热门：快消品零售营销老板
一、疫情，是挑战也是机会
随着疫情的加剧，线下零售社区商超大面积出现用户囤货，有些小商户每天甚至补货十几次，销售更是翻了几十倍。小商户自身不具备完善供应链体系且疫情逐渐加剧，社区居民开始隔离封禁，很多社区店只能无奈闭店，用户也只能由线下转向线上，新零售业务开始出现爆发式增长。（一）都没提前做好准备确诊人数剧增，大家的目光很快从“口罩消毒水”等防疫品转向民生类商品。原本对于新零售而言，春节期间的“淡季”转眼变成销售“旺季”，促销预估、补货筹备、库存周转周期，甚至线下拣货、配送人手安排计划全部打乱。各大平台不得不限购，基于库存的最大阈值和人手最大产能安排每天的订单上限进行约购，每天固定数量，约满为止。盒马万家汇门店在疫情期间线上单量更是恐怖式翻越数百倍，最大产能的限购也只能在凌晨的3~5分钟约满！叮咚买菜/每日优鲜同样出现大面积售罄。爆发式增长，大家都没提前准备好，措手不及。（二）加速新零售模式更新迭代一方面需要直面突如其来的订单爆发；另一方面需要做好各个环节的过渡，必须要加速迭代模式。一夜之间，各个平台的招聘PR全面拉开（共享员工，召唤离职员工返岗，高薪聘兼职），补足门店和配送方的人力缺口；家乐福、物美等大平台在补货方面也直接升级为供应商直采直销，加速库存周转和降低产品利润；各平台配送团队开始集结联盟并合理化调配，促进配送行业市场平衡。（三）引出一大批个体社区业态崛起机会点的爆发自然能吸引大批个体的注意，武汉、宁波等小区开始出现小型社区团购业态，通过业主微信群在线沟通和下单，个体商户集中采购并分批派发到用户家门口或者简易的阳台吊篮传送商品。方式尽管很传统也很简陋，但特殊时刻的特殊操作对于用户而言已经是极大的帮助。同时对于小型的个体业态也逐渐有了小规模的影响力，疫情过后的持续化发展同样有机会。
第六节连续非零的间歇性需求破解法
间歇性需求就是需求并非连续的，就是某一个时间段有这种需求，而某一个时间段却没有，需求为零。所见的场景例如汽车配件，某型号的维修备件，可能在某个时间段要维修车辆的某部分很多，因此该备用零件有需求，而在某一段时间而没有发生任何故障，不需要维修这个零件，因此这个零件的需求则为零。这种零需求甚至可能持续数段时期。处理这种问题，最简单的就是克罗斯顿平均法。就是剔除了所有零需求之后，对此进行平均并作为下一期的预测。实际上就是一种简单的平均法。图4-53简单平均法和克罗斯顿平均法比较当然，在此基础上可以根据情况进行剔除零需求后，对克罗斯顿平均法采用更进一步的平均计算，诸如移动平均，加权平均等。除此之外，还有针对这种间隙性需求，拆分三个步骤来进行预测。首先，对需求的平均规模进行单独的指数平滑估计。其次，计算需求之间的平均间隔。然后以常数模型的形式使用它来预测未来的需求。其公式是：是t期的估算的非零需求量，就是t-1期的估算的非零需求量。是t期的实际值。是t期的估算的非零需求的时间间隔，则是t-1期估算的非零需求的时间间隔。是平滑指数，取值均在0和1之间。前者是涉及需求规模，后者则是涉及需求间隔。则是自从上次实际非零需求以来的t期的期间数。比如有5期需求是3，0，0，0，1，那么第1期的需求3到第5期的才有了非0需求的需求1，第5期的Q值则是5-1=4就是t期的预测值某部件的需求情况如下，不时地产生需求，但又不时的连续时期不产生任何需求。图4-54某部件需求情况克罗斯顿预测法的第一步，要得出Q，也就是清楚每一个非零实际需求之间的间隔期数是多少。第1期初始Q为1，那么第2期实际需求还是0，所以延续计算为2，到了第3期实际需求是19，因此零需求的计算便中止，开始重新计算为1了。第二步，取对应的平滑指数。平滑指数的优化，可以根据得到的结果进行规划求解来寻找适合的数值。这里α取值为0.7，β取值为0.5。第三步，就是代入相关的公式，从而计算和值。如此类推，得到各期相应的值。表4-52Excel中的求解表4-53Excel中的求解下一步就是通过t期的Z值和P值，来计算该期的预测值。如第3期的预测值则为第3期Z值除以同期的P值。表4-54Excel中预测值的求解当然，由于α值和β值都是初始选择，最后通过数据规划分析，使MSE最小化，从而寻找适合的α和β值，分别为1和0.18（β值按保留两位小数）。表4-55MSE最优化这种情况，拟合度会变得更好。其中第24期的预测值是5除以2.19，得2.29。意味着用克罗斯顿的方法，其需求预测是5个单位，时间间隔是2.19。