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什么是减法营销
减法营销不是减少营销。减法营销战略可能导致对企业的商业模式的重组，对赢利模式创新更加重要，是企业战胜通胀、保持市场领先地位的战略工具。听到减法营销，第一直觉就是做减法：减少产品数量、减少服务项目、减少营销费用、减少营销人员、减少经销商数量和减少终端数量等，与加法营销所蕴含的内容恰恰相反。加法营销可以表现为上述营销层面的增加、扩张，但减法营销却并不“只是”上述内容的减少，“减法”营销并非“减少”营销，减法营销固然包括减少营销，但减法营销的内涵却比减少营销丰富与深刻得多。（一）会产生导致行业结构性改变的力量减法营销从顾客效用角度的减少有时意味着新市场、新品类、新机会和新企业战略定位。比如以如家、锦江之星为代表的中国经济型连锁酒店行业，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰和减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净、安静的睡眠（一张舒适的大床），随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）和网络接入。经济型酒店通过对顾客效用的减少，实现了创造新产品和新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。我们在此将基于顾客效用的减法营销阐述得更全面一些，这是减法营销作为一家企业经营战略手段的核心价值。蓝海战略里提出了一个顾客价值创新的四项行动框架模型，其中“降低”（哪些因素可以减低至远低于行业标准）和“消除”（产业内习以为常的哪些因素可以予以消除）两项行动，就是减法营销所包含的内容（如图3-1所示），中国经济型连锁酒店的兴起也验证了蓝海战略四项行动框架的有效性。图3-1蓝海战略“四项行动架构”图解需要注意的是，蓝海战略的减法营销更加强调对产业“标准”和行业“惯例”的颠覆，从而创造出新的品类市场，与那些随意找到一些产品差异就宣称创造新品类的“品类泡泡”有本质的不同。比如蓝海战略里列举的黄尾（YellowTail）葡萄酒，打破了传统葡萄酒的品饮惯例，大胆调整葡萄酒的产品口感，不采用葡萄酒惯例的橡木塞，而使用开启方便的旋转铝盖，使黄尾葡萄酒成为一种爽口、方便、低价的葡萄酒饮品。黄尾葡萄酒对传统葡萄酒在工艺、标准等行业惯例的减法营销，满足了那些将葡萄酒作为一个健康饮品的“非专业级”的消费者，从而实现了销量的持续增长。基于顾客效用的减法营销公式是：顾客价值创新=（顾客需求简化×急迫性优先性×低成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。这个公式的内涵是：以较低的成本满足最核心的需求，不追求产品技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。由此，减法营销得到的第一个结论是：当减法营销是基于顾客效用、行业标准、产业惯例的时候，可能会产生导致行业结构性改变的力量。（二）可以将企业营销的内外边界打破减法营销作为一种企业战略手段，可以将企业营销的内外边界打破，从而重塑企业的商业模式与赢利模式（如图3-2所示）。所谓企业营销的内外边界，内是指企业的成本、定价及赢利，外是指消费者需求、消费数量。运用减法营销可以将内外边界进行颠覆、破坏与重组，从而影响甚至改变企业的商业模式（即产品、定价、渠道、推广等组合）与赢利模式，如简单的溢价赢利模式还是规模赢利模式。图3-2减法营销的数学模型解释一下减法营销的运作过程：如图3-2所示，当行业的长期平均成本处在下降（从LRAC1到LRAC2）趋势的时候，可以预期的变化就是产品价格的下降压力，而这种价格下降必然造成企业利润的降低，这是对企业造成压迫的、不利的产业趋势。但与此同时发生的另外一个趋势是：由于产品成本及价格的降低（从P1下降到P2），消费者剩余（就是顾客效用）大幅增长（从△Xab扩大到△Yef），顾客的需求被有效激发（从D1到D2），整体销售数量将会增长，甚至爆炸性地增长（从Q1到Q2），这就是我们都体验过的行业繁荣期。此时，企业只有一条道路：迅速扩大销售数量，不惜降低价格甚至主动发起价格战，来抢夺市场份额，只有销量的扩大才能弥补价格降低带来的利润损失。我们从图中可以清晰地看到，企业在价格降低、销量增长后的实际赢利比价格高企、销量较小时要大得多（企业获利从□abcd到□efgh的变化）。