​ 有关流程与公路的经典故事

流程与公路的经典故事，是我多年前第一次尝试通俗地介绍流程理念的一篇文章，最早发于2008年，发表在畅享网（见下图）。

当时，我在企业负责流程管理工作，那个时候流程概念还比较新，很多人不理解，所以我写了这篇文章。

这篇文章很受欢迎，至今已被众多企业以多种形式作为内部流程文化导入材料使用。

​ 流程与公路有很多相通之处

当你或者你认为其他人对流程不理解的时候，你可以围绕一些点，结合流程与公路的故事做一个类比，深入浅出地宣贯流程的理念和价值。

​ 流程如路一样都是客观存在的

首先，流程是客观存在的，哪怕还没有名字，哪怕这个业务还没有流程文件也没有制度文件，甚至只有一个表单。只要做这个业务，这个流程就是存在的。

我曾经为某企业梳理流程，财务部门领导说：“我们部门都是制度，没有流程，所以不用参与梳理。”其实，这是对流程的误解。只要有业务协同就有流程，如果否认自己部门存在流程，其实就是否认自己部门需要与其他部门协同。如果自己部门不需要与其他部门协同，那么本部门闭门造车的价值值得怀疑，这个部门存在的价值也值得怀疑。

所以，在梳理部门流程清单时一定要注意，不是简单地把已发布的文件清单做梳理即可，要基于部门及岗位职能识别完整的流程清单。

​ 作为用户，你也未必了解流程现状

下图是17世纪西方传教士绘制的中国地图，这还是亲身丈量后的地图。现在看来，和实际差别是非常大的。

其实，我10多年流程实践的经验证明，这不是个别现象，而是一种常态。很多时候，大家都高估了员工对流程现状的理解。不要说端到端流程，哪怕是一个跨部门10多个节点的流程，很多员工都未必真正理解这个流程。虽然很多员工在一些岗位上，接触某些流程很多年，但是因为存在部门墙，员工缺乏全局视角对业务的理解。

多年前，我在企业做流程管理工作时就遇到一个案例。有一天，物流部门转给我一个邮件，可以看出，围绕某一个问题，多个部门来回扯皮了几个月的时间，可谓是大战几十回合，最终物流部门忍无可忍，让我来推动解决问题。其实，这个问题已经存在多年，用物流部门的话说就是：“营销部门在这个问题上屡教不改。”

我根据流程的基本逻辑，点对点和各部门相关岗位做了沟通，最后我发现我才是最了解这家公司这个流程的人。虽然问题流程是一个只有10多个节点的小流程，但问题背后实际上涉及几个前后端流程，各部门对其他部门工作都存在一些误解。一旦了解清楚业务流程现状，解决这个问题其实并不复杂。为什么公司成立10多年，这个问题一直存在，一直没人解决，因为没人真正了解业务全貌。

所以，我经常说：“在流程优化前面有一座大山，这座大山就是流程现状，有时候它会让人窒息。”我甚至认为，流程现状充分梳理才是流程优化的第一方法。

​ 流程全景图类似公路网络图

企业流程网络就像全国公路网络图。

（1）企业流程网也像公路网一样，是需要分级设计和管理的。公路有国家级公路、省级公路等，流程也有公司级流程、部门级或事业单元级流程。

（2）公路网由南北、东西几条主干线组成。流程网络亦是如此，由营销、集成研发、集成财务、集成供应链等几个主干线端到端流程组成。

（3）我们可以看出，公路网络建设在全国是不均衡的，流程建设亦是如此，也是要持续围绕主干线开展工作。所以，企业不同业务域流程建设成熟度是不一样的，而且这种不平衡是长期存在的。

​ 流程架构设计服务于全局目标

下面两张图是国家高速公路“五纵七横”规划图，这就是公路网络的主干线。这几个主干线设计、建设、管理的好坏，直接影响全国物流、人流、商流、信息流的整体结构性效率。大家要注意，这个规划的核心是着眼于全国物流效率，而非关注某一个省市的物流效率。

