调的谈判氛围可以使谈判双方在情绪上更轻松，更有利于消除彼此间的生疏感和拘束感，为后面相对严肃和紧张的谈判环节奠定一个良好的开局。谈判者在运用赞美、寒暄和叙旧的手段创造高调的谈判氛围时，需要遵循以下四个原则：（1）事先了解谈判对手国家或民族的文化、风俗和传统，以及个人的兴趣、爱好、忌讳，尊重并接受彼此的文化、风俗、传统及个性差异。（2）寒暄的主题可以是天气、地理、人文、历史，也可以是自己的经历见闻或兴趣爱好，还可以是大家都感兴趣的人或事，寒暄时略带幽默会使对方更容易产生亲切感。（3）寒暄不要过度，3~5分钟即可。长时间的寒暄反而会让对方感觉你比较虚伪或没有诚意。（4）赞美要有发自肺腑，既不要泛泛的赞美，也不要过度赞美，点到为止。案例8-2：中国光伏组件厂商谈判代表如何运用高调谈判氛围开局某欧洲光伏发电项目总承包商A公司因业务需要想发展新的光伏组件供应商。中国某光伏组件制造商B公司驻海外营销经理高峰得知这一消息后立即与A公司采购负责人Albert进行了面对面的沟通，希望Albert能给B公司一个参与的机会。Albert此前没有来过中国，对中国企业抱有成见，对高峰的合作提议表现得比较冷淡。此后，高峰又力邀Albert参加在德国慕尼黑举办的国际光伏展并参观了B公司的展台，使Albert对与B公司合作表现出了一定的兴趣，但后期仍然没有采取实质性行动。过了一段时间，由于生产光伏组件的原料供不应求，原来与A公司合作的一家韩国组件供应商和一家美国组件供应商的供货先后出现问题。迫于压力，Albert才开始与B公司驻海外的营销经理高峰主动接触，希望尽快到中国参观一下B公司的生产基地，然后就下一步的具体合作事宜与B公司的高层决策者进行深入交流。高峰立即将此事向公司总经理周群做了汇报。周群总经理认为此次Albert主动提出要来中国工厂考察足以显示其合作诚意，B公司作为东道主理应做好考察的接待和洽谈的准备，使双方高层能够通过此次会晤建立互信和合作关系。两周以后，A公司采购负责人Albert陪同A公司的采购总监Luke和技术总监Elder来访，B公司从接机到住宿和餐饮安排都令Albert一行非常满意。次日，双方的高管在B公司的贵宾室举行了正式的会晤，中方总经理周群以高调的谈判氛围开局。中方总经理周群：“欢迎A公司的各位谈判代表来北京进行业务洽谈。我是B公司的总经理周群。首先，请允许我来介绍我方的谈判代表，这位是我们公司负责欧洲大区业务的营销总监Tony，这位是我们公司的技术总监Ernest。”在双方代表分头握手之后，A公司采购总监Luke说：“非常高兴来到美丽的北京，我是A公司采购总监Luke，下面由我来介绍我方的代表，这位是我们公司的采购负责人Albert，他专门负责光伏组件的全球采购，这位是我们公司技术总监Elder，他负责工程和项目的管理。”中方总经理周群：“幸会，幸会！各位自欧洲远道而来，旅途辛苦了。你们那里是海洋性气候，湿润多雨，而我们北京夏季炎热干燥，不知各位对北京这里的天气是否还适应?”A公司采购总监Luke：“北京夏季的室外气温要比我们那边略高，但是贵司安排的住宿条件都是一流的，室内温度还是非常舒适的，在此我们对贵方热情而周到的接待再次表示感谢。”一番寒暄之后，双方在愉快的气氛中进入了正式的洽谈。
三、随时随地了解自己的内心世界
让我们重温一下《寒号鸟》的故事。“山脚下有一堵石崖，崖上有一道缝，寒号鸟就把这道缝当作自己的窝。石崖前面有一条河，河边有一棵大杨树，杨树上住着喜鹊。寒号鸟和喜鹊面对面住着，成了邻居。几阵秋风，树叶落尽，冬天快要到了。有一天，天气晴朗。喜鹊一早飞出去，东寻西找，衔回来一些枯枝，就忙着垒巢，准备过冬。寒号鸟却整天飞出去玩，累了回来睡觉。喜鹊说：“寒号鸟，别睡觉了，天气这么好，赶快垒窝吧。”寒号鸟不听劝告，躺在崖缝里对喜鹊说：“你不要吵，太阳这么好，正好睡觉。”冬天说到就到了，寒风呼呼地刮着。喜鹊住在温暖的窝里。