中国的家电、电脑、数码产品和通信服务等产业，即所有以普及率为行业成熟度指标的品类，受到这个减法规律的影响，企业此时的减法营销具有了战略正确性。格兰仕在微波炉产业的崛起，正是这一减法营销效用的体现。联想借家用电脑普及赢得中国PC规模化战役的胜利，也是运用了这一减法营销。这两家中国家电及数码产业巨头的诞生，都是得力于当年的价格战，减法营销改变了企业内外的边界，重塑企业的商业模式，这既是成功企业的经验，其实也是行业的内在趋势。有人或许提出乔布斯苹果的案例，来说明高溢价品牌的可能性。我们需要看到的是，苹果（iMac、iMacAir、iPhone）确实靠高定价建立了品牌（甚至包括Pixar动画），但那一时期的苹果是另类的，企业规模也没有放大。真正令苹果如日中天的，是乔布斯的减法营销：从iPad开始，苹果走上了高性价比的规模化道路，迅速以低价实现普及率，再以快速更新换代维持消费者的热情。从iPhone到iPhone4用了4年，从iPad到iPad2、从iPhone4到iPhone5都仅仅一年。在如此短的销售周期里，要迅速实现销量，靠的就是“以降低价格暴增销量”的减法营销策略。减法营销不仅在创新顾客效用上是一种有效的方法，也是特定行业发展阶段唯一正确的企业战略，是行业内在趋势的客观要求。由此，减法营销得到的第二个结论是：内部减法（长期平均成本降低）实则是外部加法（消费者效用及支付意愿增长），外部减法（降低产品定价）实则为内部加法（赢利）。
3.受过系统教育的人需要系统战略定位
不可否认，每一个年代的人有其独特的思维定式。现在是少数20世纪60年代出生的人和多数70年代出生的人的思维模式为主导的社会，他们基本上没有受到文革思维的影响，这些领导者、企业家大多受到良好的教育，他们的思维模式决定了社会经济的发展走势，决定了我们的生活方式、营商方式，进而决定了时代特征。中国城市运营者的变化决定着城市的命运。目前，整个城市的运营者基本上以20世纪60年代出生的人为主，20世纪70年出生的人代为辅，而20世纪60年代出生的人有个最重要的特点，即较少受到文革的影响，而20世纪70年代出生的人几乎没有受到文革的干扰。我认为城市运营者是否受文革思想的影响与城市能否市场化密切相关。在中国，20世纪50年代出生的人受文革思想的影响最深，而过去的10多年，城市运营者基本上都是这些人。由于他们受文革思想的影响较深，所以在城市发展进程中形成了城市运营的断层。当然，我们不能完全以年龄来确定城市运营者的思维模式。各年龄群体中都有精英，都有智者，其区别是各年龄段有多少智者。我经常与城市的运营者接触，在接触的过程中，我也明显地感觉到20世纪50年代的人、60年代人、70年代人思维模式的不同。由于历史原因，50年代的人接受系统教育的很少，“点子”在这个年龄段非常好用，城市建设上的思考也多停留在“点子”上；而60年代人、70年代人大多受到良好的、系统的教育，思维模式开始系统化。对照战略策划思维的发展模式，我们也不难看出，战略策划的发展与之息息相关。受过系统教育的政府和企业领导越来越多，我们更加需要系统的战略定位，这样才能跟上他们的思维。
案例：某科技公司靠活系统提升生存机会
在前文里，笔者提到过，对老板来说，战略就是不断地提升自己可选项的质量。老板当到核心阶段，建设活系统就是很重要的提升自己已选择了的选择项的质量。只有可以不断重复的，才叫模式。没有模式，赚钱是偶然。有了模式，还要能自动控制、协同作用，必须老板亲力亲为的模式，就只是自我雇佣。在笔者投资的一家新兴企业，我们通过清晰的系统概念，不断对公司的活系统进行生发、升级，实现了活系统对公司价值的强有力支撑。在公司创业初期，我们清晰地认知到，我们是在创造一个企业“胚胎”系统，公司没有犯冒进错误，也没有犯土气错误。没冒进，指的是我们没有高估自己拥有的资源，也没有急切于要达到不可能的结果。所以企业在发展的过程中，没“堕胎”，没出现危险。没土气，就是没有单纯地依靠经验，没有过于保守。我们从实践中来，到实践中去，源自实践，高于实践，创造了一个能高效实现业绩提升的活系统。办企业当老板的过程，其实是一个在理想主义的指导下，按现实主义出牌的过程。将理想与现实结合的一个过程，就是罗素罗兰所主张的理性主义。三十年代，这位哲人来北大访问，做演讲时说过，“理性的生活，就是幸福的生活”。当老板，是一种高当量的生活状态。这种生活，要求老板的素质更高，否则，当老板的过程会是一个九死一生的过程。不在状态的人当老板，对个人是灾难，对家庭是风险，对社会也是负担。在我的咨询工作中，我认为我们的咨询工作的终极使命是以商业文明最大化人间幸福。