图4-55需求和克罗斯顿预测法的比较有了24期的数值，就可以通过指数平滑法对25期进行预测。假如第24期的实际值为0的时候，直接把第24期的预测值作为第25期的预测值。假如第24期的实际值大于0，则采用一数值平滑公式来计算第25期的预测值。其中平滑指数继续采用之前优化后所得的α值。α值=1远比α值=0.2时波动激烈，因此继续以此进行一指数平滑。值得注意的是，克罗斯顿方法的β参数，是涉及时间间隔的参数，并非双指数平滑中代表趋势的β参数，因此不可套用。克罗斯顿方法实际上，也是一种指数平滑的方法，只是平滑的对象不同而已。图4-56不同α值的比较这个克罗斯顿方法虽然在分解需求量和需求的间隔进行单独估计是被认为正确的，可是有些学者认为如果把两者作为比率来计算预测会有偏差，因此有学者（Syntetos和Boylan）提出一种新的平均估算法以克服这个问题，其预测公式演化为因此这个公式也被称为SBA（Syntetos-BoylanApproximation）预测方法。这个方法消除了对非间歇性需求的偏见，尽管增加预测方差。隙性需求的货物多属于XYZ分类中的Z分类，库存和订货策略常用的是双堆法。克罗斯顿方法是针对间隙性需求的方法，对双堆法中每堆数量的设立有着积极的指导作用。克罗斯顿法必须根据每次发生的实际情况加入，进行滚动预测，否则响应就会显得滞后。
第二节 月度绩效管理
1.项目成员的月绩效考核公司的月度绩效考核的方法一般采用关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator），即是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业可以把新产品开发过程中的一些关键活动的输出，作为关键指标考核相关项目责任人。比如，结构工程师这个月的15号要完成某个新产品开发项目的一个工程图输出，那这就是他的关键指标，要写入其月度绩效考核中。下一步要讨论的问题是，如何把新产品开发的活动融入项目成员的月度绩效中去，又应该占多少权重？前面提到，新产品开发的项目经理是PMO部的项目专员，其负责监督与推进项目活动的开展。也就是说，项目专员是可以把新产品开发的活动分解到项目成员中去的。因此，每个月25号前，项目专员应把项目下个月的活动分解到各项目成员手中，然后汇总到PMO部。PMO部根据汇总过来的内容，编写《X年X月各部门新产品开发绩效考核》，如表9-1所示。PMO部经理要在月底前按该表把下月的计划和上个月的结果发给相关部门，并抄送人力资源部。表9-1X年X月各部门新产品开发绩效考核部门权重项目名称考核内容目标值分值责任人得分开发部60项目1（A级）结构方案设计12号出三维图30张三项目2（C级）包材设计15号出图纸打样15王五样件确认20号完成15王五采购部30项目3（B级）样件价格3万20采购部样件采购18号完成10---------------编制审核为了便于管理，PMO部对部门的考核比重一般是固定值。开发部和电控部的大部分工作都是为新产品开发项目服务的，PMO部对它们的考核比重一般在60%以上。对工艺部的考核比重是40%，对采购部的考核比重是30%，对品质部的考核比重是20%，对计划部的考核比重是10%。市场部是比较特殊的部门，因为它参与新产品开发过程的程度低，但对新产品的需求以及新产品的最终成功负有很大的责任。所以，PMO部对市场部的月度考核比重较低，只有10%，但在项目的最终结算时，对市场部的考核比重较大。如前所述，在新产品开发中，公司几乎所有采购员都可能参与了，但一般都是派一个采购代表来参加到项目组来。他负责把项目的工作需求分到自己部门去，并跟进本部门项目的进度。在绩效考核的时候，PMO部就只考核其部门，至于具体由谁来承担项目的工作，则由采购部经理分发。各部门经理应无条件把PMO提供的表格内容地写到其下属的月度绩效考核中去，同时由人力资源部监督各部门按要求执行。新产品开发的时间节点本来也是项目成员及部门经理承诺过的，现在PMO部只不过是提醒他们把自己的承诺写到绩效中去。如果部门经理需要更改表中的目标值，应先提交项目变更请求，只有项目内容变更了，绩效考核才能相应地更改目标值，一定要保持项目目标与绩效考核目标的一致性。有些工程师看项目的任务完成不了，直接更改绩效考核的目标值，结果考核得满分，但项目却没能按时完成。这种不以项目目标为导向的考核是没有意义的。反之，明知不可能完成，还要写到绩效里面去，对工程师的积极性也是一种打击。需要变更的，是可以提交项目变更请求的。