热门：快消品零售营销老板
附录：本书表格清单
模块序号表单名称班组长自我管理1班组长胜任能力评估表2班组长标准工作清单3班组长工作日志表4积极主动行动计划表5番茄工作法实施表6刻意训练工作计划表7班组长个人职业规划表班组团队管理8班组KPI分解表9班组KPI统计表10班组绩效可视化管理表11员工工作评价标准清单12关键事件记录卡13员工工作评价表14员工工作面谈记录表15班组交接班记录表16班会流程图17班会报告单18班组园地看板清单构建吸引人的工厂19红蓝牌模板20必要物品清单21责任区域图22清扫基准书23清扫点检表24现场维持基准卡25现场5S检查表26现场5S改善报告单27现场5S改善每周之星表28现场任务观察记录表29危险源评估表30危险预知训练表达成今天的生产任务31员工工作安排表32时间观测表33工序能力表34标准作业组合表35标准作业表36员工训练计划表37工作分解表38工作教导实施指南39工作指导（JI）验收评价表40现场巡查表41现场巡查问题跟进表42异常响应流程图43异常响应管理表44生产日报表人均生产效率OPE改善45OPE报表46西屋法评比系数总表47宽放系数评估表48标准工时观测表49开线损失分析表50开机准备作业基准书51人机联合作业分析表52产线平衡山积图53动作经济原则清单54搬运流程分析表面向未来的改善55现场浪费点检表56现场浪费改善报告单57价值流程图58价值流问题点对策表59产品数量PQ分析表60岗位工时及人员配置图61ECRS改善表62A3报告改善模板质量控制与改善63岗位缺陷识别表64关键质量CTQ/CTP管理指导书65QC工程图66QC工具：检查表格式67QC工具：层别法格式68QC工具：柏拉图格式69QC工具：因果图格式70自主顺次检查要点清单71品质反省会模板质量保证与改善72良品条件表73自工序完结度评估表74制造工序认证计划表75过程流程图76过程PFMEA分析表77制造工序审核认证表78制造工序行动计划表794M变化点管理要求清单804M变化点管理表81防错改善报告单82TimeCheck检查项目表83定期检查结果报告书设备维护管理84设备安全操作规程85设备认领表86设备运行记录表87六源记录表88六源改善统计表89设备三现地图评估标准90设备三现地图模板91三现地图LDQ关联表92单点课OPL93OPL单点课管理表94设备维护清单95设备维护可视化基准书97设备自主维护认证表设备综合效率OEE管理98设备OEE收集表99维修日报表100设备故障统计表101设备故障分析表（5-why分析表）102设备EFMEA分析表103快速切换SMED工程分析表104快速切换SMED改善报告单105快速切换SMED基准书
二、用品牌闯市场
农业是一个产品同质化非常严重的行业，中国的市场也从来不缺少优质农产品，尤其是像苹果这种大众化的产品，但是好产品生产出来卖不出去或被贱卖的情况却很普遍。与大多数企业相比，富岗没有仅仅满足于产品的质量，而是自始至终就有清醒的认识：要做好农业，打通市场是关键。要做好品牌仅有意识还不够，还需要方法，更关键要抓好市场时机，在这一点上，富岗做得特别好，2013年可以看作是品牌农业发展的分水岭，在此之前，市场竞争远没有今天这样激烈，品牌数量少、踏实做市场的更少，在相对清静的市场环境中，品牌很容易被关注，也很容易脱颖而出，富岗就在这样的市场环境中做起来。（一）创建品牌1998年，富岗成为全省第一家为苹果注册了“富岗”牌商标的企业，精心设计了高档、独特、新颖的苹果包装，并且申请专利加以保护，大大提升了产品的档次和附加值。富岗，寓意“富裕的岗底村”，这一目标如今已经变为现实，曾经的荒山秃岭成了国家级农业示范区，岗底村也成了远近闻名的小康村。（二）打响品牌注册商标、设计包装只是做品牌的开始，更重要的要让更多人认识并接受这个品牌，这就需要品牌推广的支持。首先，要得到业内的认可。为此，富岗积极参加各种展览、评比和推介活动，富岗果品先后获得12项国家级奖项——1999年，富岗苹果荣获99昆明世博会银奖；2000年，富岗苹果连续通过绿色食品认证，获得绿色食品标志的使用权；2003年，富岗苹果生产基地被国家标准化委员会评定为国家级农业标准化示范区；2006年，富岗苹果被评为“2008年奥运推荐果品”一等奖，荣获“中华名果”称号；2007年，建立了国内第一个苹果类的食品安全追溯系统；2008年，富岗苹果被确定为奥运专供果品；2009年12月，富岗苹果基地被中国科学技术协会评为全国科普教育基地等。得益于品牌价值，富岗苹果告别了过去的论堆卖、论车卖的销售方式，实现了论箱卖甚至论个卖。与此同时，媒体、社会团体合作的社会化公关和推广活动也成为企业推进品牌战略的重要方式，2008年7月13日，为庆祝富岗苹果荣获2008年奥运会专供果品，特邀请邢台市豫剧团赴内丘县岗底村慰问演出；2013年与河北工大“联姻”共建大学生社会实践基地；2015年启动“9·18邢襄健儿走太行网络大V看富岗”活动，该活动通过腾讯微博实时播出，由徐侠客、李新月、于卓、王小可、腾讯人员、黎加梅沙TOGN、行者王亮等网络大V助阵。加上每年的苹果采摘节、《中央电视台》、《河北电视台》、《河北日报》、《邢台日报》、《牛城晚报》等各级媒体的不断报道，使得富岗的品牌影响力一步步得以彰显。（三）用好品牌依托“富岗”的品牌效应，在以富岗苹果为核心果品系列的基础上，公司相继推出了以富岗板栗、富岗杏仁为核心的富岗绿色干果系列；以富岗农家蛋、富岗农家鸡为核心的绿色禽蛋系列；以富岗杂粮豆、富岗杂粮面为核心的富岗小杂粮系列；以富岗山葱花、富岗韭菜花为核心的富岗山野菜系列；以富岗香油、富岗核桃油为核心的富岗绿色食用油系列。经营品种更加多元化，更好地满足市场需求。三、自建渠道做销量在富岗“五分一统”的模式中，品牌专卖店是“统”的核心，是主要渠道形式并贡献主要销量。经过十几年的发展，以自营和加盟两种形式协同发展，富岗已在北京、天津、石家庄、深圳等十多个大中城市建立了30多家富岗产品专卖店。虽然从今天的市场上看，开设品牌专卖店已经成为农业领域很普遍的渠道形式，但是在富岗创立之初却是一次大胆的尝试，这次大胆尝试让富岗赶上了“团购渠道”的黄金时期，成就了富岗的品牌价值。