第一，企业平台形成合理的上下级企业利益分配结构。

第二，企业平台根据下属阿米巴的不同实际情况，选用不同的利益分配办法。

第三，应在上下级利益之间平衡。一方面，企业平台应聚集足够的财力，进行项目投资，调节企业平台发展方向，真正成为投资中心；另一方面，阿米巴组织留有一定的剩余利润，进行再生产和持续发展。

第四，为保障企业平台整体利益，促进新经济增长点的培育，扩大和保障市场占有率，平衡不同阿米巴组织的收益，需要运用内部定价来调节不同阿米巴的利润状态，并通过选择不同利益分配手段，达到企业内部经营竞争上的公平。

第五，当阿米巴组织牺牲局部利益，而有利于企业平台整体利益时，企业平台应通过一次分配或二次分配机制，对阿米巴组织进行补偿。

【案例分析】

从品牌商转型做企业平台

荣昌洗衣连锁店原本是一家传统型企业，在行业内排名前三，拥有近千家自营门店和加盟店，很明显是一家拥有丰富行业经验的洗衣领导企业。

2013年开始向平台转型，做了“e袋洗”O2O在线洗护平台。企业平台转型的最初阶段，“e袋洗”只有微信公众号，客户下单后1小时内专人上门收衣，送洗后三天内送回。“e袋洗”的首创模式为“按袋计费”，相比传统计件方式，用户只需将袋子完全塞满即可，与件数无关。洗衣物数量少的用户可以选择按件清洗，满足了用户多样性的洗衣需求。

然而，市场占有量开始成长后，“e袋洗”的发展遇到了瓶颈——如果要将衣物送到荣昌设在北京郊区的大型中央工厂进行清洗，来回路上就要花费整整两天的时间。为了缩短洗衣时间，“e袋洗”发现可以利用居民小区附近已开设的洗衣门店来消化订单。虽然很多门店并非公司所有，但为了最大限度地满足用户，“e袋洗”决定为其他洗衣品牌的门店引流。目前，市场上的很多洗衣门店存在着大量产能闲置时间，“e袋洗”送来的单子正好弥补了这个空缺。

门店的收入是增加了，但洗衣竞争品牌商可不乐意，他们试图禁止旗下门店接“e袋洗”的单子。但洗衣门店的收入越来越倚重“e袋洗”，门店反而开始怀疑每个月向品牌商支付不菲的加盟费是否值得，而公司为了避免偏私的猜疑，决定将250家荣昌自有门店关闭或转让，专心致志地为整个行业服务。

为了拓宽服务范围，“e袋洗”还发展了邻里小区中的“40后”“50后”大妈们来帮助收送衣服。大妈们每接一单获利10元。目前，“e袋洗”在全国已拥有上万名大妈管家，平均月收入超过3000元。大妈尝到甜头乐于相互推荐，管家规模迅速壮大起来。

“e袋洗”的出现颠覆整个洗衣行业，引领和建立了行业标准。“e袋洗”的成功充分说明了平台对洗衣行业的三个颠覆：

第一，“e袋洗”使洗衣门店直接面对消费者，弱化了品牌商作为中间者的重要性，此为去中间化。

第二，“e袋洗”将洗衣的价格减半，提供上门收送服务，极大地方便了用户，从而开发出许多新用户，为洗衣行业带来更多的流量和价值，此为去中心化。

第三，“e袋洗”利用迅速壮大的大妈资源，从洗衣业务延伸到做饭、做家务、照顾老人等居家护理业务。未来，“e袋洗”将发展成为一个居家服务的综合管家平台，此为去边界化。

从传统的洗衣品牌到综合管家平台，荣昌的平台转型之路值得传统企业借鉴。

荣昌平台如图6-2、图6-3所示。

图6-2 荣昌平台生态圈构建

图6-3 荣昌的平台战略定位