当然，项目变更请求也不能可以随意提交的，必须由公司高层批准，PMO并做记录，在将来项目结算评分的时候，对项目变更次数进行考核。通常，工程师都宁愿加班把项目进度赶回来，也不愿意发变更申请。这其实已达到了绩效考核的目的了。项目成员的新产品开发绩效内容虽然由PMO部提供，但内容的权重却是由部门经理决定的。项目成员毕竟是各部门的成员，除了项目工作，他们还有部门的工作，项目的工作占其总工作的比重只能由部门经理来决定，这也是保留部门经理权力的一种方法。当然，为了杜绝部门经理把部门工作的权重给得太高，一般要求A级项目的权重要大于40%，B级项目的权重大于20%，C级项目的权重大于10%。部门成员月度绩效考核的其他内容，由部门经理安排。开发部张三的某月的绩效考核表如表9-2所示。表9-2开发部职员X年X月绩效考核表被考核人工号被考核人名字考核人工号考核人名字被考核人职位考核人职位序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目1结构方案设计5012号出三维图2部门工作某物料调研5025出报告加减分项合计得分等级评定上级评定部门绩效面谈记录期末自评：领导评价：面谈时间面谈地点期初被考核人确认：期初考核人确认：期末被考核人确认：期末考核人确认：项目成员在PMO部绩效考核的分值和本部门内的分值是不一样。PMO部绩效考核的分值是根据部门新产品开发的权重和项目的等级、内容来定的，比如张三的分值是30，是这样给定的：开发部在新产品开发项目的权重为60分，而本月张三在项目的工作内容重要程度占开发项目所有内容的1/2，60*1/2=30。而部门内的分值是根据职员本月的工作内容来定的，如张三本月只有2项工作，重要程度都一样，每个工作的分值就是50分（满分100分）。那部门经理如何来考核职员月度绩效的项目得分呢？举个例子，张三的这个月的项目工作，因延迟了2天完成，PMO部只给了27分（满分30分）。那开发部经理给他的项目月绩效得分为：27/30*50=45分。如果他的部门工作另外那50分得了40分，那他本月的总绩效分为：45+40=85分。2.部门经理的月绩效考核部门经理的绩效即是部门的绩效，但它不是单纯的下属绩效的平均值。部门经理的绩效一般含三个内容：年度经营目标分解的任务、新产品开发任务、临时任务。一般企业在年底的时候都会制定第二年度的经营目标，然后对经营目标进行分解，分解到每个部门，形成部门的年度目标。部门的年度目标再分解到每个月去，形成月绩效目标。新产品开发的内容由PMO部提供，如表9-1所示。只有PMO部对部门经理有考核权，才能更好地行使其在新产品开发项目的权力，才能获得部门经理对新产品开发的支持。临时任务一般是上级指派的任务。开发部部门经理的月绩效考核内容如表9-3所示。部门经理月绩效考核中项目的总分值应与部门新产品开发项目的权重相等，比如开发部的新产品开发权重值为60，那开发部所有新产品项目的分值总为就为60，这个分值由PMO部考核，其他分值由部门经理的上级分管副总考核。表9-3开发部经理X年X月绩效考核内容序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目1结构方案设计3012号出三维图2项目2包材设计、样件确认3015号出图，20号完成确认3部门工作某物料调研4025出报告3.PMO部的月绩效考核项目专员月度绩效考核，项目工作的权重一般占80%以上，其部门工作占20%。部门工作一般都是与项目管理体系建设相关，包括项目制度或模板的编制、项目管理教材的编制、项目成员管理培训等内容。某项目专员的月绩效考核内容如表9-4所示。表9-4项目专员X年X月绩效考核内容序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目3进度：方案评审2520号完成2成本：手板费用253万3项目4进度：物料采购2015号完成4成本：产品物料价格总和201210元5部门工作编制评审模板1025完成PMO部经理是项目管理体系建设的执行者，是公司改革的推动者和公司战略决策的支持者。其主要职责是制定和完善项目管理流程、建立项目管理信息系统、开展多项目管理。月度考核是很难体现其工作职责，所以企业往往只对其进行年度考核。4.高层领导的月绩效考核一般企业的高层领导是没有月度考核的，他们只对企业的年度经营目标负责，老板只考核他们的年终绩效。而且，他们的年终绩效考核一般不会像部门经理那样，单纯地用KPI指标来考核，而是采用述职报告，由老板直接考核。