通过对富岗品牌专卖店的研究，有两点值得思考。第一，专卖店的开设要控制好节奏。在这方面富岗做到了两方面的工作，一是在扩张模式上，坚持从产地市场（内丘、邢台）向外围逐步扩张和从制高点市场（北京、天津、深圳）向下辐射的双向扩张模式，兼顾了销量的实现和品牌形象的树立；二是稳步推进、稳扎稳打，不急于做规模，存活一家开设一家，有效保证了开店的效益。第二，在品牌专卖店建设中实现了渠道力和品牌力的协同提升。基于自身的中高端品牌定位，在开店初期富岗重点靠渠道力（团购为主要形式）推动销量的增长，利用高端人群消费带动品牌力的提升。再加上企业不间断的品牌推广活动，后续随着品牌力的逐渐形成，散客零售在单店经营中所占的比重越来越大，这时候靠品牌力来释放渠道力，离开团购的支撑，品牌店也有很好的销售量。这样有了渠道力和品牌力的双支撑，富岗的市场才得以逐步做大。这就是富岗，立足于为巍巍太行的绿水青山，围绕一、二、三产业的融合发展，正在努力打造“中国果品行业第一绿色品牌”。
第四节沟通方法
每一个具体变革沟通活动的时间和内容都有所不同，甚至千差万别。下面我就在B公司采用的一些具体且有特殊意义的沟通方法给大家做详细的介绍，同时分享实践中的案例和遇到的问题、解决办法。沟通工具的清单如表14-5所示。表14-5沟通工具的清单沟通工具使用场景和解决什么问题使用的关键决策委员会月度会议每个月项目汇报和关键决策重要的是提前做功课组建回声板（SoundingBoard）定期征求业务高管的项目反馈形式不重要，关键是真反馈议题暂缓再议的ParkingLot工作坊或者会议中对悬而未决的某个决议先搁置，以后再议不要让一个绊脚石延误整个会议进程一对一员工转移面谈项目过渡期的面谈鼓励员工转移，但要管理好个人期望咨询外部顾问项目组需要获得方法论和数据支持最大可能拿到“干货”邀高层拍视频当项目遇到阻力，高层来扫清障碍这个人的分量要足够大
第九章 流程与公路的经典故事
​ 有关流程与公路的经典故事流程与公路的经典故事，是我多年前第一次尝试通俗地介绍流程理念的一篇文章，最早发于2008年，发表在畅享网（见下图）。当时，我在企业负责流程管理工作，那个时候流程概念还比较新，很多人不理解，所以我写了这篇文章。这篇文章很受欢迎，至今已被众多企业以多种形式作为内部流程文化导入材料使用。​ 流程与公路有很多相通之处当你或者你认为其他人对流程不理解的时候，你可以围绕一些点，结合流程与公路的故事做一个类比，深入浅出地宣贯流程的理念和价值。​ 流程如路一样都是客观存在的首先，流程是客观存在的，哪怕还没有名字，哪怕这个业务还没有流程文件也没有制度文件，甚至只有一个表单。只要做这个业务，这个流程就是存在的。我曾经为某企业梳理流程，财务部门领导说：“我们部门都是制度，没有流程，所以不用参与梳理。”其实，这是对流程的误解。只要有业务协同就有流程，如果否认自己部门存在流程，其实就是否认自己部门需要与其他部门协同。如果自己部门不需要与其他部门协同，那么本部门闭门造车的价值值得怀疑，这个部门存在的价值也值得怀疑。所以，在梳理部门流程清单时一定要注意，不是简单地把已发布的文件清单做梳理即可，要基于部门及岗位职能识别完整的流程清单。​ 作为用户，你也未必了解流程现状下图是17世纪西方传教士绘制的中国地图，这还是亲身丈量后的地图。现在看来，和实际差别是非常大的。其实，我10多年流程实践的经验证明，这不是个别现象，而是一种常态。很多时候，大家都高估了员工对流程现状的理解。不要说端到端流程，哪怕是一个跨部门10多个节点的流程，很多员工都未必真正理解这个流程。虽然很多员工在一些岗位上，接触某些流程很多年，但是因为存在部门墙，员工缺乏全局视角对业务的理解。多年前，我在企业做流程管理工作时就遇到一个案例。有一天，物流部门转给我一个邮件，可以看出，围绕某一个问题，多个部门来回扯皮了几个月的时间，可谓是大战几十回合，最终物流部门忍无可忍，让我来推动解决问题。其实，这个问题已经存在多年，用物流部门的话说就是：“营销部门在这个问题上屡教不改。”我根据流程的基本逻辑，点对点和各部门相关岗位做了沟通，最后我发现我才是最了解这家公司这个流程的人。虽然问题流程是一个只有10多个节点的小流程，但问题背后实际上涉及几个前后端流程，各部门对其他部门工作都存在一些误解。一旦了解清楚业务流程现状，解决这个问题其实并不复杂。为什么公司成立10多年，这个问题一直存在，一直没人解决，因为没人真正了解业务全貌。所以，我经常说：“在流程优化前面有一座大山，这座大山就是流程现状，有时候它会让人窒息。”我甚至认为，流程现状充分梳理才是流程优化的第一方法。​ 流程全景图类似公路网络图企业流程网络就像全国公路网络图。（1）企业流程网也像公路网一样，是需要分级设计和管理的。公路有国家级公路、省级公路等，流程也有公司级流程、部门级或事业单元级流程。（2）公路网由南北、东西几条主干线组成。流程网络亦是如此，由营销、集成研发、集成财务、集成供应链等几个主干线端到端流程组成。（3）我们可以看出，公路网络建设在全国是不均衡的，流程建设亦是如此，也是要持续围绕主干线开展工作。所以，企业不同业务域流程建设成熟度是不一样的，而且这种不平衡是长期存在的。​ 流程架构设计服务于全局目标下面两张图是国家高速公路“五纵七横”规划图，这就是公路网络的主干线。这几个主干线设计、建设、管理的好坏，直接影响全国物流、人流、商流、信息流的整体结构性效率。大家要注意，这个规划的核心是着眼于全国物流效率，而非关注某一个省市的物流效率。企业越大，业务流程的全局规划就越重要。这也是最近几年很多企业对流程架构设计的需求越来越多的原因。比如有一个企业制定了未来几年高速增长抢占市场份额的战略，其中有一个核心支撑策略就是快速开新店，所以公司启动了开店端到端流程体系建设工作。如果说五年前，很多企业流程建设着眼于低阶流程的修修补补，那么这几年企业要的是端到端效率。而端到端效率的核心，是站在公司高度而非部门视角，围绕业务目标，统一规划高阶业务流程网络。所以，局部目标之和≠全局目标，组织和业务越复杂，流程架构规划设计和管理越重要。