一般销售管理者目标分解以后就万事大吉了，接下来就是督促销售人员下市场、跑客户了。但是到月底一看，销售目标没有完成，暴跳如雷地责问销售人员。销售人员一定会找出一大堆理由进行辩解，最后向领导保证，销售的缺口一定在下一个季度补回来。半年过去了，销售经理一看，时间过半，任务还是没有过半。销售人员又解释：上半年是市场淡季，一定在下半年市场旺季实现销售目标；或者说手头的几个项目都在下半年才开工提货等。到了年底目标没有完成又是一大堆理由，每年周而复始。相信许多公司经常出现这样的情形，主要的问题在哪里呢？说到底是过程管理还是结果管理的问题。

销售目标是结果目标，只能在计划结束时考核。因此，必须把销售目标分解成工作目标，工作目标是过程目标，可以在执行中检查。正确的做法是：除了销售目标分解外，还要把销量目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。例如每天客户拜访的次数、解决方案提交的次数、几场技术交流会、客户来工厂参观和参加投标次数等。这些指标是销售管理者可以在过程中检查并及时地纠偏、指导的，不必等到最后一刻才行动，那时往往为时已晚。当然，对长周期的复杂产品销售或者项目型销售，行动的目的是为了促进销售流程向下一个里程碑前进，而不是拜访次数；而持续订单的大客户模式，业绩其实跟客户拜访量、拜访的质量、成功率有关。

销售目标分解成工作目标

我们提倡销售经理关注过程、关注工作目标，管理销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的销售目标自然会完成，但无论如何，结果一定也是销售管理者必须关注的指标，销售最终还是要用结果说话。当销售管理者的时间有限、精力有限时，对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程；对于成熟的事情可以只管结果，但对于不成熟的事情必须管过程。如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的；如果你的产品、市场和销售模式是新的，即使是有经验和自律性强的销售人员，事情通常也是不成熟的，你也应该管过程。管结果是简单的，管过程是复杂的，如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。