寒号鸟在崖缝里冻得直打哆嗦，悲哀地叫着：“哆罗罗，哆罗罗，寒风冻死我，明天就垒窝。”寒号鸟在崖缝中备受寒冷的煎熬时，它在心中一定是这么想的：“现在真是太冷了，如果能使自己暖和就好了，垒了窝就暖和了，那么，我明天就垒窝”。然后，它就在寒冷的崖缝中，不断地想象着垒了窝以后暖和的情景。并且，每当寒冷难挨时，就再次想到“明天就垒窝”。寒号鸟的注意力被自己转移到垒窝的想象中，分散了对寒冷的感觉，它也许感到不是那么冷了，不过，在真实的世界中，寒冷并没有减弱对寒号鸟的攻击。寒号鸟在对未来的想象中，也许确实减少了寒冷的感受，但是，这只是头脑被转移了注意力后思想的缺失造成的。也就是说，寒号鸟的身体依然感觉到寒冷，但是由于注意力转移了，它的思想就会间断性地忘记寒冷。由于思想或者说念头是一个接一个产生的，我们的头脑中不能同时产生两个念头，因此，当头脑中出现的是明天垒窝的想象时，对寒冷的念头就消失了。然后，当身体的寒冷再次传递给头脑时，寒冷的念头又产生了，寒号鸟就感到寒冷的煎熬。整个晚上，寒号鸟就是在寒冷和垒窝的念头的转换中度过的，显然，它没有完整地体验到寒冷，因为它的思想总是逃避在想象中。那么，在这个晚上，寒冷就不会给寒号鸟留下应该有的深刻的印象，即那种冻的要死的印象，这个印象被垒窝的想象给稀释了。到了第二天，当寒号鸟沐浴在温暖的阳光中时，由于在它的头脑中并没有对昨夜的寒冷形成深刻的印象，就是那种冻的要死的印象，它的垒窝的理想也就失去了实施的动力，而温暖的阳光则彻底融化了它的理想。最后，寒号鸟被冻死了。小岛上的天气明显比上海冷。不过，它们两者是不一样的冷，小岛上是一种清清的冷，干净的冷，在这种冷里面没有掺杂任何杂质，似乎使人能够感觉到冷的本质。思想没有被冻住，依旧保持着活力。声音好像凝固了，一天之中几乎听不到什么明显的声音，除了有几声鸟叫，以及偶然路过的汽车的声音。间或听到有人的说话声音，但是明明看到那说话的人距离很远，其声音却就如同在耳旁响起。虽然天气很冷，但是小岛上依然满眼的翠绿，看不到一丝枯黄的征兆。在小岛上看到的各种颜色都变得分外鲜明，不要说那翠艳欲滴的绿色了，连那墙皮斑斑剥落的白墙，那种陈旧感都显得如此的真实，是啊，陈旧的真实，没有丝毫做作。窗外的远山层层叠叠，连绵不断。距离最近的小山也不过几百米吧，可以清楚地看到山上星星点点裸露出的白色岩石，以及人工整理出来的一片片的黄色土地，它们被浓浓的绿色包围着。山上没有高大的树木，因为这里有种茶叶的传统，茶树和各种果树相互掺杂着布满了山坡。再稍微向远处看，在那些山上看不到一片岩石和土地，满眼都是绿色。再向远处眺望，那些山变成了铅灰色，除了连绵不断地铅灰色的线条之外，什么也没有了。在上面我们说到，与上海相比小岛上显得更加安静和纯洁。我们说的是一种客观的事实，还是带着自己的情感、好恶、知识等印象在比较呢？同样的，当我们在读这段文字时，是带着透明、清净之心，还是带着自己的情感、好恶、知识等印象在读呢？当读到这段文字时，如果我们是上海人，会有什么感受呢？如果我们是在小岛上生活的人，又会有什么感受呢？如果我们既非上海人，也非在小岛上生活的人，又会有什么感受呢？这是一些无聊的问题吗？也许我们认为这是人之常情，我们平时不都这样看问题吗？谁又能不带一丝一毫的个人印象而完全客观地看问题呢？有了自己的观点难道不对吗？我们学习、成长不就是为了具备更多的知识吗？而我们所具有的知识不就是我们看待问题的观点吗？难道让我们变得愚昧无知吗？外在的知识当然需要，否则我们就无法生活。但是，我们是否注意过自己在生活中所积累或学习的内在知识？我们这里所说的内在知识是指对自己的认识。我们了解自己吗？我们了解自己多少呢？了解自己不仅仅是指“了解自己是谁”这么大的问题，而是指我们是否了解自己的内心世界，以及了解我们内心世界的程度。这不是心理学的范畴，与心理学无关。