企业越大，业务流程的全局规划就越重要。这也是最近几年很多企业对流程架构设计的需求越来越多的原因。比如有一个企业制定了未来几年高速增长抢占市场份额的战略，其中有一个核心支撑策略就是快速开新店，所以公司启动了开店端到端流程体系建设工作。

如果说五年前，很多企业流程建设着眼于低阶流程的修修补补，那么这几年企业要的是端到端效率。而端到端效率的核心，是站在公司高度而非部门视角，围绕业务目标，统一规划高阶业务流程网络。

所以，局部目标之和≠全局目标，组织和业务越复杂，流程架构规划设计和管理越重要。

​ 端到端拉通，全局规划，整体优化

现在我举一个具体端到端案例，让大家更深入理解一下高阶流程规划设计的重要性。

京港澳高速公路（国家高速公路网编码G4），原名京珠高速公路，北起北京，南抵中国香港、澳门地区，途经河北、河南、湖北、湖南、广东，贯穿中国南北，全长约2285公里。途经主要城市北京—保定—石家庄—邯郸—新乡—郑州—漯河—信阳—武汉—长沙—衡阳—郴州—韶关—广州—深圳—中国香港—中国澳门。

企业流程建误区之一就是：“每个部门把流程建设好，公司流程自然就好了。”这是大错特错的观点。同理，你让每个省建设好公路网络，那么从北京到中国澳门的问题就能解决吗？

每个省建设公路网络，一定是满足省内物流效率的要求，满足省内各城市的利益要求，所以修建的公路将会非常曲折非常绕。最后，从北京到中国澳门，完全连通几乎是不可能的，中间一定会有断点。就像开车，在跨区时，经常先下高速走一段非高速，然后再上高速一样，就是典型的省市间缺乏统一公路建设规划的原因。

退一步讲，即使没有断点，实现了连通，也一定是曲曲折折，这种连通的意义不大。因为G4高速干线要解决的问题，不是山东、河北、河南、湖北、湖南等各个省的问题，它着眼于南北物流整体效率。所以，你会发现G4高速甚至没经过山东，在部分省市也不会绕来绕去兼顾各个城市的需求。

所以，国家会有交通部来统筹规划，这也是企业一定要有公司级流程管理职能的原因。因为公司级流程管理职能核心是解决公司整体业务规划和端到端业务目标达成的问题，是靠各部门自觉配合完成不了的。

整体规划后，可以分段建设、分段管理，比如各省又会设置交通厅，但端到端管理目标、IT解决方案等是要拉通的。G4高速整体的管控标准也是统一的，比如收费标准等。

​ 公路分等级，流程也需要分级管理

公路需要分级管理（如下图），比如国家级公路、省级公路等，流程也需要分级管理，如业务域、子域、流程、子流程等。

​ 流程与创新的关系

通过我截取的广州省内交通网络（见下图），可以对比思考流程与创新的关系。

公路网可看成承载人流的硬流程网，四通八达的公路网让你出行更方便，还是限制了你的灵活？也许局部限制了个体灵活，但在全局上确保了集体灵活最大化，所以，不守规矩的人才会无知地说：“流程影响灵活和创新。”

“不要搞那么多流程，缺乏灵活性。”此为无知和迂腐，散兵游勇的灵活没有价值。

没流程更自由？你见过没有约束规则的真正自由吗？部门导向/局部利益/领导思维/马屁文化/对人管理/封闭思维的顽固分子才强调不受约束的自由，规则存在的意义是为了更高阶/全局的灵活。

​ 流程与其他管理要素可整合应用

很多企业做制度流程建设，总是觉得效果不明显，所以痛的时候就做一做，不痛的时候就先扔在一边。其实，流程建设是一件时间换空间的事情。

流程建设工作考验的是积累，重在过程而且永无止境，不断地进行业务管理标准化、规范化、知识化，持续提升组织能力。大家都很羡慕华为流程建设的巨大价值，但却对华为在流程工作上的持续投入和坚持视而不见。华为的流程管理专职人员有两三千人，有些规模非常大的企业才有2~3名专职流程人员。

有一个企业董事长说：“我认为流程建设有点像电。”

