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七、推广服务外包商的激励手段
我们要把外包商当作一线团队来看，设计激励措施手段。除了协议上规定的佣金返利、奖惩措施外，阶段性的激励措施往往更重要。一般协议是一年一签，但在实际操作过程中，有时候因很多原因离签订的目标差距甚远，而有时候由太过容易地完成了目标。这些时候，企业就要制定阶段性激励措施，最大程度激励外包商。某外包商年初签订的销售任务是10万盒，虽然它十分配合厂家工作，但因一些市场环境政策原因，半年过去了，只完成了1万盒，销售任务差距甚远，根据年初签订的协约，其要被处罚5万元。对于这种情况，我们就要考虑怎么拉动外包商的积极性了。通过调研发现，其签订的责任区域基层医院开发缓慢，但有两家等级医院的潜力还很巨大。据此，可以这样设计阶段性的激励政策，比如定季度开发基层医院数量多少家、完成了有什么好处、没有完成有什么处罚；两家等级医院季度目标扩展科室及客户数量，完成了有什么好处，没有完成有什么处罚，等等。以备忘录的形式记录确定的内容，双方签字确认。要充分利用好外包商的保证金。切记，通过处罚收回保证金不是目的，重点是如何利用保证金，激发外包商的积极性，从而推进阶段性目标向协议总目标靠近。当然，也不排除外包商不具备能力，没有合作推进的意识。这种情况，就要尽快解除合约，重新寻找新的合作好伙伴。
（九）电力信号传输服务商
电网不再作为电力交易主体，而是以输配电服务商的角色出现，只收取“过网费”，目的是打破电网依靠买电、卖电获取购销差价的盈利模式。政府部门以电网有效资产为基础，核定准许成本和准许收益，以成本加成的方式固定电网总收入，并公布独立的输配电价。这种模式的假设前提是未来电网是一种准公共产品，负责调度/交易/输电等公共职能。、在市场化的基本方向之下，在“放开两头”的同时，必须有意识地“管住中间”。模式推广的关键是过网费包括什么项目，如普遍服务所需要的补贴如何包括在过网费中，如何核算，如何转移支付以保证兼顾公平与效率等。
【销售案例】
　　内容提要
五、社交平台促销
社交平台也是一种很重要的促销投放方式，比如某新产品拟在B站、抖音及小红书进行推广。其中，B站用于测评，小红书用于种草，抖音用于品宣及带货。
二、“超人间超自然”的意义
先看看国内长期流行的对“神”的通俗解释。《现代汉语词典》“神”词条说：“（1）宗教指天地万物的创造者和统治者，迷信的人指神仙或能力、德行高超的人死后的精灵；（2）神话传说中的人物，有超人能力。”400《词典》给出的主要是外延定义，包括天、上帝、佛、神仙、真主等。按照《词典》作者（假设“宗教”词条和“神”词条反映的思想一致）的意见，上述关于“神”概念外延的共性，应该就是前述宗教的科学定义提出的“超自然、超人间神秘力量”。我们可以从“超自然、超人间神秘力量”这一说法开始分析，以求得对于“神”概念意义的理解。首先一个问题是，“神”是一种力量吗？简要的回答：是的，但不只是。“超自然、超人间神秘力量”的说法，有两个问题：第一，“超自然、超人间”是什么意思？第二，“力量”是什么意思？先回答后一问题。“力量”是一种力或能力的量度，总是经验可以观察的对象。按照基督宗教人士看，上帝全能，有莫大神通，固然有其力量，但又决不只是一种表现于外部，人们可以感受到的力量。就物而言，通常是，必先有其实体运动，然后才能有其力量；就人而言，必先有其内在素养，在此基础上才能有其外在能力或力量。比如，基督宗教的上帝不仅全能，而且至真、至善、至美，全能只是其至真、至善、至美等神性的外部表现。又比如，佛教中的佛，在外表上之所以有莫大神通，也源于其内在佛性。其它神灵也莫不如此。所以，从力量角度界定神，考虑了神的物理学因素，但如果只将神看成某种力量，则关于神的非物理学因素就被忽略了。神是一种力量，但又不只是一种力量而已；神也有其力量，但神全能的绝大力量却只是外部表现，它拥有的“超人间超自然”等神性才是其力量之源。那么，“超人间超自然”是什么意思呢？从中国历史上关于神与现实世界的关系看，可以概括地回答：“超”是超切、超越而非超脱，超越者并不脱离自然、人间等被超越者。“超人间超自然”就在人间、自然中存在，不脱离人间、自然而存在；并且就在人间、自然中超越人间，超越自然。只有具体理解了神与现实世界（“人间”、“自然”等）的这种辩证关系，才可能准确理解“超人间超自然”的意义。根据中国古代占主导地位的儒家宗教思想看，“天”（神）或道即是自然、真理、理想等道体的人格化，故“天”（神）绝对、无限、永恒。根据基督宗教神学家或宗教界人士公认的看法，上帝（至上神）是现实世界的创造者、主宰者、拯救者，故神崇高、神圣、庄严；上帝至真、至善、至美，故神实在、博爱、和谐；上帝是最有力量者，是一切力量的源泉，故神全能。神乃是统一真、善、美、用、信等真理在内的绝对大全。