心理学重视研究和分析人或动物的心理活动的规律，这里所说的“了解自己”是指每个人对自己的了解，这种了解完全是个人化的，因此，也就没有什么规律可言。除了了解自己是谁之外，我们每个人还要了解自己一些什么呢？也许我们还需要了解：在某个问题上，我们为什么持某一种特定的观点，而不是其他的观点？在遇到某件事情时，我们为什么会在内心升起嫉妒、羡慕、愤怒、惭愧、伤感、无奈、自豪、自卑、厌恶等情绪，而其他人可能不会？在某个时候，我们为什么采取了某种行动，而不是另外一种行动？等等。只有在我们了解了自己之后，我们才能说：我对此问题没有抱有偏见。或者说：我确实在我的立场上看待这个问题。如果我们了解了自己是站在什么角度、背景、知识、情绪上看待问题，那么，在这一瞬间，我们也就能够超越自己的观点而客观地看待问题。然后，我们不仅能够更加理解别人的观点，更为关键的是，我们可以看到这个问题的本质，因为我们是在剥离了自己的观点之后看问题。难道不是吗？当我们在没有任何个人印象在看问题时，我们看到了问题的本质，同时，我们也看到了其他人的局限，因为他们仍然陷入在自己的个人印象中在看问题。我们怎么办呢？我们是否应该试图向他们解释这个问题的本质是什么样子的？然后，试图说服他们改变观点呢？或者我们试图站在别人的立场上看待这个问题呢？这是某种妥协的行为，不是吗？还是我们在此问题上保持沉默呢？这也许意味着我们对他人不负责任，明哲保身。也许，我们首要的任务是更加充分地了解自己，更加准确地说，应该是随时随地地了解自己，这就是完全地了解自己。如果我们真的决定要展开了解自己的道路，要展开学习内在知识的道路，我们所说的这一切就绝对不是理论。只是在头脑中理解和认同是不会带来任何真正的改变的，只有在真实的生活和工作中去了解自己的内心世界，才能增长自己的内在知识。我们认识到问题的发展状态并不是问题本身，这就是内在的知识，因为这是我们每个人内心世界中的内容。任何人告诉我们说：“你把问题本身与问题的发展状态混为一谈了”，这句话对我们来说没有任何意义。如果这句话是权威、老师、长辈、受尊重的朋友、上级领导等说的，我们也许会在理智上承认他们。但是，他们所说的话都是我们内心之外的，只有当自己的内心分别看到了什么是问题本身、什么是问题的发展状态时，才能真正地将这两者分开，永远不会再混淆。在这一瞬间，我们获得了一个新的内在知识。这是谁也无法教给我们的。那么，我们以向内在的眼光看我们自己继续进行探讨，以获得更多的内在知识。其实，在日常生活与工作中，我们还很容易将问题与问题的性质、功能、特点、条件、原则、意义、重要性、弊端和危害、效果、难度、可能性等混为一谈。不要在头脑中使用理性和逻辑分析，而是将全部的热情、注意力方面在下面这些例子中，也许我们就会得到自己的内在知识。不存在同意与不同意，当然也不是说要全然的接受，而是超越了同意与不同意的二元对立，那么，我们看到的就是事实本身了，因为事实本身是没有对错之分的。不是吗？问者说：“你说这个企业在近十年间管理水平大幅度下降了，有什么依据吗？”答者说：“比如，有一个最明显的现象，这家企业在十年前，其中、低层管理岗位上都是外籍人士，而现在，在很多高层管理岗位都已经用本土人才了。当然，不是说本土人才的能力低于外籍人士，而是说在一般情况下，从国外派过来的外籍人士都有着丰富的本行业管理经验。”问者急忙插话说：“但是他们不得不进行本土化啊！，否则成本很高……”我们现在看得很清楚吧？这家企业在十年间由外籍人士管理，改变为由本土人才管理，这是这家企业管理下降的一个表现。这是问者和答者两人讨论的问题，而“外资企业必须转变为使用本土人才”这是另外一个问题，不是吗？显然，问者在讨论问题的过程中跑题了，他的思维从原来的问题脱离出来，跑到另外一个问题上。如果答者跟着回答他提出的新问题上，也许他们再也回不到原来那个问题上。本来以本土人才为主并不会必然导致管理水平的下降。但是，这个问题恰恰是问者应该继续追问的。因为这个问题才是搞清楚原来那个问题的第一步，如果继续追问下去，问者必将会得到令他满意的答案。