回到美国西尔斯公司，上世纪20年代，伍德将军（RobertWood）接手了西尔斯公司。与几十年前相比，由于市场情况已经发生了巨大变化，经营形势极不乐观。面对新挑战，企业生存的唯一途径是按照“创企四步走”重新再来一遍。

-​ 新的利基市场：原有的利基市场已经不牢靠，巨大的城市市场出现！

-​ 新的销售渠道：由目录邮购转向零售商店，直达客户身边！

-​ 新的客户和市场分析：客户有了汽车，客户希望成为中产阶级！

-​ 新的五个领域创新：

1、营销仍然是客户需求+3P。深入了解“大众市场”到底要什么，然后制定营销计划，在产品、价格、渠道方面满足客户的需求，与顾客形成新的链接。传统的零售店显然不能满足西尔斯定义的客户需求，拥有新思路的零售店被西尔斯从概念到实践一点一点地创造出来，最终，西尔斯700多个零售店的选址、建筑外观和内部设置给出了完美的答案。更重要的是，西尔斯颠覆了原有的“零售”概念，创造出了一种新的零售模式。原有的零售模式有两种，一种是街角小店，另一种则是城市里的百货店。西尔斯在分析客户和市场的基础上，明确了郊区零售中心的模式，即将现有零售店扩大规模并安置在郊区——现在国内遍地开花的郊区大型购物中心，就是西尔斯在上个世纪30年代理念的翻版。

2、应对顾客消费升级的需求，西尔斯开发了很多创新的产品。比如说“家用”冰箱，上世纪20年代的冰箱都是为上流社会和企业（比如屠宰厂）设计的。西尔斯通过重新思考，从大众要求的价格和功能出发，从大规模生产的角度出发，满足了顾客的新需求，在西尔斯的推动下，到1944年，约85％的美国家庭都有了机械冰箱。

3、理念方面的创新与汽车相关。交通工具一向是影响人类生活最重要的因素之一，当美国中产阶级逐渐形成，汽车开始在家庭中普及，西尔斯在郊区建设购物中心——新的理念诞生了——“开车购物，一站购齐”，这是100年前西尔斯开创的零售理念，在今天的中国对此已经习以为常。

4、客户的需求变化以及理念的巨大创新对供应链提出了极高的要求。西尔斯必须要系统地培育出大量能够为大众市场生产产品的供应商，由伍德将军决策，一方面，西尔斯直接投资并扶持了大量的供应商；另一方面。伍德将军花了26年的时间来推行西尔斯新的“商品供应计划”，无论是自产商品还是采购商品，从商品的原料、制造工艺、物流运输、货架摆放等全过程都纳入西尔斯的一体化管理体系之中。将供应商和西尔斯紧密地联系在一起，形成牢不可破的供应链网络。

5、组织的变化也是巨大的。首先就是对能独当一面人才的需求，700多家郊区零售中心需要因地制宜，采取不同的方法和策略进行经营，西尔斯至少需要700多个合格的店长。同时，零售中心独立经营的需求使得西尔斯企业管理模式发生了根本性的改变，从原有的集权模式到700个零售网点的分权模式对组织的挑战巨大。西尔斯曾经有过一个非常混乱的时期，伍德将军为此成立一个专门委员会进行组织体系改革。并提出了三条改革的方针，其一，组织体系必须富有弹性，以容纳不断增加的零售网点；其二，明确集中管理和分散经营的前提，以充分发挥不同模式下的管理优势；其三，打造新的组织生态，使总部和分店、分店和分店、分店和职能部门之间能互相匹配、相互支持。组织体系改革的过程一直持续了近20年才算功德圆满。

以上这些创新让西尔斯公司的营业额和利润爆发式增长，1931年，西尔斯零售业务的营业额超过了传统的目录邮购营业额。哪怕在1929年美国大萧条期间，西尔斯的营业额都在持续上升。一直到上世纪90年代，西尔斯公司都牢牢地把持着美国商业龙头老大的位置。直至顾客需求再一次发生改变。