前面讲的月绩效考核的结果是一个分值，通常还要把它转换成绩效等级。一般公司的绩效等级分为5级，分别是S级、A级、B级、C级、D级。其中S级表示有突出贡献的个人或部门，D级表示有重大失误的个人，这两个等级都不作强制要求，是按突发事件来奖罚。A级表示良好，B级表示合格，C级表示不合格。部门的绩效等级也就是部门经理的绩效等级，按月绩效考核的分值来定，一般规定90%以上得A，70%～90%得B，70%以下得C。员工的绩效等级的比重与部门月绩效等级有关。部门绩效为A的部门，部门员工的A比重为30%，B的比重为70%，不要求有C；部门绩效为B的部门，部门员工的A比重为20%，B的比重为70%，C的比重为10%；部门绩效为C的部门，部门员工的A比重为10%，B的比重为70%，C的比重为20%。员工的月绩效等级按分值排名，然后按A、B、C的比重最终得出。公司职员的月绩效工资一般占总工资的20%～40%，每个职员每个月实际拿的绩效工资应该为：月绩效工资*月绩效等级系数。S级的系数为2，A级的系数为1.5，B级的系数为1，C级的系数为0.6，D级的系数为0。比如张三的总工资为100000元，他的月绩效工资则为2000元，如果某个月他的月绩效等级评定为A，则他当月的总工资为：8000+2000*1.5=11000元。
第一章 《客商规鉴论》：买卖莫错时光
《客商规鉴论》作者不详，是明代最早的一篇有关商业经营规范的文章，几乎成为后来商书的必辑内容，足见其重要。《客商规鉴论》被收录在明代万历二十七年（1599年）余象斗编纂的《新刻天下四民便览三台万用正宗·商旅门》。张海英教授指出：“它（指《客商规鉴论》——笔者注）概括地论述了客商应有的心理素养、经商的基本原则与要求，后来几乎所有商书中有关商业经营的内容都由此而延伸、释绎出来。”7该书全文如下：夫人之于生意也，身携万金，必以安顿为主。资囊些少，当以疾进为先。释义：做生意，如果身带万金，资本雄厚，投资就以谨慎稳妥为宜，应时而发。如果囊中羞涩，资金不足，就应加速周转，以快取胜。但凡远出，告须告引。搭伴同行，必须合契。若还违拗，定有乖张。好胜争强，终须有损。重财之托，须要得人。欲放手时，先求收敛。释义：每次出外经商，首先必须向官府申请办理路引，结伴同行之人，须相互了解，志同道合。如果与人有矛盾，必然惹麻烦。若争强好胜，最终会对生意造成损害。贵重钱物，须托付给诚实可靠之人。讨价还价，若想让货物出手，就要有所收敛，留有余地，这样买卖才会成功。未出门户，须仆妾不可通言。既出家庭，奔程途，贵乎神速。若搭人载小船，不可出头露面，尤恐船夫相识，认是买货客人。陆路而行，切休奢侈。囊沉箧重，亦要留心。下跳上鞍，必须自挈，岂宜相托舟子车家。早歇迟行，逢市可住。车前桅下，最要关防。半路逢花，慎勿沾惹。中途搭伴，切记妨闲。小心为本，用度休狂。慎其寒暑，节其饮食。释义：出外经商前，即使仆役、妻妾也不要让他们知道有关情况。经商途中，要行动迅速。如果搭车行船．不可出头露面，引人注意。特别是不可让船夫看出你是买货的人，身上带有重金。如果陆路行走，切忌不要用度奢侈。行囊钱箱沉重，要留心有人心生歹意。下船、上马之时，一定要自己携带钱财，不可托付给船家或车主。每天傍晚要趁早找店安歇，早晨要待天色大亮，行人渐多再起程。到了买卖之地才停下来进行交易。车前船下，最需小心防备。途中遇到娼妓勾引，切勿理会她们。与人结伴而行，要时时提防，不要上当受骗。小心为本，用度不要奢侈。天气寒热变化，日常饮食起居都要小心才是。到彼投主，须当审择。不可听邀接之言，须要察其貌言行动。好讼者，人虽硬而心必险，反面无情。嗜饮者，性虽和而事多疏，见人有义。好赌者，起倒不常终有失；喜嫖者，飘蓬不定或遭颠。以上之人，恐难重寄。骄奢者性必懒，富盛者必托人，此二等非有弊，而多误营生。直实者言必忤，勤俭者必自行，此二般拟着实而多成买卖。语言便佞扑绰，必是诳徒；行动朴素安藏者，定然诚实。预先访问客中，还要临时通变。莫说戾家要寻行户，切休刻剥。公道随乡，义利之交，财命之托，非恒心者，不可实任。买卖虽与议论，主意实由自心。释义：到买卖之地投奔经纪人，一定要谨慎选择经纪人，不要听他们自己的介绍，要察其言观其行。喜欢争斗诉讼的人，为人虽然刚强，却内心险恶，翻脸无情。喜欢饮酒的人，性格虽然温和，办事却不够精细，客易疏忽，其为人则讲义气。喜欢赌博的人，生活起居没有规律，总有疏失之时。喜欢嫖妓的人，漂泊不定，有时难免受挫吃亏。这几种人，都难以依靠，不可托付大事。