我说：“为什么呢？”

他说：“你看，刚发明电的时候，大家认为没用，还不如点蜡烛，成本低而且效果不错。但大家不要忘了，没有电，就没有今天的无限可能性。”

制度流程对于企业亦是如此。也像地图，如果没有地图的积累，导航系统就无从谈起，没有地图就没有各类价值应用（见下图）。

所以，很多公司遇到瓶颈时，才开始反思制度流程建设落下了功课。比如系统建设总是效果不佳，内部存在很多信息孤岛。其实系统只是工具，系统不给力，背后凸显的是这家企业业务管理的问题。

​ 桥墩与桥面，组织与流程

桥墩的设计首先取决于桥面路线的设计（见下图），桥墩支撑桥面完成交通输送。流程与公路进行类比，桥墩相当于部门，桥面相当于流程。部门是能力中心，而桥面则连通部门面向客户完成价值创造。

大的逻辑上，首先是业务流程决定角色，角色合并同类项并且基于发展成熟度成立部门组织。

​ 流程IT化是重要的管理手段

怎么强调流程信息化的重要性都不为过。从土道到柏油马路再到高速公路（见下图），就像流程的信息化历程。

建设高速公路网络：

（1）可以实现如G4从北京到中国澳门的全线端到端贯通。

（2）可以极大地提升全局效率。

（3）可以确保执行的刚性。

（4）可以统一业务管理规则。

所以，流程建设的落脚点之一就是信息化，或者说不以信息化为落脚点的流程建设，最终都很难落地，更难得到预期价值。很多企业，流程建设的过程就是信息化建设的过程，两者相辅相成。

甚至对于部分企业的某些发展阶段，信息化牵引流程建设是很好的工作策略，因为很多成熟的信息系统本身就是业务解决方案。

​ 公路有ETC通道，借助IT系统流程也可以实现自动批量处理

高速公路有ETC专用道（见下图），流程设计也要考虑，标准清晰、低风险的业务要尽量通过系统自动处理，这样可以极大地提升流程处理效率。

​ 流程IT化要做好规划

不是所有的地方都需要修建高速公路（见下图），要基于整体规划。当然，流程IT化也要做好规划，即明确做什么及优先级。

有一个很有趣的现象，很多企业IT部门天天很忙，但还是无法满足业务部门的要求。同时基于数据分析，可以看到很多开发的IT功能未得到充分应用，甚至部分IT功能被闲置。

这不是个别现象，而是一个非常普遍的现象。我做过多个企业的流程信息化分析，发现基本都符合二八原则，80%的使用率是由20%的IT功能产生。有很多IT功能被闲置，同时企业有很多重要的信息化需求得不到满足。

这是企业IT部门缺乏规划导致的。很多企业IT开发，是看哪个部门叫得欢、哪个部门领导强势，却忽略了最重要的信息化需求。IT规划的前提是业务流程的规划。

​ 同样的流程在不同企业呈现不同形态

同样是公路，不同省市公路质量差别很大（见下图）。实际上，背后原因非常复杂。如果你看不到其复杂的一面，就很难切实解决问题。

我给很多企业提供流程咨询或内训服务，招待流程已经非常通用了，但我从来没看到过两家企业招待流程相识度很高的。这是因为一家公司招待流程之所以最终长成你现在看到的样子，是因为招待流程文件只是这家企业各种管理要素最终呈现的载体而已。这家公司的行业特点、组织架构设计、授权模式、岗位能力设置、考核指标、IT支撑能力，甚至领导风格等各种因素最终决定了每家公司招待流程长成什么样子。那么现在你再来思考下，管理招待流程到底是在管理什么？

所以，我们现在再看流程不能仅仅看表面，流程不仅仅是一个文件，还是这家企业在这个业务管理能力上的综合反映。优化一个流程并不简单，因为你最终需要改变的是流程背后的东西。

就像一个企业董事长说的：“能通过流程本身解决的问题都不是问题。”

