谈判就存在着博弈，有博弈就存在着各自筹码的大小。品牌大厂家，实力强、产品好，经销商都抢先占有，有选择性地寻找经销商，会制定系统的选择标准，这样厂家的地位就强势。相反，小品牌厂家或者是刚入行的厂家，为了打开市场，饥不择食，面对强势的经销商也要敬畏三分，没有经销商选择标准。

从多年接触的案例现实来看，厂商在对待年度合同时，主要有两大心态，如图4-1所示。

图4-1 厂商对待年度合同的两大心态

1.店大“欺”客型

厂家的实力强、品牌好、产品有竞争力，再加上有很好的管理基础，自然在厂商合同谈判中处于有利地位，对经销商的发展会起到促进作用，会带动经销商的发展，只要你愿意跟着厂家的步伐走，一般不会犯大错，能少走弯路。所以，遇到这样的厂家，经销商宁可“受欺”，做一个听话的执行者。特别对于刚入行的经销商，或者经销商原来缺乏此类产品的销售经验时，这一点尤为重要。

这样的“受欺”，主要体现在以下方面：

第1，​ 具体政策条款上“受欺”。

在进行合同条款洽谈时，厂家往往抛出自己的数据，如1~3年的销售目标、客户发展数量、人财物投放等，经销商可能完全没有讨价还价的余地。经销商可能认为作为新品牌进入市场，自己又缺乏经验，目标太高不现实；即使凭借自己多年的生意直觉，认为只要努力一定能够完成，还认为目标不高，但也表现出为难的状态，以便争取到更多的政策支持。实际上厂家心里有底，这些数据不是凭空想象的，一定是基于厂家在进入市场之前就做了大量实实在在的基础工作，是经过演练推算的，并且有了初步的策略方法，经销商只要照章执行即可，经销商完全不用顾虑这些表面的数字高低。

第2，​ 具体工作安排上“受欺”。

在基本的目标绩效、人财物等投入达成一致后，就是执行问题。这样的厂家有很强的市场管理能力，在考察合作阶段，有严格的选择标准，一旦签约合作，对经销商高度负责，厂家会有一整套市场开发与管理的工具和方法。厂家派团队进入，让经销商完全按照既定的方法，有步骤地开展工作，具体参与到经销商的日常经营管理工作中，但任何方案都由双方协商确定。在这个阶段，厂家将和经销商形成紧密的工作模式。比如，如何组建团队，主导新员工的招聘工作，开展产品知识培训，带领经销商人员到厂家学习；如何进行市场调研和客户分析，协助经销商快速地进入工作状态，完成经营布局并展开实质性的市场工作。

经销商很乐意接受这样的“受欺”状态。相反，也有部分经销商是真正的受欺，遇到强势的厂家，只给目标，不给方法。特别是厂商合作多年，经销商业绩没有达到厂家的期望的状况下，基于厂家销售经理追求业绩的心态，对待经销商更是大棒政策，压指标，爱干不干，不干就换人，更加激起了经销商的抱怨情绪。现实很残酷，经销商投入了很多的资源和精力来运作市场，业绩不佳不是经销商一方面的原因，在一定程度上厂家也有部分责任，经销商为了保住自己的区域授权，受制于厂家的不合理政策，接受更高的年度目标，减少部分的人财物支持。这种现象在快速消费品行业非常普遍，厂家要业绩，业务人员要奖金，对经销商采取高压政策，压货、压货、再压货，频繁要求经销商做促销，但不给足够的费用支持。更多的厂家要求经销商进入更多的零售终端，承担更多的条码费和客情费用等，经销商成了厂家的仓库，成了搬运工。而在工业品行业，这种方式更多体现在结算政策的收紧和授信支持的减少，面临着多种回款考核政策，经销商的资金周转受到严重影响。

这些不对等的、不符合双赢策略的合作条款，厂商双方都是受害者。经销商没有盈利和持续发展能力，慢慢会收缩，甚至会寻找其他更有盈利机会的行业和品牌，而厂家不得不去寻找和开发更多的经销商来收拾市场残局。如果厂家不改变对经销商的强势心态，就是更换了经销商也是不成功的，这样的事例很多，更换了多个经销商也无法成功运作，最后无人敢接手，最终厂家将败走麦城，彻底放弃市场。

2.客大欺店型

这样的经销商多属于区域王，有多个好品牌的区域经销权，下游客户网络资源多，团队建制完善，自然成为很多厂家心目中的香饽饽。特别对于一些新品牌厂家，想打开这个区域市场，自然会找到这些经销商。凭借着这些资源和筹码，经销商摆出强势姿态，要求厂家提供更优惠的人财物等支持政策，厂家也得咬牙接受。对于处于招商期的品牌来说，遇到急功近利的业务人员，厂家为了树立渠道榜样，更是主动给予更优惠的合作政策来获得这些区域王，以便起到很好的全国示范效应。

诚然，很多经销商在这些优惠政策的支持下，加上自己的资源优势，能够将该品牌快速地推广成功。相反，也有部分经销商为了自己原有的品牌经营利益，特别是和原有经营品项具有很大同质性的产品，采取了“雪藏政策”，消极推广，将本有很大市场潜力的品牌扼杀在摇篮中，使得厂家失去了成功推广的可能性。当厂家意识到这些后，不得不舍弃这些区域王，另寻他人。这种现象在工业品领域很多，同样性价比的产品面对的是同一个客户群，存在很大的替换性，非此即彼。一方面有原有经销品牌的业绩压力；另一方面又没有足够的精力和理由向同一个客户推广新的品牌，只能在厂家的推动和要求下做些没有实际效果的事情。

【思考】

如果你是经销商或者厂家的销售管理人员，请根据以上版块内容的阐述，写出厂商之间对于年度合同的心理状态，并思考这些状态是否影响品牌的发展。如表4-2所示。

表4-2 厂商关系状态分析表

你当时的角色： 厂家□ 经销商□