骄奢淫逸的人一定懒惰,家业巨富的人定会转托他人，依靠这两种人，要么会给生意带来弊端，要么会耽误生意。正直诚实的人言语之中定有不顺耳的话，勤劳俭朴的人定会身体力行，这两种人处事诚实，可以助成生意。说话捕风捉影的人一定是骗子，为人朴实而不善于表现自己的人一定诚实可信。如果经纪人预先到客商中访谈，商人要注意随机应变，以免上当。外行人要寻找买主，千万不要刻薄。公道买卖，入乡随俗。信义财物的交往，财产命运的托付，如果不是老实办事的人，不可依赖。买卖虽然要与经纪入议论，但主意是自己的。如贩粮食，要察天时。既走江湖，须知丰欠。水田最怕秋干，旱地却嫌秋水。上江地方，春播种而夏收成。江北江南，夏播种而秋收割。若逢旱涝，荒歉之源。冬月凝寒，暮春风雨，菜子有伤。残夏春秋，狂风苦雨，花麻定损。小满前后风雨，白蜡不收。立夏之后雨多，蚕丝有损。北地麦收三月雨，南方麦收要天晴。水荒尤可，大旱难当。荒年艺物贱，丰岁米粮迟。黑稻种可备水荒，荞麦种可防夏旱。堆垛粮食，须在收割之时，换买布匹，莫向农忙之际，须识迟中有快。释义：如果贩卖粮食，一定要先了解天气时令的变化。既已外出经营，必须知道产地粮食的丰收、歉收情况。水田最害怕秋季干旱，旱地则相反，害怕秋季水涝。长江上游地区，春天播种、夏天收成．长江南北则是夏天播种而秋天收成。如果旱涝灾害交替发生，就可能因歉收而出现饥荒。冬季严寒，春末又多风雨，蔬菜生长定会受到影响；夏末、春天和秋天如果狂风呼啸，雨水过多，棉花、麻类植物必定受损。小满前后若有风雨，白蜡就没有收成。立夏之后雨水太多，蚕丝会受到损害。北方麦子丰收要三月下雨，南方则需要天气晴朗。涝灾还相对好一些，如果大旱，人民就难以度日。饥荒的年份，囤积粮食，必须在收成之时，购买布匹，必须在农闲之时，这时妇女织布和季节。要知道迟中有快，越是在低价货迟时储备商品，就越能在价高货快时大量倾销，从而获得丰厚利润。当穷好处藏低，再看紧慢。决断不可狐疑。货贱极者，终虽转贵。快极者，决然有迟。迎头快者可买，迎头贱者可停。《道德经》云：“欲贵者以贱为本，欲高者以低为本。”（《道德经》引文据明代微商程春宇所辑《士商类要·客商规略》补）价高者只宜赶疾，不宜久守，虽有利而实不多，一跌便重。价轻者方可熬长，却宜本多。行一起而利不少，纵折却轻。堆货处，要利于水火。买卖处，要论之去头。买要随时，卖毋固执。如逢货贵，买处不可慌张。若遇行迟，脱处暂须宁耐。货有盛衰，价无常例。放账者纵有利而终久耽虚，无力量一发不可。现做者虽吃亏而许多把稳，有行市得便又行。得意者，志不可骄，骄则必然有失。遭跌者，气不可馁，馁则必无主张。买卖莫错时光，得利就当脱手。释义：商人经营，在生意处于最高峰的时候要有所收敛，稳住阵脚，再看行情变化。决策要果断，不可游移不定。货物价格跌落到最低处，最终要向上回升；最紧俏的商品，也一定有其滞销的时候。迎头快者就可以购买，迎头贱者就要停止。老子在《道德经》上说：“要想贵就要以贱为根本，要想高就得以低为基础。”物价高涨的货物只能尽快出手，不该握在手中坐索高价，虽可能获得一时之利，但一旦折本，将损失惨重。价格低廉的货物可以长时期不出手以待高价，但要资本雄厚；行情一旦见好就会盈利不少，即使经营不当折了本，也损失不大。堆积货物的地方，要利于排出积水和防止火灾；买卖交易的地方，则要看交通状况如何。买货时要适时论价，卖货时不可固执。如果遇到货物价格高涨，购买也不要慌忙争抢；如果遇到货物价格跌落，货物滞销，卖货也要隐忍一时。货物有余缺盛衰，价格有高涨低落，没有常例。赊账经营的人虽然有利可图，但放债终有尽时，没有实力会一发不可收拾；现钱交易的人虽然有时不免吃亏折本，却可以量入为出，有些把握，有了盈利便可以不断周转。生意场上，成功得志的人不可志骄而意满，骄傲会使自己失去警惕、审慎之心，最终有所损失。亏损折本的人不可气馁，一旦气馁就会不知所措。买卖应争分夺秒，莫失良机，得利时就应迅速脱手，不可贪着。
第九章如何做好酒店客户管理

7、​ 职责漂移效应