而要达到这个使命，我们的企业家首先要理性。理性体现在做生意的方式上，就是，清晰的系统观。有系统观的企业家，做事就会有层次，有先后，成竹在胸，从容不迫。笔者投资的这家科技公司，我们一切从实际出发，不是说简单重复实践水平。我们是用美好的理想引领我们的实践，用科学的理论指导我们的实践。在这家科技公司基本摸清行业的规律后，我们开始了系统升级。升级意味着对于过去实践的创新，这种创新体现为三方面。第一，我们对人力资源系统进行了升级。使企业的人力资源适应于社会的人力资源供给现状，对于薪酬进行了规范，规范了业绩与浮动薪酬的关系。第二，我们对于业务运营系统进行了升级。产品的供销存信息联通，将业务的运营与员工所得联通。第三，我们对于财务融资系统进行了升级。与相关的银行建立了合作关系，也疏通了相应的民间融资渠道，提升了公司资金供给的规模，降低了公司资金供给的成本，降低了公司资金供给断流的风险。升级的结果，是一些有规模的元件生产厂家，留意到我们这家科技公司的能量，开始与我们合作，授予我们经销权。
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 =4\*GB3④ 型号：单开门180型。机器规格：1220×765×1358容积。机器特点：适合放在KA结账台位置的机型，可满足狭小位置产品的陈列，适合单一品牌陈列。投放通路：大卖场、超市和CVS。适用包装：即饮包装（PET500/350，CAN）。摆放位置：饮料区、冷藏区、食品区。辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。标准陈列如图7-14所示。 图7-14 开门180型冰柜标准陈列示意图  =5\*GB3⑤型号：大型风幕柜。机器规格：1300×730×1358容积。机器特点：品牌展示效果突出，无遮拦设计，方便顾客取用产品。投放通路：标志性大卖场。适用包装：PET普通包装、大包装主力产品及新产品。摆放位置：饮料区和冷藏区。辅助工具：价格插卡、箱顶立牌。标准陈列如图7-15所示。 图7-15 大型风幕柜标准陈列示意图  =6\*GB3⑥型号：小型风幕柜。规格：996×627×1225 容积。特点：敞口柜的展示效果好，方便顾客采购产品，冰柜顶部配有灯箱，有助于加强宣传效果，是目前最适合放置于结账处的机型。投放通路：标志性大卖场。适用包装：TP、CAN、PET小包装、普通包装；主力产品及新产品。摆放位置：收银台。辅助工具：价格插卡、箱顶立牌。标准陈列如图7-16所示。 图7-16 小型风幕柜标准陈列示意图  =7\*GB3⑦型号：台式单门冷柜。规格：430×383×915容积。特点：四面是玻璃，产品展示效果好，顶端有灯箱，广告效果好，搁板上下高度可调，前后门设计，拿取饮品更便捷，适合单一品牌投放。投放通路：大卖场、超市、CVS及士多店。适用产品：TP、PET小包装、普通包装单一产品陈列。摆放位置：收银台。辅助工具：冰箱贴和冰箱顶立牌。标准陈列如图7-17所示。 图7-17 台式单门冷柜标准陈列示意图 =8\*GB3⑧型号：台式冷热多用型。规格：470×463×880容积。特点：三层搁板均可冷热切换，倾斜滑道设计，使饮品先进先出，方便补货，可以通过贴纸进行品牌沟通，便于更换。投放通路：封闭通路和CVS。适用产品：TP、PET小包装、普通包装等单一产品陈列。摆放位置：收银台。辅助工具：冰箱贴和冰箱顶立牌。标准陈列如图7-18所示。 图7-18 台式冷热多用型冰柜标准陈列示意图  =9\*GB3⑨型号：卧式水柜。规格：882×542×905容积。特点：制冷效果好，容量大，广告展示面大，展示效果好。投放通路：零售点。辅助工具：围条和海报。标准陈列如图7-19所示。 图7-19 卧式水柜标准陈列示意图
外向赋值：品牌创新的核心工具
品牌是产品的皮肤，产品是品牌的血肉。现代商品社会里的产品，品牌与产品是一体的。品牌通过独占一个名称及其相关符号，为制造及销售的产品做责任担保，并借此将担保建立信誉转化为顾客、利益相关方选择产品及其他形式合作的信心保证，以减少交易成本（顾客选择成本、企业营销成本）。现实中的长寿产品无非两种：一种是产品物质形态变化不大，也没有明显的技术革命，比如巧克力、香烟等；另一种就是产品物质形态不断创新，但基本功能没有变化，如家电、电脑等。无论是哪一种情况，产品本身有Know-how的特性与品质，即具有市场价值的产品差异化是制胜的首要因素，但是与产品不可分离的品牌元素，也要呈现与时俱进的创新。进行品牌创新即品牌差异化的核心工具，我们称之为“外向赋值”路径。