​ 端到端拉通，全局规划，整体优化现在我举一个具体端到端案例，让大家更深入理解一下高阶流程规划设计的重要性。京港澳高速公路（国家高速公路网编码G4），原名京珠高速公路，北起北京，南抵中国香港、澳门地区，途经河北、河南、湖北、湖南、广东，贯穿中国南北，全长约2285公里。途经主要城市北京—保定—石家庄—邯郸—新乡—郑州—漯河—信阳—武汉—长沙—衡阳—郴州—韶关—广州—深圳—中国香港—中国澳门。企业流程建误区之一就是：“每个部门把流程建设好，公司流程自然就好了。”这是大错特错的观点。同理，你让每个省建设好公路网络，那么从北京到中国澳门的问题就能解决吗？每个省建设公路网络，一定是满足省内物流效率的要求，满足省内各城市的利益要求，所以修建的公路将会非常曲折非常绕。最后，从北京到中国澳门，完全连通几乎是不可能的，中间一定会有断点。就像开车，在跨区时，经常先下高速走一段非高速，然后再上高速一样，就是典型的省市间缺乏统一公路建设规划的原因。退一步讲，即使没有断点，实现了连通，也一定是曲曲折折，这种连通的意义不大。因为G4高速干线要解决的问题，不是山东、河北、河南、湖北、湖南等各个省的问题，它着眼于南北物流整体效率。所以，你会发现G4高速甚至没经过山东，在部分省市也不会绕来绕去兼顾各个城市的需求。所以，国家会有交通部来统筹规划，这也是企业一定要有公司级流程管理职能的原因。因为公司级流程管理职能核心是解决公司整体业务规划和端到端业务目标达成的问题，是靠各部门自觉配合完成不了的。整体规划后，可以分段建设、分段管理，比如各省又会设置交通厅，但端到端管理目标、IT解决方案等是要拉通的。G4高速整体的管控标准也是统一的，比如收费标准等。​ 公路分等级，流程也需要分级管理公路需要分级管理（如下图），比如国家级公路、省级公路等，流程也需要分级管理，如业务域、子域、流程、子流程等。​ 流程与创新的关系通过我截取的广州省内交通网络（见下图），可以对比思考流程与创新的关系。公路网可看成承载人流的硬流程网，四通八达的公路网让你出行更方便，还是限制了你的灵活？也许局部限制了个体灵活，但在全局上确保了集体灵活最大化，所以，不守规矩的人才会无知地说：“流程影响灵活和创新。”“不要搞那么多流程，缺乏灵活性。”此为无知和迂腐，散兵游勇的灵活没有价值。没流程更自由？你见过没有约束规则的真正自由吗？部门导向/局部利益/领导思维/马屁文化/对人管理/封闭思维的顽固分子才强调不受约束的自由，规则存在的意义是为了更高阶/全局的灵活。​ 流程与其他管理要素可整合应用很多企业做制度流程建设，总是觉得效果不明显，所以痛的时候就做一做，不痛的时候就先扔在一边。其实，流程建设是一件时间换空间的事情。流程建设工作考验的是积累，重在过程而且永无止境，不断地进行业务管理标准化、规范化、知识化，持续提升组织能力。大家都很羡慕华为流程建设的巨大价值，但却对华为在流程工作上的持续投入和坚持视而不见。华为的流程管理专职人员有两三千人，有些规模非常大的企业才有2~3名专职流程人员。有一个企业董事长说：“我认为流程建设有点像电。”我说：“为什么呢？”他说：“你看，刚发明电的时候，大家认为没用，还不如点蜡烛，成本低而且效果不错。但大家不要忘了，没有电，就没有今天的无限可能性。”制度流程对于企业亦是如此。也像地图，如果没有地图的积累，导航系统就无从谈起，没有地图就没有各类价值应用（见下图）。所以，很多公司遇到瓶颈时，才开始反思制度流程建设落下了功课。比如系统建设总是效果不佳，内部存在很多信息孤岛。其实系统只是工具，系统不给力，背后凸显的是这家企业业务管理的问题。​ 桥墩与桥面，组织与流程桥墩的设计首先取决于桥面路线的设计（见下图），桥墩支撑桥面完成交通输送。流程与公路进行类比，桥墩相当于部门，桥面相当于流程。部门是能力中心，而桥面则连通部门面向客户完成价值创造。大的逻辑上，首先是业务流程决定角色，角色合并同类项并且基于发展成熟度成立部门组织。​ 流程IT化是重要的管理手段怎么强调流程信息化的重要性都不为过。从土道到柏油马路再到高速公路（见下图），就像流程的信息化历程。建设高速公路网络：（1）可以实现如G4从北京到中国澳门的全线端到端贯通。（2）可以极大地提升全局效率。（3）可以确保执行的刚性。（4）可以统一业务管理规则。所以，流程建设的落脚点之一就是信息化，或者说不以信息化为落脚点的流程建设，最终都很难落地，更难得到预期价值。很多企业，流程建设的过程就是信息化建设的过程，两者相辅相成。甚至对于部分企业的某些发展阶段，信息化牵引流程建设是很好的工作策略，因为很多成熟的信息系统本身就是业务解决方案。​ 公路有ETC通道，借助IT系统流程也可以实现自动批量处理高速公路有ETC专用道（见下图），流程设计也要考虑，标准清晰、低风险的业务要尽量通过系统自动处理，这样可以极大地提升流程处理效率。​ 流程IT化要做好规划不是所有的地方都需要修建高速公路（见下图），要基于整体规划。当然，流程IT化也要做好规划，即明确做什么及优先级。有一个很有趣的现象，很多企业IT部门天天很忙，但还是无法满足业务部门的要求。同时基于数据分析，可以看到很多开发的IT功能未得到充分应用，甚至部分IT功能被闲置。这不是个别现象，而是一个非常普遍的现象。我做过多个企业的流程信息化分析，发现基本都符合二八原则，80%的使用率是由20%的IT功能产生。有很多IT功能被闲置，同时企业有很多重要的信息化需求得不到满足。这是企业IT部门缺乏规划导致的。很多企业IT开发，是看哪个部门叫得欢、哪个部门领导强势，却忽略了最重要的信息化需求。IT规划的前提是业务流程的规划。​ 同样的流程在不同企业呈现不同形态同样是公路，不同省市公路质量差别很大（见下图）。实际上，背后原因非常复杂。如果你看不到其复杂的一面，就很难切实解决问题。我给很多企业提供流程咨询或内训服务，招待流程已经非常通用了，但我从来没看到过两家企业招待流程相识度很高的。这是因为一家公司招待流程之所以最终长成你现在看到的样子，是因为招待流程文件只是这家企业各种管理要素最终呈现的载体而已。这家公司的行业特点、组织架构设计、授权模式、岗位能力设置、考核指标、IT支撑能力，甚至领导风格等各种因素最终决定了每家公司招待流程长成什么样子。