​ 流程如同公路一样需要分类管理

流程如同公路一样，是需要分类管理的，否则就像图中的公交车与骆驼一样——我不爽，你也别想爽。

我发现很多人容易忽略对流程的分类设计，而这恰恰是导致很多流程执行力不高、流程绩效不高的原因。因为市场和客户的需求变化越来越快，需要流程越来越敏捷和个性化。这个时候再给大一统的流程解决方案，是满足不了客户要求的。

一定要基于业务管理的需要进行流程分类设计，满足不同场景、不同管理目的、不同客户、不同风险的需要。

​ 流程设计要考虑管理对象，并根据管理目的不同专门设计

分类设计中，有一种特殊的类别就是绿色通道，就像菜篮子工程专用道一样。

为了某一特殊管理目的设置专用通道，有利于某一类流程客户的满意度提升。绿色通道设计的背后其实是业务管理精细化。比如满足了某些业务管理标准，就可以快速批单，无需等待。

分类设计是一种高效的流程优化方法，但常被人忽略，因为分类设计要求跳出现有流程重新思考，这是比较难的。

​ 流程设计要满足多个管理目的，效率只是其中一面

有些山路犹如十八弯（见下图），效率当然不高，但要满足实际需要。流程设计贵在简单。但是，有一些流程设计得复杂也是合理的。比如一些投资类流程，本身需要详细论证和决策，风险也比较高。这个时候单纯地讲速度是不合适的，对投资流程来讲，风险及收益可能更重要。

​ 流程图类似公路线路图，流程有节点公路有路标

流程图就像一条公路的线路图，流程由不同岗位活动节点组成，公路则有路标。

在信息表达上，图比文字要好很多。所以，流程标准文件一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图，认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是，你要思考一个问题，再详尽的地图文字说明都不如一张图直观、精准。

这也是企业发展到一定阶段后，一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。

反过来讲，如果一家企业只有制度，那么说明这家企业要么规模很小，暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高，要么是一家人浮于事、管理很差的公司。

​ 每个流程都有名字

公路有名字，流程也有名字。流程命名，最重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小，但会影响内部传播。

​ 流程和公路一样，都有起终点和上下端，并保持贯通

公路有起终（见下图），流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制的，所以流程之间断点现象非常严重。

流程起终点的识别，背后体现的是对业务的管理水平。比如某企业“启动会流程”，很显然，这个流程就不够端到端，也缺乏端到端业务目标的识别能力。

企业在流程设计时，一是要强化跨部门整体设计流程；二是要做流程穿越，识别流程断点和冲突点。

​ 流程与公路都要考虑并行设计

流程与公路一样要尽可能并行设计（见下图），这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计，首先是业务管理规则不清晰导致的，谁也不知道各个领导看什么，所以只能串行设计。

另外，大家要注意，并行设计不仅仅是指一条路，还包括主干线的并行设计。比如从广州到深圳，不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计，还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以，流程的并行设计，也是全局且多层级的并行设计，活动节点要并行，子流程也要并行设计。

​ 流程设计要体现管理原则和沉淀知识

公路会有很多提示，比如事故多发地点请司机注意。

很多企业制度流程写得非常粗放。即有流程但没内涵，缺乏一些业务管理标准。流程只有不断地沉淀知识，这家企业才有记忆，组织能力才能可复制、可积累。所以，重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做，还要关注怎样才能做好。

​ 流程设计要考虑负载

公路设计时会考虑物流量（见下图）。流程设计也是如此，要考虑流程负载。随着业务的变化，要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手，提升业务处理量等。

​ 流程的违规好像不可避免？如何避免违规

很多企业困惑，流程制度制定了，也发布了，但大家就是不执行。根据我的经验，流程执行力的第一影响因素是流程设计的合理性。

比如有一些道路在设计的时候，只考虑了车辆，没充分考虑行人的需求，也没有高架桥。本来很近的一个路口，要绕很远才能走到对面，这时有人违规也是很难避免的。

所以，要想提高流程执行力，流程检查是一方面，重要的是流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证，重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则，只关注理论完美，一厢情愿、自上而下的流程设计最终是很难得到拥护的。