外向赋值是指通过对品牌二元要素（审美+内涵）的不断创新，为品牌增值，也为产品增值。这种增值首先是指让用户、潜在客户和社会公众对品牌及产品产生高度的认可、美誉，或者向往，如蒂芙尼的蓝色盒子是女人最向往的订婚礼物。外向赋值是品牌创新的奥秘与真实路径。任何一种品牌元素创意，都可以在历史、艺术、人物、山水、动植物、风土、民俗、音乐和时尚中寻找与产品属性及品牌核心相匹配的元素，进行整合提炼，从而形成牢固的品牌联想，获得审美、移情的品牌美誉效果。如，美的空调的中国风系列，采用青花图案作为视觉元素；红花郎以“神采飞扬、中国郎”体现品牌的自信与豪迈；万宝路以西部牛仔作为品牌内涵；金龙鱼，一条闪着金光的鲤鱼；劲量电池，充满能量的兔子；金霸王，不停敲鼓的小熊。外向赋值在工业品上也广泛应用，如UPS公司推出的“我们爱物流”广告，让搬货这个冰冷机械的动作变得人性化、科技化，有力地传递了UPS公司高品质、爱护货物的服务谁态度。这种运用品牌元素（音乐）为产品加分的外向赋值，可以达到诉求产品特色无法达到的感染效果。这些与产品物质功能及属性无关的品牌元素融入产品，强化了产品的差异化特性，使顾客留下深刻的心智记忆，让产品差异化与品牌差异化形成正循环，牢固树立产品及品牌在顾客心目中的地位。无论是凝结在形式要素上的文化（审美元素），还是直接宣示品牌核心价值的品牌口号（品牌内涵），品牌的本质都是文化。外向赋值打开了品牌创新的无限空间，人的精神、情感和万物万象无不可以成为品牌创意自由组合的素材。出色的品牌创意可以化腐朽为神奇、点石成金。如果岳阳楼没有范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；滕王阁没有王勃的“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”，哪里会成为千古名楼？这种品牌核武器并不多见，如耐克（Justdoit）、阿迪达斯（impossibleisnothing）的品牌口号，包括《功夫熊猫》提炼的中国功夫精髓“innerpeace”（内在的宁静），都具备了这种品牌文化的核杀伤力。中国的品牌诉求多以自我标榜为主要特征，较少从普世价值观或宏大审美意象中寻找核动力级品牌创意。王潮歌的“印象”系列大型实景演出，是在品牌文化内涵与审美性上做出有个性创新的产品及品牌。品牌差异化对产品差异化的外向赋值特性，是形成品牌价值的“核武器”，由于品牌具备的唯一性，这种品牌创新将构筑起无法复制的产品差异化终极竞争壁垒。
2.缺乏合格的城市商业地产分析师
在新趋势中，“大数据”的介入，使城市与对商业地产策划领域里合格的分析专家少之又少，更不要说做到系统地分析了。如今，以搜索、定位、地图、APP、管理系统等多种渠道建立的海量的、全样本的、动态的大数据对常规的市场调研类咨询公司造成巨大的冲击，对那些会收集数据、不善于分析的专家是致命的冲击。“大数据”属于理性的思维范畴，无论获取的数据多么新、多么翔实，不同专家的分析结果截然不同。其实，数据以外还有更重要的东西，是“机器”不能取代的。虽然调研的重点开始转变，数据的获取已经不是重要问题，但是调研者对社会细致入微的观察与感悟在于提炼，在于对取得的资料的分析；观察本身就是分析，而资料是谁拿来的区别不大，难点在于谁来分析、归纳、总结。凡用过（邀请过）策划咨询机构的人都有一个共同感受，即咨询策划机构给的不过是一份市场调研报告，与战略定位策划没有关系，所以，绝大多数的咨询策划机构只能收到50%的咨询费，因为这个比例是一般咨询（策划）公司收的首付款。我的工作室在2008年做了一个项目，工作室项目团队中的一个专家是签约专家，是一方面的著名专家，也是第一次参与工作室的具体事情。在这个项目的咨询费收到75％时，他感到很惊讶，并且在一段时间内经常提及并感叹！我问他为什么感叹？他说：“和别人合作10多年了，之前参与的项目从来没有收到超过50％的咨询费，绝大多数项目只收到25％的咨询费，收到50％的咨询费的项目屈指可数，所以感叹我能够收到75％的咨询费（本项目最后的咨询费收到100％）。”我接着问为什么？他说：“委托方认为没有分析，都是数据。在10多年参与的项目策划中，几乎没有像你这样参与调研、直接参与分析，甚至做主要的分析工作。”从他的描述中，我也理解了为什么他的名声没有转化成财富。在这次项目开始的时候，我让他做首席分析师，因为他当年55岁了，知识、阅历都很丰富，按理说不会有问题，但是他就在网上找数据，打印了约半米厚的资料给委托方，得到委托方的一句话：“你们做的这些工作我们也能做，如果这样找你们干什么？”