职责漂移效应指部门职责在业务运作中自发地日渐偏离最初设定的职责范围的现象。职责漂移现象的关键特征是相关部门名义职责与事实性潜职责出现分离。导致职责漂移的主要原因有两个：一是最初设计不合理，在实际业务运作中部门职责逐步回归到其力所能及的状态；二是跨部门博弈与上下层博弈交叉，最终部门间形成此消彼长的实际职责调整。在供应链组织中，职责漂移效应是常见的，比如当计划部门和制造部门配合状态不好时，制造部门就会自发建立起事实上的计划职责；当仓库与制造部门配合情况不好时，制造部门就可能在产线上建立起另外的小仓库；当生产过程中的质量异常总是不能顺利达成共识时，通过博急效应，销售跟单员就有可能在事实上成为质量异常问题的OWNER。职责漂移效应事实上是组织机体的一种自我调整、自我适应现象，有好的一面，也有坏的一面。好的一面体现了组织自我修复能力；坏的一面是这种自我调整未必有助于组织效率、效能的提高，更多情况是一种非良性的纳什均衡现象。一般而言，在一个小规模企业里面，职责漂移效应呈现的正面作用会多一些；而在一个具有一定规模的企业里面，职责漂移现象的负面作用会更多一些，因为这其实意味着一种相对于企业既定运作架构与模式的失控，它是反顶层设计的、反体系化设计的，最终会导致责权利失衡的情况，害莫大焉。总体而言，企业应该控制职责漂移效应，随时监测职责漂移现象的产生，想办法从运作机制、部门能力发展等角度结构化地、有前瞻性地解决导致职责漂移现象产生的现实问题。比如当计划部门与制造部门协同不好时，正确的途径是优化两个部门的互动机制、提升计划人员工作能力、改善计划人员工作方式与方法，而非由制造部门自己另外再做一个计划。当车间经常不能按时顺利从仓库领料时，应该对车间与仓库的协同节奏、协同方式进行对频性调整，而非由车间干脆每次领料时多领出许多，在车间建立一个小仓库，以减少物料不能及时上线对生产的冲击。
十一、巧传播——让新产品流行起来
浓缩酸奶虽然顺利上市，并产生了相当的销量，但是如何让新产品长销下去，面对这个问题，TR乳业围绕浓酸奶产品的旺销势头快速打造了一系列的相关产品，如酸奶熟了、冰淇淋化了等相关产品。这些作为新产品浓酸酸奶的辅助新产品，由于采取了口语化的命名方式，命名方式颠覆了传统的认知，产品名字趣味化，很快被消费者记住，最终在网络新媒体上流行起来，不仅为浓酸酸奶的再次传播和知名度提升起到了推波助澜的作用，也让浓缩酸奶流行起来。
一、销售目标分解成工作目标
一般销售管理者目标分解以后就万事大吉了，接下来就是督促销售人员下市场、跑客户了。但是到月底一看，销售目标没有完成，暴跳如雷地责问销售人员。销售人员一定会找出一大堆理由进行辩解，最后向领导保证，销售的缺口一定在下一个季度补回来。半年过去了，销售经理一看，时间过半，任务还是没有过半。销售人员又解释：上半年是市场淡季，一定在下半年市场旺季实现销售目标；或者说手头的几个项目都在下半年才开工提货等。到了年底目标没有完成又是一大堆理由，每年周而复始。相信许多公司经常出现这样的情形，主要的问题在哪里呢？说到底是过程管理还是结果管理的问题。销售目标是结果目标，只能在计划结束时考核。因此，必须把销售目标分解成工作目标，工作目标是过程目标，可以在执行中检查。正确的做法是：除了销售目标分解外，还要把销量目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。例如每天客户拜访的次数、解决方案提交的次数、几场技术交流会、客户来工厂参观和参加投标次数等。这些指标是销售管理者可以在过程中检查并及时地纠偏、指导的，不必等到最后一刻才行动，那时往往为时已晚。当然，对长周期的复杂产品销售或者项目型销售，行动的目的是为了促进销售流程向下一个里程碑前进，而不是拜访次数；而持续订单的大客户模式，业绩其实跟客户拜访量、拜访的质量、成功率有关。销售目标分解成工作目标我们提倡销售经理关注过程、关注工作目标，管理销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的销售目标自然会完成，但无论如何，结果一定也是销售管理者必须关注的指标，销售最终还是要用结果说话。当销售管理者的时间有限、精力有限时，对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程；对于成熟的事情可以只管结果，但对于不成熟的事情必须管过程。如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的；如果你的产品、市场和销售模式是新的，即使是有经验和自律性强的销售人员，事情通常也是不成熟的，你也应该管过程。管结果是简单的，管过程是复杂的，如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。
13.《并购原理：收购、剥离和投资》