​ 上路要考试，流程执行也要重视能力评估

汽车上路要考驾照，这确保了公路网络运行的顺畅和安全。其实，流程亦是如此，特别是一些面向客户服务的岗位，需要一定的专业知识和经验。我认为需要建立岗位认证体系，经过认证再上岗，绝不能把问题和试错留给客户。

某企业一个业务的退单率达到35%，我问：“为什么不做业务上岗认证？”他们说：“太麻烦了。”难道天天面向客户救火不麻烦吗？这是对客户服务的不敬畏。

​ 流程要设置关键控制点

为了确保大家遵守交通规则，公路上会有一些检查点，辅以扣分等措施，这对于整体公路的安全是非常重要的。

有些部门只负责生流程，不负责养流程。企业往往把流程制定作为一项重要的工作，甚至纳入考核。实际上，流程最终得到执行才是最重要的。

没有检查就没有执行，所以，企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题，并预警和纠正问题，甚至直接纳入考核。

这方面我举两个例子：一些企业通过统计审批流程时效，可以实现内部运营效率的提升。比如规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内，那么超过标准时间就可以通过短信等方式进行预警。再比如某企业商务团队考核订单及时处理率，就是对关键环节进行管控。

针对重点路段进行检查，而且不同阶段检查点的侧重点可能也不一样，流程也是一样的。

（1）要有定期做流程检查审计的机制。

（2）针对重点业务域展开检查工作，不要面面俱到。

（3）要结合阶段策略性工作，比如上半年可能重点检查的项目管理，下半年可能重点检查的客户服务领域。

在一些行业，流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业，就要通过督导检查机制，实现对业务管理的标准化和质量管控。

​ 公路需要养护，流程也需要持续优化

公路建设完成的那一刻，就要开始维护了，做到持续优化。流程亦是如此，也需要持续优化。

企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上，流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的，是围绕业务问题不断优化出来的。流程持续优化的能力，直接决定了一家公司的流程建设水平。

但是，很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责，这有点像让司机做公路养护。虽然业务人员天天跑流程，他们也应该参与流程优化工作，但流程优化工作本身也需要全局视角、流程专业知识。所以，企业应该投入专业团队，组织和辅导各部门推动流程优化工作。

​ 不能一味BPI，要追求BPR。基于流程目标，重新思考流程架构

当城市交通拥堵时，常采取扩充车道来解决问题。但车道毕竟是有限的，所以城市就需要从道理设计模式上优化线路，比如采取BRT车道设计（见下图），这种设计具有颠覆性的理念：

（1）设立公交车专用道。

（2）不在公车上缴费，提前在站台上完成，节约时间、提高效率。

（3）没有“前门上后门下”的局限，可以“前后门同上同下 ”。

（4）通过智能化设备，通过电子护栏做到上下有序和安全。

（5）通过信息化手段，实现了在站台上即可提前预知车次到达时间。

（6）通过各种软硬环境的改变，运行加长版公车成为可能，提高客流吞吐量。

（7）实现了车流和行人流的分离，更加安全便捷。

流程亦是如此，不能仅仅做流程优化，还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部问题，敲敲打打是可以的。

现在很多企业面临客户端的挑战越来越大，组织需要转型，业务模式需要重新设计。这时，局部优化已经无法解决根本问题，需要通过流程重组解决。

流程重组是围绕业务目标重新思考，对所有管理要素进行整体重新设计，包括组织组织、能力、绩效、IT等。

​ 传遍大江南北的口号，中国改革缩影

我记得小时候，村子里的墙壁上刷的都是“要想富，先修路”。这是传遍大江南北的口号，中国改革的缩影。当时不了解，修路怎么就能富呢？现在终于明白了，修路才有无限的可能性。

有了高铁，我们才知道武汉有樱花。有了高铁，现在早晨从广州出发，中午在长沙吃饭，下午见客户，然后返回广州回家睡觉。这些在以前是无法想象的。

企业要想运营好，就要先做制度流程建设。

以上是《公路与流程的经典故事》2018.1.1版本，后续还会继续丰富，敬请随时关注流程+研习社公众号（ID：BPM321GO）文章。