之后，我就没有让他再独自做什么，实际上他也由首席分析师变成我的助手之一，当然这也是我邀请他参与工作室的唯一一个项目，因为他犯了“老毛病”——只是找数据，而不是分析。而且这些数据中没有一张图片，也没有指出这些数据、资料说明了什么，基本上是直接打印后送委托方。我费了九牛二虎之力才挽回项目出现的“败局”，这个项目后来证明是成功的，并且成为项目所在地省份的重点项目。后来，我总结了这位专家的所作所为，一是过于西化（理性思维）——拿一大堆资料的做法是国外咨询机构的做法，但区别在于国外咨询机构的资料不是网上找的，多是从自己的数据库找的，或者针对性研究所得；二是其知识面不广，不具备换一个类型项目的分析能力；三是其年龄段所受的影响（自学成才），看问题不够灵活；四是虚名蒙蔽了思维，在房地产研究上的虚名并不能代表适合工作室这类项目研究。这件事情发生后，工作室在签约专家的鉴别上形成了一套体系，这个体系的核心就是能否按照“262实证分析法”对项目进行基础分析。
笔记21：员工的忠诚哪去了
“顾客是上帝！只有企业对员工好，员工才会对客户好，最终才能使顾客满意”。很多时候，这些被喊滥了的“口号”已经让人反感了。为什么中国很多企业“火不过三，活不过五”？有人说是战略问题，有人说是执行问题，说的最多的是“人才”问题。当然这些都没错，但都没有触及核心。我认为，造成这种情况是企业领导层对“人”或“人性”的尊重和重视的问题。真正做到尊重人才和重视人才的企业多吗？还真不多。 一家小企业，公司老板白手起家，用几年时间从无到有创建了现在的企业，老板非常强势，事无巨细、事必躬亲，自己不管就不放心。同时，对员工和公司管理人员全部用自身的要求来衡量。比如：他自己经常加班，就要求员工和管理人员像自己一样“无偿”加班；他不喜欢娱乐活动，就不喜欢下属娱乐，就算出差在外，也一样。在用人上，新人进入公司的前几天，他会非常客气（表面上）。一段时间后，他想了解的都了解完了，就不再搭理人家。完全按照自己的方式来行事，一旦下属和自己的观点不一样，不管下属有没有道理，一顿猛批，一律按自己的结论处理。时间一久，大家都不再提问题和建议，参与讨论也基本敷衍了事。员工离职，得不到公平的评价，把人家说得一无是处，没有一点成绩，让人寒心。对于员工，他的观点是：一定要按照他的观点行事，受他的控制；有想法是好的，但想法一定要跟他的想法一致。跟这样的老板工作也好，好处是老板能在工作期间“培养一下”自己，但不好的地方是员工意见得不到重视，成长速度或独当一面的能力不强。在这里，员工是什么？员工就是老板的一个附属品，是没有个性和创造力的工具。、 员工不是工具，也不是流水线上的产品。那些所谓聪明的老板或专家应该好好领悟管理的真谛了，不要说一套做一套，因为这样真的得不偿失。看看上面的例子，难道您的企业一定不会存在类似的现象吗？利润下降、客户投诉、顾客流失，我们是不是也要反省一下自己的所作所为――我们对员工做到了应有的尊重了吗？有的企业，员工常年累月出差在外，公司没有一句问候的话，似乎拿了工资公司就不欠他的了。对于员工因出差需要解决的家庭问题，也是漠不关心、不闻不问。可以想象，员工是什么心态！也许有人会说：人心叵测，培养人、信任人的成本太高了。即使培养了他，他也会离开你，可能还会跟你竞争或对着干。我认为：第一，不培养几个人才或在行业内叫得响的人才的企业，不是好企业，也是没有发展前途的企业，最多是一个家庭作坊或夫妻店。第二，人心都是向善的，只要企业真心的善待了员工，就会有回报的。第三，就算培养了一个对手，从长远来看，也是对自身的促进和对行业发展的贡献，何乐而不为呢？
二、SAG国际管理咨询的咨询工作概述
项目概述如下：（1）咨询目的：协助建立国际公认的SA8000：2014管理体系，并一次性获得国际权威认证机构的认证，使贵公司的管理体系达到国际认可水平。帮助贵公司改善内部运作管理体系，以获得更好的经营效益。使体系的运行效果达到节约成本、节约资源、提高效率、改进管理的目的，进一步改善和相关方的关系，树立崭新的企业形象，增加市场竞争力。（2）咨询范围：贵公司管理体系相关的各职能部门。（3）咨询依据标准：SA8000：2014管理体系不相关的法律法规要求。（4）咨询时间：6个月左右并根据贵公司实际情况调整咨询进度。（5）咨询方式及配合事项如下：A.根据咨询实际需要及体系推进总体进度确定咨询人员到贵方的服务天数。B.咨询人员到企业的服务时间6～8小时/天。C.咨询人员每次到企业服务时，SA8000推动小组成员共同工作并解决工作中遇到的问题，也可根据需要直接与中高层主管及各部门员工接触进行咨询和检查。D.