1.项目成员的月绩效考核

公司的月度绩效考核的方法一般采用关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业可以把新产品开发过程中的一些关键活动的输出，作为关键指标考核相关项目责任人。比如，结构工程师这个月的15号要完成某个新产品开发项目的一个工程图输出，那这就是他的关键指标，要写入其月度绩效考核中。下一步要讨论的问题是，如何把新产品开发的活动融入项目成员的月度绩效中去，又应该占多少权重？

前面提到，新产品开发的项目经理是PMO部的项目专员，其负责监督与推进项目活动的开展。也就是说，项目专员是可以把新产品开发的活动分解到项目成员中去的。因此，每个月25号前，项目专员应把项目下个月的活动分解到各项目成员手中，然后汇总到PMO部。PMO部根据汇总过来的内容，编写《X年X月各部门新产品开发绩效考核》，如表9-1所示。PMO部经理要在月底前按该表把下月的计划和上个月的结果发给相关部门，并抄送人力资源部。

表9-1 X年X月各部门新产品开发绩效考核

为了便于管理，PMO部对部门的考核比重一般是固定值。开发部和电控部的大部分工作都是为新产品开发项目服务的，PMO部对它们的考核比重一般在60%以上。对工艺部的考核比重是40%，对采购部的考核比重是30%，对品质部的考核比重是20%，对计划部的考核比重是10%。市场部是比较特殊的部门，因为它参与新产品开发过程的程度低，但对新产品的需求以及新产品的最终成功负有很大的责任。所以，PMO部对市场部的月度考核比重较低，只有10%，但在项目的最终结算时，对市场部的考核比重较大。

如前所述，在新产品开发中，公司几乎所有采购员都可能参与了，但一般都是派一个采购代表来参加到项目组来。他负责把项目的工作需求分到自己部门去，并跟进本部门项目的进度。在绩效考核的时候，PMO部就只考核其部门，至于具体由谁来承担项目的工作，则由采购部经理分发。

各部门经理应无条件把PMO提供的表格内容地写到其下属的月度绩效考核中去，同时由人力资源部监督各部门按要求执行。新产品开发的时间节点本来也是项目成员及部门经理承诺过的，现在PMO部只不过是提醒他们把自己的承诺写到绩效中去。如果部门经理需要更改表中的目标值，应先提交项目变更请求，只有项目内容变更了，绩效考核才能相应地更改目标值，一定要保持项目目标与绩效考核目标的一致性。

有些工程师看项目的任务完成不了，直接更改绩效考核的目标值，结果考核得满分，但项目却没能按时完成。这种不以项目目标为导向的考核是没有意义的。反之，明知不可能完成，还要写到绩效里面去，对工程师的积极性也是一种打击。需要变更的，是可以提交项目变更请求的。当然，项目变更请求也不能可以随意提交的，必须由公司高层批准，PMO并做记录，在将来项目结算评分的时候，对项目变更次数进行考核。通常，工程师都宁愿加班把项目进度赶回来，也不愿意发变更申请。这其实已达到了绩效考核的目的了。

项目成员的新产品开发绩效内容虽然由PMO部提供，但内容的权重却是由部门经理决定的。项目成员毕竟是各部门的成员，除了项目工作，他们还有部门的工作，项目的工作占其总工作的比重只能由部门经理来决定，这也是保留部门经理权力的一种方法。当然，为了杜绝部门经理把部门工作的权重给得太高，一般要求A级项目的权重要大于40%，B级项目的权重大于20%，C级项目的权重大于10%。部门成员月度绩效考核的其他内容，由部门经理安排。开发部张三的某月的绩效考核表如表9-2所示。

表9-2 开发部职员X年X月绩效考核表

项目成员在PMO部绩效考核的分值和本部门内的分值是不一样。PMO部绩效考核的分值是根据部门新产品开发的权重和项目的等级、内容来定的，比如张三的分值是30，是这样给定的：开发部在新产品开发项目的权重为60分，而本月张三在项目的工作内容重要程度占开发项目所有内容的1/2，60*1/2=30。而部门内的分值是根据职员本月的工作内容来定的，如张三本月只有2项工作，重要程度都一样，每个工作的分值就是50分（满分100分）。