那么现在你再来思考下，管理招待流程到底是在管理什么？所以，我们现在再看流程不能仅仅看表面，流程不仅仅是一个文件，还是这家企业在这个业务管理能力上的综合反映。优化一个流程并不简单，因为你最终需要改变的是流程背后的东西。就像一个企业董事长说的：“能通过流程本身解决的问题都不是问题。”​ 流程如同公路一样需要分类管理流程如同公路一样，是需要分类管理的，否则就像图中的公交车与骆驼一样——我不爽，你也别想爽。我发现很多人容易忽略对流程的分类设计，而这恰恰是导致很多流程执行力不高、流程绩效不高的原因。因为市场和客户的需求变化越来越快，需要流程越来越敏捷和个性化。这个时候再给大一统的流程解决方案，是满足不了客户要求的。一定要基于业务管理的需要进行流程分类设计，满足不同场景、不同管理目的、不同客户、不同风险的需要。​ 流程设计要考虑管理对象，并根据管理目的不同专门设计分类设计中，有一种特殊的类别就是绿色通道，就像菜篮子工程专用道一样。为了某一特殊管理目的设置专用通道，有利于某一类流程客户的满意度提升。绿色通道设计的背后其实是业务管理精细化。比如满足了某些业务管理标准，就可以快速批单，无需等待。分类设计是一种高效的流程优化方法，但常被人忽略，因为分类设计要求跳出现有流程重新思考，这是比较难的。​ 流程设计要满足多个管理目的，效率只是其中一面有些山路犹如十八弯（见下图），效率当然不高，但要满足实际需要。流程设计贵在简单。但是，有一些流程设计得复杂也是合理的。比如一些投资类流程，本身需要详细论证和决策，风险也比较高。这个时候单纯地讲速度是不合适的，对投资流程来讲，风险及收益可能更重要。​ 流程图类似公路线路图，流程有节点公路有路标流程图就像一条公路的线路图，流程由不同岗位活动节点组成，公路则有路标。在信息表达上，图比文字要好很多。所以，流程标准文件一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图，认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是，你要思考一个问题，再详尽的地图文字说明都不如一张图直观、精准。这也是企业发展到一定阶段后，一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。反过来讲，如果一家企业只有制度，那么说明这家企业要么规模很小，暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高，要么是一家人浮于事、管理很差的公司。​ 每个流程都有名字公路有名字，流程也有名字。流程命名，最重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小，但会影响内部传播。​ 流程和公路一样，都有起终点和上下端，并保持贯通公路有起终（见下图），流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制的，所以流程之间断点现象非常严重。流程起终点的识别，背后体现的是对业务的管理水平。比如某企业“启动会流程”，很显然，这个流程就不够端到端，也缺乏端到端业务目标的识别能力。企业在流程设计时，一是要强化跨部门整体设计流程；二是要做流程穿越，识别流程断点和冲突点。​ 流程与公路都要考虑并行设计流程与公路一样要尽可能并行设计（见下图），这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计，首先是业务管理规则不清晰导致的，谁也不知道各个领导看什么，所以只能串行设计。另外，大家要注意，并行设计不仅仅是指一条路，还包括主干线的并行设计。比如从广州到深圳，不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计，还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以，流程的并行设计，也是全局且多层级的并行设计，活动节点要并行，子流程也要并行设计。​ 流程设计要体现管理原则和沉淀知识公路会有很多提示，比如事故多发地点请司机注意。很多企业制度流程写得非常粗放。即有流程但没内涵，缺乏一些业务管理标准。流程只有不断地沉淀知识，这家企业才有记忆，组织能力才能可复制、可积累。所以，重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做，还要关注怎样才能做好。​ 流程设计要考虑负载公路设计时会考虑物流量（见下图）。流程设计也是如此，要考虑流程负载。随着业务的变化，要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手，提升业务处理量等。​ 流程的违规好像不可避免？如何避免违规很多企业困惑，流程制度制定了，也发布了，但大家就是不执行。根据我的经验，流程执行力的第一影响因素是流程设计的合理性。比如有一些道路在设计的时候，只考虑了车辆，没充分考虑行人的需求，也没有高架桥。本来很近的一个路口，要绕很远才能走到对面，这时有人违规也是很难避免的。所以，要想提高流程执行力，流程检查是一方面，重要的是流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证，重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则，只关注理论完美，一厢情愿、自上而下的流程设计最终是很难得到拥护的。​ 上路要考试，流程执行也要重视能力评估汽车上路要考驾照，这确保了公路网络运行的顺畅和安全。其实，流程亦是如此，特别是一些面向客户服务的岗位，需要一定的专业知识和经验。我认为需要建立岗位认证体系，经过认证再上岗，绝不能把问题和试错留给客户。某企业一个业务的退单率达到35%，我问：“为什么不做业务上岗认证？”他们说：“太麻烦了。”难道天天面向客户救火不麻烦吗？这是对客户服务的不敬畏。​ 流程要设置关键控制点为了确保大家遵守交通规则，公路上会有一些检查点，辅以扣分等措施，这对于整体公路的安全是非常重要的。