咨询人员到企业服务期间，均需得到企业的支持和配合，双方应按照咨询计划进度进行，着重基础培训，建立SA8000国际标准的根基。E.贵公司应成立推行委员会，并选派1位员工（对公司运作了解之人员），配合咨询师指寻联系工作及收集资料。F.企业内SA8000管理体系的推行，以增加人员为前提，倡导全员参与，管理人员兼职推行，并影响现有实际工作且还能提升管理人员管理素质和水平。（6）咨询承诺：SAG咨询为您服务的目的绝不是只得到一张证书。（7）保密承诺：咨询师将会深入企业内部开展工作，由此，我们承诺对贵公司在管理和技术方面的经验不会以任何方式向第三方泄露。（8）认证：获得认证机构的顺利认证也是本次咨询工作成功的表现，SAG咨询承诺贵公司可一次性获得国际认证机构的认证。
三、管理是实践
如果要用一句话来概括德鲁克管理思想，那就是：管理是实践。德鲁克之所以将第一部管理著作命名为《管理的实践》而不是《管理的原则》，因为他认为管理首先是一种实践，虽然它与医学一样，把很多科学研究的方法当作工具使用，但管理本身还不是一门科学。管理是实践，重要的不是知而是行，检验管理的不是逻辑而是结果，唯一的权威是业绩……它来自实践，以实践为中心190。尽管知识对行动具有重要意义，但管理学研究的目的不是为了从逻辑上证明某种理论的有效性，任何一种管理理论都不可能像自然规律那样得到普遍的证实或证伪，因为，它的有效性在很大程度上取决于实践者本身的因素。不论多么精美多么流行的理论，一个组织不具备实现它的条件都不可能成功。因此，重要的是如何运用某种管理知识，而不是企图要证明它或推翻它。　　　从某种意义上来说，所有应用学科都是实践性学科。工程师在设计一座桥梁的时候必须考虑各种环境因素，这与管理者在做出一项抉择时必须考虑各种影响因素是一样的道理。尽管管理者考虑的因素可能比工程师更加复杂，但不同的管理者在就类似问题做出相似的决策时，他们仍然是遵守了某种一般规律的。也许，管理原则与环境条件之间的关系不如工程原则的适用条件那样明确，但它们之间确实存在着某种联系。就连创新这样最不确定的活动，德鲁克也明确界定了创新的来源及对创新业务的组织管理方法。　　德鲁克是一个积极的经验主义者。德鲁克主张向成功者学习向成功经验学习，他的命题都用积极的概念来表达：有效性、长处、未来、机会、成功。他致力于研究成功经验而不是研究失败经验。理由很简单，失败只能告诉人们什么是行不通的，而不能告诉人们什么是正确的做法，与其说“失败乃成功之母”不如说“成功乃成功之母”。　　每一个时期，德鲁克都是根据管理实践的需要确定研究选题，每一部著作的内容都根据实践的需求来剪裁和安排。不仅如此，德鲁克还致力于将管理知识运用于管理实践，终身从事管理研究、教学和咨询，是学生之良师，又是经理之智囊。德鲁克从未做过如霍桑实验那样的实验，他的经验要广泛得多，他几乎是以穷尽人类在各个领域的一切管理经验的勇气在构建其理论大厦。在其教学和咨询生涯里，德鲁克始终与管理人员保持密切的联系，从他们的经验中学习。德鲁克曾经放弃到哈佛大学任教的机会，因为他认为哈佛的本科生没有实践经验，自己不能从教学中学到什么东西。德鲁克还担任了各种类型组织的顾问，顾问工作是另一个经验来源。但是，亲历的经验总是十分有限的。德鲁克的经验中另外一个同等重要甚至更为重要的部分来自广泛的阅读。每个两三年他就选择一个新领域，几十年如一日，最终在各个领域积累了丰富的知识和经验，成为百科全书式的学者。　　尽管可以说管理实践是管理理论的源泉，可是伟大的实践本身并不会自动成为伟大的理论，霍桑实验如果不是梅奥的揭示只不过是一沓无意义的数据而已。尤其重要的是，如果没有深刻的洞察力和理解力，经验本身是不足道的，仅凭掌握大量的经验还不能成为真正的经验主义者。要理解和解释管理经验，必须具有真正的智慧。
三、平台型商业模式4大关键点
当互联网已经密切地融入企业和人们生活中时，我们注定是无法逃避的。当下，做平台和生态圈几乎成了一种新时尚，尤其是乐视生态圈理论火爆的前两年。不过，我发现，大多数企业对平台思维理论、生态圈思想的理解是错的。我本人不太推崇这种大多数人所理解和定义的平台和生态圈。很多平台都是伪平台，很多生态圈都是自我陶醉，想象出来的生态圈。深知精准营销策划运营公司，不是靠理论起家的，也不可能成为一家理论研究机构，我们要做的是找到方法论形成工具，将其跟企业的实践、实战相结合，助力中国企业在互联网时代的业绩腾飞。做平台，艰难是肯定的，因为不想花力气就能做成事情，现在几乎不可能了。那么，互联网平台企业要怎么做才能成功？我试图总结四大方法，叫作秘诀吧（没有公布就叫“秘”，发现了规律就叫“诀”，所以姑且就叫“秘诀”了）。