那部门经理如何来考核职员月度绩效的项目得分呢？举个例子，张三的这个月的项目工作，因延迟了2天完成，PMO部只给了27分（满分30分）。那开发部经理给他的项目月绩效得分为：27/30*50=45分。如果他的部门工作另外那50分得了40分，那他本月的总绩效分为：45+40=85分。

2.部门经理的月绩效考核

部门经理的绩效即是部门的绩效，但它不是单纯的下属绩效的平均值。部门经理的绩效一般含三个内容：年度经营目标分解的任务、新产品开发任务、临时任务。一般企业在年底的时候都会制定第二年度的经营目标，然后对经营目标进行分解，分解到每个部门，形成部门的年度目标。部门的年度目标再分解到每个月去，形成月绩效目标。

新产品开发的内容由PMO部提供，如表9-1所示。只有PMO部对部门经理有考核权，才能更好地行使其在新产品开发项目的权力，才能获得部门经理对新产品开发的支持。临时任务一般是上级指派的任务。开发部部门经理的月绩效考核内容如表9-3所示。部门经理月绩效考核中项目的总分值应与部门新产品开发项目的权重相等，比如开发部的新产品开发权重值为60，那开发部所有新产品项目的分值总为就为60，这个分值由PMO部考核，其他分值由部门经理的上级分管副总考核。

表9-3 开发部经理X年X月绩效考核内容

3.PMO部的月绩效考核

项目专员月度绩效考核，项目工作的权重一般占80%以上，其部门工作占20%。部门工作一般都是与项目管理体系建设相关，包括项目制度或模板的编制、项目管理教材的编制、项目成员管理培训等内容。某项目专员的月绩效考核内容如表9-4所示。

表9-4 项目专员X年X月绩效考核内容

PMO部经理是项目管理体系建设的执行者，是公司改革的推动者和公司战略决策的支持者。其主要职责是制定和完善项目管理流程、建立项目管理信息系统、开展多项目管理。月度考核是很难体现其工作职责，所以企业往往只对其进行年度考核。

4.高层领导的月绩效考核

一般企业的高层领导是没有月度考核的，他们只对企业的年度经营目标负责，老板只考核他们的年终绩效。而且，他们的年终绩效考核一般不会像部门经理那样，单纯地用KPI指标来考核，而是采用述职报告，由老板直接考核。

前面讲的月绩效考核的结果是一个分值，通常还要把它转换成绩效等级。一般公司的绩效等级分为5级，分别是S级、A级、B级、C级、D级。其中S级表示有突出贡献的个人或部门，D级表示有重大失误的个人，这两个等级都不作强制要求，是按突发事件来奖罚。A级表示良好，B级表示合格，C级表示不合格。

部门的绩效等级也就是部门经理的绩效等级，按月绩效考核的分值来定，一般规定90%以上得A，70%～90%得B，70%以下得C。员工的绩效等级的比重与部门月绩效等级有关。部门绩效为A的部门，部门员工的A比重为30%，B的比重为70%，不要求有C；部门绩效为B的部门，部门员工的A比重为20%，B的比重为70%，C的比重为10%；部门绩效为C的部门，部门员工的A比重为10%，B的比重为70%，C的比重为20%。员工的月绩效等级按分值排名，然后按A、B、C的比重最终得出。

公司职员的月绩效工资一般占总工资的20%～40%，每个职员每个月实际拿的绩效工资应该为：月绩效工资*月绩效等级系数。S级的系数为2，A级的系数为1.5，B级的系数为1，C级的系数为0.6，D级的系数为0。比如张三的总工资为100000元，他的月绩效工资则为2000元，如果某个月他的月绩效等级评定为A，则他当月的总工资为：8000+2000*1.5=11000元。