有些部门只负责生流程，不负责养流程。企业往往把流程制定作为一项重要的工作，甚至纳入考核。实际上，流程最终得到执行才是最重要的。没有检查就没有执行，所以，企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题，并预警和纠正问题，甚至直接纳入考核。这方面我举两个例子：一些企业通过统计审批流程时效，可以实现内部运营效率的提升。比如规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内，那么超过标准时间就可以通过短信等方式进行预警。再比如某企业商务团队考核订单及时处理率，就是对关键环节进行管控。针对重点路段进行检查，而且不同阶段检查点的侧重点可能也不一样，流程也是一样的。（1）要有定期做流程检查审计的机制。（2）针对重点业务域展开检查工作，不要面面俱到。（3）要结合阶段策略性工作，比如上半年可能重点检查的项目管理，下半年可能重点检查的客户服务领域。在一些行业，流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业，就要通过督导检查机制，实现对业务管理的标准化和质量管控。​ 公路需要养护，流程也需要持续优化公路建设完成的那一刻，就要开始维护了，做到持续优化。流程亦是如此，也需要持续优化。企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上，流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的，是围绕业务问题不断优化出来的。流程持续优化的能力，直接决定了一家公司的流程建设水平。但是，很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责，这有点像让司机做公路养护。虽然业务人员天天跑流程，他们也应该参与流程优化工作，但流程优化工作本身也需要全局视角、流程专业知识。所以，企业应该投入专业团队，组织和辅导各部门推动流程优化工作。​ 不能一味BPI，要追求BPR。基于流程目标，重新思考流程架构当城市交通拥堵时，常采取扩充车道来解决问题。但车道毕竟是有限的，所以城市就需要从道理设计模式上优化线路，比如采取BRT车道设计（见下图），这种设计具有颠覆性的理念：（1）设立公交车专用道。（2）不在公车上缴费，提前在站台上完成，节约时间、提高效率。（3）没有“前门上后门下”的局限，可以“前后门同上同下”。（4）通过智能化设备，通过电子护栏做到上下有序和安全。（5）通过信息化手段，实现了在站台上即可提前预知车次到达时间。（6）通过各种软硬环境的改变，运行加长版公车成为可能，提高客流吞吐量。（7）实现了车流和行人流的分离，更加安全便捷。流程亦是如此，不能仅仅做流程优化，还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部问题，敲敲打打是可以的。现在很多企业面临客户端的挑战越来越大，组织需要转型，业务模式需要重新设计。这时，局部优化已经无法解决根本问题，需要通过流程重组解决。流程重组是围绕业务目标重新思考，对所有管理要素进行整体重新设计，包括组织组织、能力、绩效、IT等。​ 传遍大江南北的口号，中国改革缩影我记得小时候，村子里的墙壁上刷的都是“要想富，先修路”。这是传遍大江南北的口号，中国改革的缩影。当时不了解，修路怎么就能富呢？现在终于明白了，修路才有无限的可能性。有了高铁，我们才知道武汉有樱花。有了高铁，现在早晨从广州出发，中午在长沙吃饭，下午见客户，然后返回广州回家睡觉。这些在以前是无法想象的。企业要想运营好，就要先做制度流程建设。以上是《公路与流程的经典故事》2018.1.1版本，后续还会继续丰富，敬请随时关注流程+研习社公众号（ID：BPM321GO）文章。
三、社群用户激活、活跃两大黏合剂
在社群里面进行激活和留存工作，核心就是以目标事件为载体，以情感流动为纽带，尽可能地发展出更多的强社交关系。我们在进行目标事件和情感流动内容策划的时候，其实就是通过社群里的内容运营、活动运营和用户管理三个部分来实现的。而在具体的执行层面，则需要我们根据自己的实际情况，分别从人力、物力、钱等方面做好资源的分配。不管是社群活动策划、社群用户管理，包括积分体系设计、会员用户成长体系设计，还是日常的社群内容输出，都是以能够更好地实现共同目标事件，以及提升社群成员之间彼此间情感升温而服务的。我们都在追求差异化，但事实上从解决用户痛点这件事上来说，你很难体现差异化了，毕竟时代发展到现在，太多的细分领域、太多的专业性服务，都在不断满足用户需求。太多的中小企业，号称自己的产品可以给客户解决什么样的问题。但是市场上仔细一看，没个上百十也有几十家同类型的公司在做。你想要在功能上去体现差异化，不光成本要求剧增，还未必有所效果。所以解决用户问题应该是基本条件，而更进一步的，应该是给用户留下深刻的记忆。如何在才能实现让用户留下深刻的记忆？以共同目标事件为载体，可以在有效拉长用户生命周期的同时，时刻抢占用户注意力。只有用户的注意力放到了社群，才有可能通过不断地连接和价值内容的输出，在用户心智中留下深刻的记忆。伴随着共同目标事件的加载，社群成员之间的感情可以得到升华，彼此的情感流动将会变得越发浓厚。用户对社群的忠诚度才会进一步提升，为最终培养成铁杆粉丝提供充足的感情养料。以上是从全局视角来分析的社群运营D-TE-MR模型，掌握了这套社群运营逻辑模型之后，我们就能弄清楚社群运营的底层逻辑是什么，它的整个运营路径是什么样的。在具体的工作中，你也能做到心中有数，知道自己该干什么、不该干什么，从而让自己的社群运营工作化被动为主动。
培训和考试