赵先生说：“我们的企业现在还是‘作坊式’管理模式，几乎所有的管理过程都是依靠感觉，决策时也大都是靠“拍脑袋”决定的。钱先生说：“是啊，这是很多中小企业的通病，我们应该尽快向外资企业学习其系统化的管理，尤其是需要建立一套数据收集和分析系统。”钱先生话音未落，赵先生快速地说道：“这不可能，我们做不到，我们是小企业。”不管我们对这个管理方面的问题有什么自己的看法，请暂时放弃它们，这样做我们才能看到他们讨论的真相，而不是自己的观点。在上面的对话过程中，赵先生显然跑题了，“要不要建立数据系统”与“某个企业不可能建立数据系统”是完全不同的两件事情。后面这个问题的本质是“我们这样的企业是否有能力建立起数据系统”，而赵先生的回答是“不可能”。赵先生的思路跑得太快了，他还没有讨论建立数据系统对他这样的企业到底有多重要，所谓的数据系统到底是什么样的，都有哪些形式或模式，需要投资多少钱，应用起来是否复杂，是否需要专业人员维护，是否与他规模相当的企业已经在使用，是否成功的例子，等等，就匆匆下了结论，而且结论是“不可能”。显然，他的结论下得太早了，也许断送了他的企业提升的机会。没有人阻挡他，也不一定是资金和技术在阻碍他，是他的思维方式限制了他。如果他的头脑非常清楚，即便心中涌现出“我们做不到”这个念头，他也很清楚这个念头与刚才讨论的问题是两个不同的问题，那么他就不会把这个念头说出来，而是会自发地追问前面那些问题。而这些问题得到澄清之后，他的结论自然就会出现，可以确信，这个结论往往是最合乎真实的。这只是一个例子，我们不能将头脑陷入其中。当我们在想：“我同意赵先生的观点，我认为国内的小型企业确实没必要建立数据系统”，说明我们已经陷入例子中了。事物的对错不是我们的头脑想出来的，到底应该怎么做是一个客观存在的事实，我们要做的是清空自己头脑中的各种观点和意见，用内心直接去看那个一直存在的事实吧！
1、​ 韩非子提到的天人观点
1.​ 道是万物之本源和尺度道者，万物之始，是非之纪也。（出自《主道》）道是世界的源头所在，也是世间是非的准则所在。这句开宗明义，指出道是万法之宗，言下之意是为君、立法、治世都要宗道、循道。2.​ 道寓于物而成理道者，万物之所然也，万理之所稽也。译：道,是万物所以如此的原因,是万理所符合的更高存在。理者，成物之文也；译：理，是构成万物的条理。道者，万物之所以成也。故曰："道，理之者也。"译：道,是能使万物条理化的东西。物有理，不可以相薄；物有理不可以相薄，故理之为物之制。译：事物各有自己的理，互不侵扰，所以可以认为物为理所制。（出自《解老》）老子言“道”未言“理”，韩非子创新性在“道”之下、“物”之上，提出一个“理”字，把非常抽象、非常缥缈的“道”进行了一定程度的实化。如果说“道”是不可触及的、可意会不可言传的，“理”就变得可以触及、可以言传。这样就形成了三个有层次关系的概念，即“道、理、物”，“物”就可以用“理”进行解释了。“物”就是具体的事物，物是外化的、可见的。“理”就是事物的属性，是事物的实质所在，即所谓“物无妄然，必由其理”。万物各异理，而道尽稽万物之理，译：万物各有自己与众不同的理，而道完全汇合了万物的理。故不得不化；译：所以道不能不随着具体事物而变化。不得不化，故无常操。注：即无固定套路。无常操，是以死生气禀焉，万智斟酌焉，万事废兴焉。天得之以高，地得之以藏，维斗得之以成其威，日月得之以恒其光，五常得之以常其位，列星得之以端其行，四时得之以御其变气，轩辕得之以擅四方，赤松得之与天地统，圣人得之以成文章。道，与尧、舜俱智，与接舆俱狂，与桀、纣俱灭，与汤、武俱昌。（出自《解老》）因为事物是各自不同、不断变化的，所以“道”的运用也是不断变化的，也即“道”随“物”而化。事物背后总是有“道”的存在，事物的独特表象不过是“道”在这个独特事物上的不同运用而已，万物不离道。