现在的中国正值经济转型期，大量的中国企业正在积极地响应“走出去”战略，国内并购、海外并购都如雨后春笋般大量出现。掌握现代并购交易的知识、操作流程及战略方法对于中国企业来说变得非常迫切。本书的作者是经验丰富的迈克尔·E.S.弗兰克尔，他不仅有多年担任公司财务与发展部门主管的经历，并且在并购和复杂金融交易领域也久经考验。所以本书无论是从案例的选择、体例的编排还是内容的叙述上来看都是非常合理的。为什么要并购？企业选择并购的原因有很多。书中主要归纳为协同效应假说、管理自利假说、股票市场驱动假说及管理者掏空与支持假说四种。我们听得比较多的是第一种——协同效应假说。那么何为协同？协同在并购领域就是指两个公司实施合并以后的产出比并购前两个公司的产出要大，即1+1＞2。对于并购公司来说，这种效应主要体现在经营、财务、管理等方面，当然，这种假说也是企业间横向并购的理论基础。而管理自利假说则是从委托代理论——公司管理者与风险承担着的利益不一致中产生的。这个理论认为公司规模和管理部门从管理更大规模的公司中获得有形的报酬及无形的报酬之间存在正相关关系。股票市场驱动假说及管理者掏空与支持假说一个受市场价值影响，另一个受控股股东影响。股神巴菲特说：“最重要的不是价格，而是价值。”股票市场驱动说发生的前提条件就是市场价格严重与企业的真实价值偏离，而后者则是针对集中所有权的模式所提出来的。不过在现实的商业世界里，发生在我们身边的大多数的并购的发生都是多种因素和动机复合的结果。作者非常懂得追根溯源的真谛，所以在叙述观点的同时，进一步告诉了读者这一观点的理论支撑。决定收购或者出售后，交易双方应该做些什么？本书的第4章和第5章描述的内容就是收购方与出售方做出决定时，各自应当做出的一些准备事项。对于买方而言，一旦决定收购，首先要做的就是制订交易战略。因为大多数情况下，没有战略准备的收购都是充满风险的。大多数高效且富有成果的收购往往都是先由公司宏观战略产生，然后在派生的收购战略中形成。所以买方的交易战略一定要在符合实际环境的基础上尽可能地得到董事会和管理人员的广泛支持。而这里的交易战略与整个公司的企业宏观发展战略应该是互相适应的。也就是说，它是公司用来实现本身宏观战略的执行工具。其次，买方需要做的就是做好自身能力建设及进行公司资源的合理配置，为接下来可能发生的交易设计一个科学的流程。比如在发布交易信息之前建立一套合理的时间实施机制，确定目标公司后调用本公司IT部门的人才进行尽职调查等。出售方相比于收购方而言，大多时候会处于一种较为被动的状态，但也并不说明什么也不用干。卖方也需要做好自己的能力建设及清理掉公司一些不必要的运营成本，了解买方的需求，使得公司看起来更加具有吸引力。本书将双方立场分别分章描述，条理清晰且富有逻辑。交易过程应该如何开展？本书的第7章和第8章说的就是这个问题。双方公司确定好“并购之舞”的舞伴后，就要开始进一步的接触，即尽职调查和估值阶段。因为这部分的专业程度较高，初级入门型的读者也许理解起来会有一定的难度，所以作者这两章里引入了大量的图表和表格，旨在帮助读者清晰理解问题的同时又可以加深印象。尽职调查的目的是为了对目标公司进行认真而仔细的评估，也可以说是买方深入探究并且确信它所购买的正是它所想要购买业务的一个过程。也有人说，“尽职调查是一项确定负数的练习。”理想状况是，在尽职调查中买方发现自己目标公司的最初印象及对它最初印象的财务假设是十分正确的，但事实上总会有一些不同或者意料不到的结果。估价是战略交易中最最重要的阶段。作者在编著此书时大部分人都认为，估价既简单又准确，这种观点是非常错误的。他反复强调，估价是一门艺术而不是一门科学。书中主要介绍了包括贸易类比法、交易类比法、现金流量贴现法、股本回报率和其他内部指标等在内项估值方法。本书的图表与其他专业书籍相比可能不算最多，但却丝毫不影响读者的阅读与理解，这反而从侧面说明本书所引用的图表与表格都恰到好处，整本书的专业度极高。交易之后还有事情要做吗？当然有，这个问题的答案是非常确定的。众所周知，大部分的并购交易最后都没有达成预期目标，而这些不尽如人意的交易里七成都折于企业整合。和大部分专家一样，作者认为整合大致分为人员、产品、运营、品牌、技术、客户、供应商与合作伙伴八个方面，但与众不同的是，作者认为，整合计划一定要与尽职调查相结合。因为尽职调查团队反馈给整合团队的信息对于双方公司交易后的融合而言是非常重要的。一旦信息流出现断裂，那么整合计划里将会忽略一些重大的问题，那么将会导致最后的交易结果可能令人大失所望。例如美国在线与时代华纳的合并，由于信息预估的失误及尽职调查反馈回路出现问题从而酿成了“并购史上最大的灾难”。相比于其他同种类型的专业书籍而言，本书的语言通俗易懂，逻辑条理分明。无论是关于并购理论的解释，还是并购流程的描述，作者都始终站在从实际出发的角度，非常详尽地为我们揭示了在并购工作过程中可能遇到的各种问题、各种尴尬局面和突发状况的解决之法。而这也是一本专业类书籍最可贵的地方——将实践性与理论性相结合。书的末尾还附有多种常用的并购文书及图表范例，为读者在日常工作中寻找资料也省去了不少麻烦。正所谓“雁过留声，人过留痕。”无论您是法学院、商学院的学生，还是立志于踏入并购行业的人士，在读完这本《并购原理：收购、剥离和投资》后，一定会对其中内容印象深刻