我们公司曾经有一名售后服务部的员工跳槽到了另一家同行公司，入职后新公司对他进行了入职考试，结果该员工业务知识部分成绩不及格。其实这名员工在我们公司也算是老资格了，不过同行公司得出结论：XXX公司（也就是我们公司）培训跟不上，员工业务知识太差。消息通过其他渠道传到我耳朵里，我还不太相信，这么多年公司内部外部培训可没少搞，也投入了不少人力物力，不至于像他们说的那样差吧。为保险起见我想还是进行一次内部测试看看。测试结果出来了，让我大跌眼镜。绝大部分人考试成绩不及格，大部分员工竟然连很多天天用的最基础的专业知识都答不出来，也不知他们的日常业务都是怎么应付的。如何让大家记住各类专业知识呢？我想最有效的方法当然是考试，单靠培训是没有用的，公司培训频率再高，员工自己不努力还是记不住。于是，公司规定各部门根据自己的实际情况定期对员工进行各种测试，测试成绩影响员工的技术职称评定及岗位津贴额度，连续不及格者还会受到降级处分。分数是学生的命根，考试是老师的法宝。自打规定出来之后，员工的专业测试成绩大幅度提高，不及格的人很少了。专业知识的增强对日常工作的帮助是不言而喻的，其实大部分公司的领导都知道光靠公司单方面的培训无法很快提高员工素质，考试是培训必不可少的后续手段。但是人都有惰性，不光员工，领导也一样，懒得经常对员工进行各种测试，想着反正该提供的培训我已经安排了，大家都是成年人，起码的自觉性应该有吧，其实绝大多数人还真没有。另外从我公司历来的测试结果看，与想当然的认知恰恰相反，岁数小的新来的员工培训后考试成绩普遍好于老员工骨干员工的成绩，一个人一项工作干久了会故步自封，觉得自己对日常事务处理起来得心应手，从而下意识地拒绝学习新知识，拒绝任何改变。所以公司必须通过考试等强制手段逼迫员工去不断努力学习，掌握新知识，这对公司对员工本身其实也是一件好事。  宋博士观点：对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”，他们通常想知道如果投一元钱在咨询或培训上，他们能得到多少元的回报。如果我们把注意力放在通过培训帮助员工成长上，就不会纠结在花钱对公司有多少直接和定量回报这个没人能回答的问题上了。其实，只要衡量一下员工是否通过培训获得了必要的技能、掌握了某些领域的系统框架、开阔了眼界、对企业更忠诚、产生了积极的工作态度，就可以知道是否实现了培训的目的。
七、面试评估 时间38:52
面试评估需关注以下几个方面：l 价值观契合度：考察人才与公司核心价值观（如奋斗、创新、协作等）的共振程度。例如，一位在波兰的HR同事为了陪同事去意大利见客户，主动凌晨三点起床赶飞机并准时到达，这种敬业精神体现了与公司价值观的契合。另外，中方企业希望人才能承担周边或灰度工作，需要人才有协作精神，覆盖未明确的工作范围。l 文化开放性：尤其要留意欧洲人才，部分欧洲国家人才可能对中国有陈旧的俯视观念，若开放性差，会影响沟通协同。例如，一位斯洛文尼亚的HRD因对中国存在误解，导致与中方出差人员配合不友好，虽经中国之行有所改观，但潜意识的观念难以改变，沟通协同吃力。l 职业素养：发展中国家（如东南亚、非洲、部分拉美国家）的人才教育程度和企业规范化程度有差距，职业素养可能不足，需留意其言行举止（如穿着、沟通方式等），避免影响企业品牌和合作舒适度，同时要关注特殊岗位（如财务、采购）的职业操守。l 个性匹配度：借助测试工具考察人才与团队的匹配性，尽量少招个性敏感、计较的人，这类人可能带来用工风险，例如巴西的劳工诉讼多由这类人选引发。l 硬技能：即专业技能，这是基础且容易理解的评估点。
第九章“灰度”招聘面试的实战创新应用：情境面试法
企业进行“灰度”招聘时可以采用情境面试法。
（一）招商部的基本工作内容
在企业发展的初期，门店少的时候可能还不需要招商部，但是当企业发展到一定规模，招商部就会出现。对于超市行业，包括大卖场、“标超”，很多企业相当一部分是联营的，企业卖场的面积稍大一点就会选择联营。招商部的工作就是卖场联营区的商户选定、规划、谈判及合同签约、续约。
56.到广大的世界中去吸取智慧
有句话说“没有人是一座孤岛”，现在的世界是个网络化的世界，信息的传递与分享是瞬间发生的，而每个人的智慧都是有限的，我们需要到广大的世界中汲取智慧。兴兴是个乐于结交朋友，分享心得的人，特别是在做HRBP之后，他发现很多知识自己都不懂，迫切需要扩大交际圈子，向其他HR同行取经。他想到了一个办法，就是建立一项固定金额的月度“交际基金”，将这笔钱用来喝咖啡、吃午饭，或者当成偶尔去见新朋友的交通费用。这样坚持了半年，就颇见成效了，他已经结识了几十位行业内的朋友，而且每次和他们沟通都能够深入交流一些有价值的话题。兴兴看到身边有些朋友，如井底之蛙，他们的脑袋似乎已经萎缩成卷心菜了，没有一点弹性与灵活。兴兴就和他们分享，要开放才能进步，结识人脉对于自己的成长发展有着非常重要的作用。人脉圈能放大一个人的能力，帮助自己找到合适的人，找到合适的方式去做好自己想做的事情。有些朋友觉得兴兴说得很有道理，就向他请教经营人脉圈的方法，兴兴就对他们介绍了以下一些经验：（1）自己是个有用之人，这是最核心的。人际间相互来往的目的无外乎互惠、互助、互利，没有任何实际意义的交往会很快消失掉。并非所有的人际交往都以功利为目的，但人与人能够长久保持密切往来，一定是因为有利益关联或情感纽带，繁忙的职场人没工夫应酬无聊的场合。所以，结交别人之前，先经营自己。建立人脉的关键在于共享和付出，只有先奉献自己，才会有收获。兴兴作为大企业集团的HRBP，经常向行业内其他HR分享自己从事人力资源工作的经验，所以很多HR朋友愿意和他交往，形成“双赢”的局面。兴兴特别提醒朋友们，在这方面不能急功近利，不能为了请人帮忙而去交友，因为友情本身才是根本，有需要时的相互帮助只是副产品。（2）不求回报地热心帮助他人。这是建立、培育人脉圈的基础，热心和不求回报叠加在一起，是建立关系的有效起点，一定会有回报的。特别是作为HRBP，一定要有爱人、助人之心，才能赢得别人的心。而且HR本身就是个与人打交道的岗位，身边“人”的资源最为丰富，在公司内员工几乎都认得HR，外部也经常与应聘者、人才机构、HR同行沟通，如果能把这些丰富的“人”的资源整合与利用起来，将会起到很大的作用。（3）建立有魅力的个人品牌，培养亲和的个性特质。令人愉悦和欣赏的人拥有更多的关系资本，其周围的朋友也会超越出身、阶层、年龄的局限。所以，我们要不断追求改善自己的个性，学习人际沟通的方法，培养自己的学识与气质，让他人愿意与你交往。