比如天之高、地之广、日月之恒光、四季之定序，情状固然不同，但都是“道”在不同事物上的具体运用。尧舜把天下治理的很好，这是因为他们知“道”、顺“道”而行的结果；桀纣失去天下，是因为他们不知“道”、逆“道”而行。顺道而兴，逆道而亡，其实也都是因为“道”在发挥作用。所以君主必须要法道、循道。3.​ 道支配一切而功成天地，和化雷霆，宇内之物，恃之以成。注：言虽其形不可见，然其用昭然。凡道之情，不制不形，柔弱随时，与理相应。注：老子以水譬道即取此义，水无形无执，以随时应理。万物得之以死，得之以生；万事得之以败，得之以成。道譬诸若水，溺者多饮之即死，渴者适饮之即生；譬之若剑戟，愚人以行忿则祸生，圣人以诛暴则福成。故得之以死，得之以生，得之以败，得之以成。注：以上言道之效用，其理必，其果不必，决于用道者的选择而已，循道则成，逆道则败。（出自《解老》）这段为韩非子描述道的功用，是道开天地、化雷霆、育万物，道无常形，随时变化同万物的理相适应。万物之死生成败都被道所支配，比如道藏于水，溺水者喝多了会死，口渴者饮用适量可以生存；道藏于剑，愚人用它泄愤就会生祸，圣人用它除暴就能造福。所以说，事成是因为道在发挥作用，事败也是因为道在发挥作用，成功和失败的支配者都是同一个道，循之则成，违之则败。4.​ 道不可见今道虽不可得闻见，圣人执其见功以处见其形，故曰："无状之状，无物之象"。（出自《解老》）道虽然不能听到看到，圣人可以根据它表现处的功效来推知它的形象。所以说，道是没有形状的形状，没有具体事物的物象。5.​ 理可致道凡理者，方圆、短长、粗靡、坚脆之分也，故理定而后可得道。译：理确定了，事物才能得到说明。（出自《解老》）“理”定义了“物”，所以不了解一物的理，就不能说了解了这一物，所谓“知物”，实是“知理”；一物有一物之理，所以万物殊理。“道”则是理背后的支配者，是万物万理的根据与本源；“道”是普施万物的，不拘于一事一物。我们可以认为“道”的具体运用就是“理”，“理”的展现就是“物”。从认知角度，是按照物、理、道这三个层次由表入里、由浅到深的，因此我们可以认为人们对事物的认知层次也可以分为三个层次：知象、知理、知道。即由象而理，由理而道，这样就可以归纳出道，这相当于归纳逻辑。然后再由道而理，由理而象，反过来用道去指导事。这样韩非子就为自己学说中的方法论找到了一个底层逻辑层面的依据。6.​ 无为而无不为所以贵无为无思为虚者，谓其意无所制也。夫无术者，故以无为无思为虚也。夫故以无为无思为虚者，其意常不忘虚，是制于为虚也。虚者，谓其意无所制也。今制于为虚，是不虚也。虚者之无为也，不以无为为有常。不以无为为有常，则虚；虚，则德盛；德盛之为上德。故曰："上德无为而无不为也。"（出自《解老》）做到无为无思而达到虚静的人，是其心意没有任何牵挂，而自然达到的一个境界。如果着意想无为无思造成虚静，就会为虚静所牵制，反而达不到。虚静本身的意思就是说心意无所牵制，为虚静而虚静，就是有所牵制了，就做不到虚静。虚静的人的无为，并不着意为无为而无为，而是自然而然虚静下来，这样德就旺盛了，德旺盛了就叫上德。所以《老子》说：“上德无为，而无不为。”这一段是韩非子解读《老子》第38章的一段话，阐述了无为和虚静两个概念。
六、如何运作乡镇市场
酒类竞争在城市上演的都是肉搏战，街头小巷到处硝烟弥漫，因此在城区做白酒如果不能进入销售前三名，要想赚钱是很困难的；但在有些城市因为消费者消费意识的觉醒，消费的选择越来越多样化，即使你有幸进入所在城市的销售前三名也并不代表你就进入了赚钱俱乐部，因为前三名的销售与后几名的差距不是很大，大家均摊的结果就是谁都不赚钱，陷入了相互比拼亏损的陷阱。例如广州、上海、深圳等地的白酒经销商就或多或少陷入了这种危险的游戏中，大把大把的钞票被相互之间的这种恶性竞争无端消耗了。近两年有一种趋势值得所有的白酒经销商关注，即乡镇市场后来居上，给白酒市场的再度井喷提供了丰厚的土壤和广阔的市场空间。许多在乡镇市场上掘得金矿的白酒经销商又一次树立了自己营销先行者的标杆。经销商该如何开发乡镇市场，开发乡镇市场应该注意什么？