彻底消除一种思想：不劳而获的思想每天不创造价值，胡思乱想的东西要少有，训练一下思维可以，可无休止空想会发疯的。每天想着怎么去骗一把，快速圈钱、分钱、走人的套路，早就玩不下去了。互联网时代的商业模式跟传统商业模式的根本差别是：价值创造。没有客户价值，怎么玩都是不成立的，这是核心问题。踏踏实实做点事，不要到处去找什么战略合作和联盟，谁认识你，谁又相信你呢？乔布斯创建苹果，开始也没有什么平台和生态圈的想法，做好一个个产品，才有今天的局面。每天想着怎么去联盟，去找各种资源，虚头巴脑的东西太多，都不会成事。客户都是理性的，互联网的去中心化和扁平化，已经让信息更加透明，也让客户更加理性。创造一种价值：为“最痛的点”形成解决方案痛点，最痛的点，不是二级、三级痛点，更不是伪痛点。滴滴出行的商业模式找到了最痛的点；共享单车也算是找到了最痛的点，都很成功，也能做成平台，形成生态。共享充电宝就不行，因为那不但不是最痛的点，可能还是伪痛点。恒大冰泉的扫码，娃哈哈的200亿瓶的广告平台······还是不说了，根本上算不得是什么创意，一点点痛点都算不上了！在这里不需要什么超级创意，只需要对人性的理解和需求的深刻洞察。比如某手机以前支持2秒内信息撤回，现在微信和QQ都可以在2分钟内撤回，这不算什么大创意，但确实是痛点，而且很痛的一级痛点，可以做成很棒的产品和模式。建立一种核心竞争力：你有吗平台不是凭空产生一个概念、一个想法的？如果那样认为，你就tooyoungtoosimple了。企业总要有自己的核心竞争力，你有什么好产品、领先的技术或者管理方法或者商业模式？还是只有资本的力量，所谓有钱我不怕？好产品其实就是最好的竞争力，好产品难营销，好产品怕人不知道，这些是很多年前的事情了。互联网时代，好产品自带流量，好产品甚至不需要营销。如果你以为是好产品，那没什么用，用户和消费者认为是好产品才重要。当然，核心竞争力不仅仅是产品，还可以是技术或者某种模式，但有一条：一定时间内，核心竞争力是很难被模仿，至少一时难以超越的，你能聚焦到某块业务，在短期内形成竞争对手难以超越的屏障也算。乐视生态的核心是竞争力是什么，是电视，是影视还是汽车？都不是，有核心技术吗？都没有。所以，失败是理所当然了。发现一个突破口：从哪里开始平台或生态圈要有价值：一个是社会价值；一个是用户价值。只有社会价值，没有用户价值，也就无法落地，所以，需要找到一个落脚点和突破口。从哪个方向去寻找突破？举例来说，如果要做智能家居，要从什么地方开始呢，确定是高端社区吗？从哪些人群切入呢，物业公司、车主群体，入口在哪里？这些都是需要解决的，这就是用户价值所在。比如我们为客户创建了一个自喷漆新品牌（背靠集团公司的技术优势），传统的自喷漆产品，无论什么场合、什么材质、什么人都是一个产品，低质、低价，价值感和体验感很差。我们从最核心的涂鸦人群和使用场景入手，迅速地找到了核心人群，带动和激发了DIY人群的使用体验，从而能够迅速打开局面，影响大众人群，促进品牌和销量的提升。以上，其实就是一整套互联网精准营销的思想、方法论和具体战法。当然，最前面提到乐视的问题，绝对不是钱太少，也不是贾跃亭说的他的融资能力不行，而是一块业务没有做好，又去做另外一块，战线太长，也就难以首尾顾及。
西尔斯的新挑战
回到美国西尔斯公司，上世纪20年代，伍德将军（RobertWood）接手了西尔斯公司。与几十年前相比，由于市场情况已经发生了巨大变化，经营形势极不乐观。面对新挑战，企业生存的唯一途径是按照“创企四步走”重新再来一遍。-​ 新的利基市场：原有的利基市场已经不牢靠，巨大的城市市场出现！-​ 新的销售渠道：由目录邮购转向零售商店，直达客户身边！-​ 新的客户和市场分析：客户有了汽车，客户希望成为中产阶级！-​ 新的五个领域创新：1、营销仍然是客户需求+3P。深入了解“大众市场”到底要什么，然后制定营销计划，在产品、价格、渠道方面满足客户的需求，与顾客形成新的链接。传统的零售店显然不能满足西尔斯定义的客户需求，拥有新思路的零售店被西尔斯从概念到实践一点一点地创造出来，最终，西尔斯700多个零售店的选址、建筑外观和内部设置给出了完美的答案。更重要的是，西尔斯颠覆了原有的“零售”概念，创造出了一种新的零售模式。原有的零售模式有两种，一种是街角小店，另一种则是城市里的百货店。西尔斯在分析客户和市场的基础上，明确了郊区零售中心的模式，即将现有零售店扩大规模并安置在郊区——现在国内遍地开花的郊区大型购物中心，就是西尔斯在上个世纪30年代理念的翻版。2、应对顾客消费升级的需求，西尔斯开发了很多创新的产品。比如说“家用”冰箱，上世纪20年代的冰箱都是为上流社会和企业（比如屠宰厂）设计的。