HRBP更应该培养出HR岗位的一些特质，比如热情、平易近人、尊重他人、给人信赖感、细心、有人际敏感性、主动、积极，这些特质会形成一种无形的正能量，获得他人的喜爱。（4）从生活和工作中的小事着手。人脉圈里互相依存的内容跑不出生活和工作两大象限，而且相互间紧密关系的建立及加深无不是从远到近，相托的事由小至大。因此，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，从小事入手，言必信行必果，这样才能逐步赢得别人的信任与支持。HRBP的所言所行都代表着公司的政策、文化导向，更应该注意细节，塑造好自己的内部与外部形象。（5）好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘。因工作环境而快速形成的人际关系链，质量高、稳固、实用，是培育人脉圈最自然最重要的渠道。比如，HRBP经常与管理咨询公司、猎头顾问公司、人才网站等机构合作，这些企业机构的人员能够给HRBP带来很多有用的信息和资源，相互间因为公司平台建立的友谊关系有着较高的价值。（6）尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来。关系不是古玩，不能收藏和观赏，一定得用起来，原本亲密的关系几年不维系，也将慢慢淡化，因为“用进废退”。人际关系在使用中加深和巩固，用得多未来才能创造更多的价值，就像不腐的流水，用起来的关系才不会干涸、消亡。职场人忙中偷闲，约见谈天，不外乎两个原因：一是寻找合作机会或者有事协商，这是源自于事的，属于外在的需求；二是进行思想、精神、心灵交流，这是源自于心的，是人的内在需求。HRBP在拓展人脉的时候，开始时可以用事情作为与同行朋友认识的契机，在后续交往过程中慢慢融入精神与情感交流的内容，逐步加深交流的层次。（7）建立和维护关系需要技巧。通常这不是什么高难度的动作，仅是小事或随手可办的细节，但运用得好，常能起到四两拨千斤的作用，比如及时回复短信，总以自己的回复为收尾，答应的事情及时兑现；凡事多替他人着想，尤其要以诚挚之心待人，善解人意……这是一种习惯，养成后融入生活的常态里，根本不用刻意去表现。所以，HRBP要注意个人在人际交往过程中的习惯，我们的人际关系就是在点点滴滴的习惯中形成的。8、善于通过朋友结交朋友。在进入一个新的人脉圈的时候，我们需要考虑，即将加入的是什么样的人脉圈，自己身边有哪些人，自己会成为何种人际网络的一部分，而自己在这个人脉圈中是否会不断扩展新的人脉。我们不能只盯着关键和重要的人，每个人的职业前途都是不可预知的，不要小看任何一个人，只要他有理想、有思想、肯奋斗，就拥有光明未来。在人际交往中，不能明显地厚此薄彼，以势利小人的面目出现。要记住，不仅自己的朋友很重要，自己的朋友的朋友也很重要，要善于通过旧朋友结交新朋友。
治国平天下的根本大法
今天，我们要讲到儒家非常具体的治理国家的方法，即“凡为天下国家有九经”，九种非常具体的治国平天下之策，可以说是儒家学问中经世致用的核心。我们书院从开办一直到现在，从冯老师到我现在所讲的全部内容，无非就是四个字，即内圣外王。大家看书院课堂上的这副对联：“诗书逸趣芝兰德润真君子；经史宏图事业谋通大丈夫。”上联是要大家从诗书中寻找逸趣，以涵养自己的如芝兰一样高洁的品德，这就是内圣之道；下联让我们博通经史，做一个能够成就宏图大业的大丈夫，就是外王之学。所以，这一讲不是说给普通人听的，而是说给管理者，尤其是兼具治国平天下这种重任的领导听的，因此大家要多加留意。我们来看下面的内容：“凡为天下国家有九经，曰：修身也，尊贤也，亲亲也，敬大臣也，体群臣也，子庶民也，来百工也，柔远人也，怀诸侯也。修身则道立，尊贤则不感，亲亲则诸父昆弟不怨，敬大臣则不眩，体群臣则士之报礼重，子庶民则百姓劝，来百工则财用足，柔远人则四方归之，怀诸侯则天下畏之。”什么是“为天下国家有九经”？就是治国平天下的九条根本大法。“经”，这个字在古文里面含义很多，我们可以通过由它所组的词来理解。比如“经过”，就是有道路的意思在里面；“经纬”，指纵横的线索，可以把无序的东西有序化；“经典”，是我们学修的道路和典范；“经常”，指永远、永恒不易的东西，等等。这里讲的天下国家的“九经”，就全部包含了这些“经”的意义。
第48问：数字化在医疗领域有哪些应用？
医疗行业是数字化技术的重要实践领域，与其他行业相比，医疗行业具有十分显著的特殊性：首先，医疗行业既是经济化产物，也是社会福利的重要一环，因此医疗产业从政策监管到医药企业、医疗机构的内部管理，都需要综合多方面的因素来规划；其次，医疗行业兼具知识密集和资本密集的行业特征，具有较高的业务门槛，医疗科研人员、医护人员的培养周期长、投入大，医疗器械、医药的开发周期长、研发成本高，而与之相对的，则是社会大众对医疗行业的普遍认知度低。为了有效解决上述行业的特殊性、矛盾性，基于数据科学技术，推动医疗行业的数字化转型变革尤为重要。1.数字化医疗的主要应用场景数字化技术在医疗行业的主要应用场景主要在于以下方面：病人管理：医疗信息系统可以高效地收集、整合、分析、传输病人的诊疗信息，相关信息平台通过大数据技术集成电子病历、体检报告、健康档案等关键资料，既可以帮助医患双方快速获得医疗检验结果，也可以帮助临床机构动态收集医疗病例信息，系统地支撑医疗研究工作，提高医疗水平。诊断决策：基于大数据、人工智能技术提供的诊断参考和决策依据，可以帮助医务人员更好地对患者的健康状况做出科学分析判断。传统的医学诊断工作，依赖于具体医务团队的临床经验、医学研究等，而大数据驱动的医疗案例库可提供更加精准的诊断参考补充。便民服务：以互联网为基础的信息化服务平台，能够实现患者在线挂号、预约、在线咨询、远程诊断、自我健康管理、在线获取电子病历及检测报告等功能，既可以提升患者就医体验，也可以通过对医疗大数据的监控分析，精准优化医疗资源的配置。机构流程管理：数字化的管理平台可以帮助医疗机构优化内部的临床服务、财务管理、行政管理等各方面的基础业务流程，用数据打通各科室之间的信息壁垒，提高医疗机构内部的综合管理水平，促进不同医疗业务条线的高效协同。