（四）趋势四
市场继续下沉，上线城市增速放慢，3~6级市场将成为主战场。持续化的城市化进程释放了消费增长潜力。其中，下线城市的表现非常突出，根据尼尔森发布的调查显示，一线城市的消费趋势指数在2016年时还保持在第一位。截至2019年第一季度，一线城市已被二线三线四线城市赶上，三线城市的指数急速增长、拔得头筹，二线、四线城市的消费指数紧随其后。下沉市场的潜力巨大，在线上流量红利逐渐触顶、一线城市消费者趋于饱和的情况下，下线城市成为巨头们商业布局的主要战场。品牌商需要做的是：一方面不断打通城乡消费联动的“毛细血管”，把多元化、品质化的产品送到老百姓的家门口；另一方面不断通过下沉市场把众多优质的服务从一二线城市带到农村地区，让农村消费者也可享受到优质的用户服务。
四、新零售的关键字：全网营销
玩转新零售，线上线下的“全渠道”建设是基本配置。未来实体店和网店就是融为一体的“双店模式”——让线上消费者获得线下的体验和服务；同时可将实体店顾客吸引至线上消费。比如，PC互联时代或者传统门店时代，售点强调销售功能，传播的接触点，也只是接触点，很难变成销售网点。我们的传播载体，比如单张、折页、海报、POP、吊旗、海报、条幅、巨幅、车体、灯牌、门头、小礼品乃至人本身，都仅是接触点。但是移动互联主导的新零售时代，所有的接触点，借助移动互联网时代的关键技术（比如二维码），都瞬间可以变成销售网点。为什么这样说呢？比如扫码所链接的窗口可以是一个微商城，可以是企业自建商城，当然也可以是以淘宝为代表的大众电商。所谓商城，即是售点，因为有产品展示，可以在线支付。我们可以想象在移动互联网时代的消费场景，消费者拿着一部智能手机（当然也可能是其他智能可穿戴设备），一路吃喝玩乐、衣食住行，他的地理位置被锁定，他的位移方向被锁定，他的兴趣爱好被锁定，如果饿了，基于地理位置的搜索，马上某APP就可以根据他的大数据，为他提供相关餐饮解决方案；消费者累了，大数据提醒他可以推送最喜欢的休闲娱乐等。时间到了，相关APP会有前瞻性的提醒服务出差异地，相关APP（比如华为手机的情景智能）会根据他的喜好，及时提醒他出行时间、航班、准点信息，出差地的朋友、商圈信息、美食地图等。案例：优衣库：所见即所得，“门店自提”模式优衣库视频门，应当是尽人皆知。他策划的每场事件，都能成为茶余饭后的谈资。相信大家对每年双十一仍然记忆犹新，优衣库天猫旗舰店不到3分钟破亿，在当天上午即挂出全店售罄公告。当然，每年双十一的消费空间有逐渐被榨干之嫌，人为制造的消费波峰之后，迎来的是后续一段时间的网购疲软。不过，有些比较牛的企业，在移动互联网时代，利用线上线下联动，把新零售玩的炉火纯青、淋漓尽致。优衣库便是杰出代表——就近取货，所见即所得：消费者在网店下单付款后，会在24小时之内收到完成备货的通知，随后可前往全国100多个城市的超过400家门店便捷取货。如图10所示。图10优衣库门店自提图片来源/首席品牌官网店/门店同步优惠：在门店的部分商品，也会提供与线上相同的双十一优惠价格。如图11所示。图11优衣库门店图片来源/首席品牌官移动互联网把“信息通、服务通、物流通（也叫产品通）、资金通”发挥到了极致，传统PC互联时代，四者不能不说也在“通”，但就效率而言，与移动互联网时代相比，不可同日而语。优衣库的做法实现了“产品通”，它缩短了线上购物所需等待的物流时间，满足了消费者“我要的现在就要”的期待。而这背后需要有一套完备的库存管理系统，以及不同门店的协调能力支撑。说白了，看得见的是服务、质量，体验感，看不见的核心竞争优势是优衣库强大的供应链整合能力。
  
    
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