一、为什么要找机会
这是战略选择与定位问题。选择与定位自己的生存空间与突破点，这是基本前提，然后才是好的执行力。一个市场的突破，一个产品的动销、旺销，绝非大家想象的，依靠不断地铺货、终端维护、促销推广就可以成功，而是要找到突破点，击破最薄冰层，才能换来市场的顺势而行，否则只会徘徊在不停的做事状态，市场进展缓慢，而且永远不可能成功。因为一开始你就种下失败的种子。唯有针对不同的市场、不同的消费群体、不同的竞争环境、不同的竞争对手，寻求产品、品牌、营销方式鲜明的机会点与突破点，从而使产品、品牌、运作市场的方法与众不同，从而在与强者的对抗中，走出自己的特色道路，创造一种相对蓝海市场的竞争环境，实现产品的动销、市场的成长。否则，你只有丑媳妇熬成婆，可惜自己还没有熬成婆就已仙去。
3.自动化、智能化的人才信息收集
传统的人才Mapping整理的人才地图是死的，而人是活的，岗位上的人在不停地更换，如果人肉来做Mapping，需要不断更新，每更新一次，相当于重新来做一次Mapping，如此往复。AI能基于所在行业、竞争企业分析等信息来做有目的、有条理、有层次、有广度、有深度的人才信息搜寻。与传统的先确定目标公司再去进行信息收集和分析相比，AI可以24小时×7的方式无限循环“信息收集—分析—反馈—再收集—分析”这个流程，从而让获取的信息更加精准。很多公司可能有自己的人才库或简历库，当你有新的职位需求时，可能需要手动去人才库里搜，AI则直接以新职位的人才画像去自动匹配库中人选，并对人选信息进行实时更新。比如现在国内招聘平台，以及部分招聘软件提供商已经开始尝试通过机器自动生成人才地图，虽然并不完美，也可以作为基础参考的作用。如图8-3所示。图8-3猎聘上某大厂组织架构图

5.​ 我认识你们老板

情景再现：你拜访某个终端，介绍完毕后，谈到价格、支持，客户说：我认识你们老板，你给我一步到位的价格就可以了。情景分析：1、各个行业都有一个圈子，圈内的人即使不认识，也会相互知道名字，所以，认识你的老板，很正常；2、客户和老板关系应该不太熟，如果熟悉的话，客户要么进货了，要么老板会给你交待的；3、打着和老板熟悉的幌子，客户实际想要的是：更实惠些的价格或政策支持。解决要点：1、给客户面子，但要介绍公司的销售政策，也就是除了价格、回款，其它都可以谈；2、判断客户是否真的和老板熟悉，还是来套你的价格底限；3、用他说的熟人，或朋友关系，让他骑虎难下。异议解答：1、原来你是我们老板的朋友啊，失敬了，看来我们老板交往范围很广啊。既然是朋友，那您知道，我们公司一直是统一报价，政策也是一碗水端平的，如果您今天确认要，我尽可能多给你申请些礼品，以后有什么事，直接吩咐我就行；2、难怪你知道我们的产品，原来是我们老板的朋友，你看，既然是朋友，也支持下我们老板，我回去也给老板说下您对我们的支持，多给你带一些礼品过来，方便你打开局面；3、多谢你认可我们的产品，公司一直是统一的价格，我也没有办法给你浮动，要不，您现在给老板打个招呼，不过，我估计老板可能很为难，毕竟价格、政策都是他定的，不能出尔反尔。我刚才看到你店里用的货架，都快散架了，我给库房协商协商，看看能否给你安排个货架，略表心意；4、原来你是老板的朋友，那我就给你介绍下公司最新政策吧，这个政策只针对合作关系好的客户，或者老客户才能享受，就是每月用量达到20件的，只要签约一年，我们提供价值一万多的内部装修、维修设备，我看你生意不错，完全有条件能拿到。应对雷区：1、老板的朋友，怎么老板没有提过。客户需要给面子，别不识趣；2、我们价格都是统一的，认识老板也没用；公司是老板的，你怎么敢判断老板的心思；3、这片我负责，就不要打搅我们老板了。你老板又不是什么大人物，怎么就不能打搅呢。
  
    
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