同时，还可以通过数字化程序设计实现高效的分级诊疗效果。数据互联：以居民医保为例，数字化的医保信息平台实现了居民就医数据的线上化实时处理，打通了医疗机构、药店，和监管部门之间的业务流程，实现了医保业务数据及时、动态、全流程的处理和跟踪。内外监管：在内外监管的体系当中，数字化技术能够优化医疗服务管理流程，提高监管活动的有效性、准确性、安全性。医疗数字化所沉淀的数据，能够动态地跟进患者治疗过程、药品分发和使用、患者满意度反馈，以及后续复诊等多方面的关键信息，让监管机构能够深入“关注”每个就诊环节和细节，降低医疗事故和医疗纠纷的概率。2.数字化医疗的主要技术应用（1）医院管理信息系统（Hospitalinformationsystem,HIS）HIS是一个综合性的数字化平台管理系统，主要用于医院及相关医疗机构内部的管理，将医疗信息、行政流程、财务、法务等中后台支持性服务整合在平台上，形成完善的业务流程体系。对于门诊流程，HIS可以将信息咨询、预约挂号、医生初步问诊、自主缴款、科室操作、药物领取等繁琐环节统一起来，并形成高效的业务闭环。对于住院流程,HIS可以通过在线信息交互，连接病人、手术医生、护士和辅助科室，提高转科、出入院、药物领用、物质调配、费用结算、医学影像领取、标本采集等具体事宜，有效促进管理规范化，减少医疗纠纷，同时提高医护人员工作效率、降低患者负担。HIS系统本质上是以医疗机构的管理需求为核心，深度整合人员信息、财务信息、事务信息、物流信息，实现医疗机构的现代化管理，随着数字化技术的发展，HIS系统逐渐变得更加方便、快捷、高效，有利于各层级医务工作者日常工作“提质增效”。图40.数字化医疗系统的主要分类（2）临床医疗管理信息系统（ClinicalInformationSystem,CIS）CIS是一个专业度高、集成性强的医疗管理平台，能够通过数字化的手段存储、获取、处理和使用临床信息，提供临床咨询、辅助诊疗、辅助临床决策等功能，帮助医护人员科学进行诊断决策、高效积累临床数据，有效改善治疗方案。CIS系统通过将不同的子系统聚合起来，形成临床信息的互联互通。CIS整合的主要子系统包括：影像归档和通信系统（PictureArchivingandCommunicationSystems，PACS）、实验室信息管理系统（LaboratoryInformationManagementSystem，LIS）、放射科信息系统（RadiologyInformationSystem，RIS），以及电子病历系统（ElectronicMedicalRecord，EMR）等。影像归档和通信系统：该系统主要用于医疗机构的影像科，通过信息技术手段将医学影像的信息和数据保存、归档，从而帮助医护人员能够方便、快捷地调用信息。实验室信息管理系统：该系统主要应用于医疗机构的检验科，将实验及检测设备同网络设施相融合，高效地支撑样品信息录入、实验数据存取、报告审核、打印分发，以及实验数据统计分析等功能，有效提升实验室管理效率、操作规范性，并显著降低失误风险。放射科信息系统：该系统一般与影像归档和通信系统协同工作，以医疗机构影像科业务流为基础，实现医学影像检验工作的数字化管理、信息传输，以及信息共享等。电子病历：该系统将传统的病历进行数字化表示和存储，通过电子设备实现患者信息的结构化储存、高效传输、分级管理，以及按需调用。电子病历解决了纸质病历分散化、易丢失的天然缺陷，能够帮助医护人员详细地跟进患者病情、病史等关键诊疗信息，从而更好地协助做出医学诊断。CIS和HIS相互协同，共同构建形成了成熟的医疗机构的数字化管理体系。但二者不同之处在于，CIS是以患者为中心，以临床信息和数据为基础，作用于实际诊疗和医学操作当中；HIS是以医疗机构的管理为中心，将相关信息植入到日常事务和行政流程当中，更多起到支撑性的作用。由于CIS深入到各个具体科室，同时包含不同的子系统，因此数据量大、资源需求量大、操作门槛相对较高，更适用于专业的医护人员。相比而言，HIS更具有普适性和广泛性，医疗机构的普通工作人员也可广泛使用。（3）区域医疗卫生服务（GlobeMedicalInformationService,GMIS）GMIS平台是将社会医疗资源和医疗服务整合形成的数字化医疗服务系统。该平台从医疗行业整体的宏观管理需求出发，以HIS、CIS形成的基础数据资源为核心，实现各级医疗机构、监管机构、医药企业、保险机构等多方面、多维度的信息共享。GMIS平台的主要应用特点包括：第一，利用大数据、人工智能等前沿数据科学技术精准匹配医疗资源，从而实现医疗资源的优化配置、促进医疗服务水平提升；第二，GMIS平台打造的信息与数据共享机制，能够提升对突发流行疾病、健康风险的预警能力，区域性的卫生服务机构可以在短时间内进行反应，有效促进公共医疗卫生服务的水平提升；第三，对于个人患者来说，可以实现跨区域的医疗咨询和会诊，增加更多的就医选择，获得更灵活的综合治疗方案；第四，通过医疗机构之间的互通有无，可以进一步加强医护人员的培训、教育和实践水平，显著减轻各区域间医疗资源的不平衡问题。目前，我国处在以CIS系统为主导的医疗数字化发展阶段，下一步，将大力发展GMIS系统的应用和普及，更充分地解决我国目前医疗行业中的发展痛点问题。（4）基于智能传感器的测量设备除了系统平台化的应用之外，数字化技术在医疗领域中还可大规模用于辅助医疗的场景，即数字化技术与具体的诊疗、检测方式相结合，提升医疗诊断的效率和便捷性：比如，以传感器为技术基础的数字血压检测仪，不再需要人工放置和测量，而是通过高精度的压力传感器对患者的血压进行测量和跟踪，实时传输到后台管理系统中进行记录和综合诊断；可穿戴式的血糖检测仪，改变了以往刺破手指的取样做法，通过小微电子装置组成的小型传感器，对患者的血糖值进行连续的监测和信息传输，不仅提高了患者的测量体验，还能通过自动报警功能提醒患者及时注意血糖水平。除此以外，医疗传感器还可以用于患者血氧、心电图等指标的监控等更多的数字化健康管理场景。
  
    
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