西尔斯通过重新思考，从大众要求的价格和功能出发，从大规模生产的角度出发，满足了顾客的新需求，在西尔斯的推动下，到1944年，约85％的美国家庭都有了机械冰箱。3、理念方面的创新与汽车相关。交通工具一向是影响人类生活最重要的因素之一，当美国中产阶级逐渐形成，汽车开始在家庭中普及，西尔斯在郊区建设购物中心——新的理念诞生了——“开车购物，一站购齐”，这是100年前西尔斯开创的零售理念，在今天的中国对此已经习以为常。4、客户的需求变化以及理念的巨大创新对供应链提出了极高的要求。西尔斯必须要系统地培育出大量能够为大众市场生产产品的供应商，由伍德将军决策，一方面，西尔斯直接投资并扶持了大量的供应商；另一方面。伍德将军花了26年的时间来推行西尔斯新的“商品供应计划”，无论是自产商品还是采购商品，从商品的原料、制造工艺、物流运输、货架摆放等全过程都纳入西尔斯的一体化管理体系之中。将供应商和西尔斯紧密地联系在一起，形成牢不可破的供应链网络。5、组织的变化也是巨大的。首先就是对能独当一面人才的需求，700多家郊区零售中心需要因地制宜，采取不同的方法和策略进行经营，西尔斯至少需要700多个合格的店长。同时，零售中心独立经营的需求使得西尔斯企业管理模式发生了根本性的改变，从原有的集权模式到700个零售网点的分权模式对组织的挑战巨大。西尔斯曾经有过一个非常混乱的时期，伍德将军为此成立一个专门委员会进行组织体系改革。并提出了三条改革的方针，其一，组织体系必须富有弹性，以容纳不断增加的零售网点；其二，明确集中管理和分散经营的前提，以充分发挥不同模式下的管理优势；其三，打造新的组织生态，使总部和分店、分店和分店、分店和职能部门之间能互相匹配、相互支持。组织体系改革的过程一直持续了近20年才算功德圆满。以上这些创新让西尔斯公司的营业额和利润爆发式增长，1931年，西尔斯零售业务的营业额超过了传统的目录邮购营业额。哪怕在1929年美国大萧条期间，西尔斯的营业额都在持续上升。一直到上世纪90年代，西尔斯公司都牢牢地把持着美国商业龙头老大的位置。直至顾客需求再一次发生改变。
二、精益改善三大管理思想
为了有效开展全员精益改善活动，需要认真学习和领会预防哲学、“零”化目标、全员参与（含小集团活动）三大管理思想。1、预防哲学如图1-14所示，预防哲学是全员精益改善的核心思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”，通过确立预防的条件，防患于未然。通过日常预防、定期检查和提前治理，从而排除物理性、化学性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良问题，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费现象的发生。2、“零”化目标所谓“零”化目标，具体是指零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等，是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，全员精益改善要求企业要追求“零”化目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷，就是要求企业充分发挥人的主观能动性，发掘员工的智慧来进行管理，生产者要努力使自己的产品、业务不产生缺点，并向着高质量标准目标努力。因此，“零”目标是管理所追求的最高境界，需要我们持之以恒的追求。零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等“零”化目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”化目标时，企业就应当追求“零”化目标；如果竞争对手也在追求“零”化目标，或者已经接近“零”化目标，那么企业就应该用速度制胜，以更快的速度靠近“零”化目标。一句话，追求“零”化目标就是为了建立企业的竞争优势。3、小集团活动与全员参与小集团活动是全员精益改善的一种很好的活动形式，是实施焦点改善或现场自主管理的基本单位。企业应当通过在其组织内部构建起各种各样的改善小集团，让更多的员工参与到一个或多个改善团队中去，创造全员改善的机制和氛围。如果缺乏这种小集团活动，企业的改善活动也就失去了群众基础，这是很难获得成功的。
  
    
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