二、2017年微×行动第二季——微×行动计划实施推进表
表4-3为2017年微×行动第二季的计划实施推进表。表4-32017年微×行动第二季计划实施推进表月（周）任务2017年3月2017年4月2017年5月123412341234督导检查1.促销活动实战演练2.微×明访终端门店检核表2.03.微×管理群信息发布4.暗访人员下订单5.微×人员档案的建立与更新课程开发（第3、4、5门）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解课程讲授（第3、4、5门）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解评估反馈1.终端店面月度评估（38张问卷）2.部门满意度评估（38张问卷）3.暗访下单经销商评估（20张问卷）4.客户满意度反馈评估（100通电话）解决方案研讨会1.微×行动内部小组会议第二季2.微×市场评估问题改善研讨会第二季说明：促销实战演练根据公司活动安排，每月检查标准升级并持续进行。培训工作年前以开发第二批课程为主，完善第一批课程。在评估调查过程中，将信息反馈到公司高层委员会梳理内部流程，以适应公司的发展第二季度可预见成果：第一，通项成果。1.各终端店面检查的合格，合格率达到90%（34家以上根据情况进行考核标准升级2.0）2.促销活动实战演练合格率达到98%（只有2%被奖罚）3.下单中，发现问题订单的比例在10%（2~4单左右）（根据执行情况，不断调整变化……）第二，第一批课程讲授。1.新员工微×成长力系列课程（1）《成长力之高级导购员的销售心态与格局》（2）《成长力之瓷砖产品销售流程与技巧》（3）《成长力之店面管理与形象维护》2.店长及以上业务管理人员培训。（1）《营销人应该知道的哪些事儿》（2）《当大将如何带队伍》（3）《笔迹识人、用人的管理之道》第三，第二批课程开发。1.新员工微×成长力系列课程（1）拟定课题四《成长力之效率提升与情绪管理》（2）拟定课题五《消费者心态认知与销售升级》（3）拟定课题六《成长力之微×行动新员工常见问题详解》2.店长及以上业务管理人员培训（1）拟定课题四《管理者的格局与思想意思》（2）拟定课题五《“90后”的管理》（3）拟定课题六（根据公司的问题和战略拟定开发课题再确定）第四，评估成果。1.每月各店铺成绩与店长绩效挂钩，提交考核表2.每季度支持部门满意度评估报告，供部门评定参考
1.3.5物料准时交付管理
材料计划的几个关键问题：​ 物料计划的数据来源：基于销售预测/滚动预排主计划、物料的历史用量、最大量/最小量方法。​ 分析的切入点：​ 物料的周采购—到货—发货—库存周报。​ 物料的采购周期与交付率分布。​ 物料的通用性分析。根据交付周期、用量波动等情况进行安全库存设置，采购频次、采购批量设置。（5）仓储设施需求测算原材料仓库面积=安全库存面积+采购批量面积表1-7仓储设施需求测算
（四）怎样和其他商家不一样
表1-1是一个非常实用的图表，基本囊括了我们行业中会遇到的所有自己与竞争对手的优劣势，我们分析罗列出这些优劣势，可以使我们少走很多弯路。表1-1优劣势分析表因素优势劣势营销能力1.公司信誉2.市场份额3.产品质量4.服务质量5.定价效果6.分销效果7.促销效果8.销售员能力9.创新效果10.地理覆盖区域　　财务能力11.资金成本/来源12.现金流量13.资金稳定性　　制造能力14.设备15.规模经济16.生产能力17.人力资源18.按时交货能力19.技术和制造工艺　　研发能力20.新产品开发能力21.技术创新能力　　组织管理能力22.有远见的领导23.具有奉献精神的员工24.创业导向和企业家精神25.弹性/适应能力26.共有价值观和企业文化　　影响因素机会威胁宏观环境因素宏观经济环境人口统计情况技术因素政治/法律的因素政府及其管理机构社会责任/文化的因素自然环境　　微观环境因素总体行业情况竞争环境当前客户潜在客户竞争对手分销渠道供应商　　
第4问：数字化就是建设软件系统吗？
数字化转型是一个与数字化技术密切相关的概念，很多不了解数字化转型的企业往往会把数字化转型当作提升企业的数字化技术应用水平的过程，认为数字化转型就是要建设信息系统。实际上，数字化转型并不能等价于信息系统建设，数字化转型关注的本质问题还是企业的管理问题和经营问题，其目的是用好系统，而不是建设系统。数字化的关键在于通过软件系统对企业的经营模式进行数字化改造，用系统帮助企业更好地使用数据创造经济价值。极端一点来说，如果不用系统，企业如果能够依靠人力进行数据统计和数据分析，进而优化业务流程，这在也完全可以称得上是一种数字化的方式。数字化是一种更加先进的管理经营方法论，也是一种全新的管理学思想。企业的管理方式需要从“流程驱动”的模式转变为“数据驱动”的模式。实际上，这种管理方式的转变也是和市场环境的状况相辅相成的。当前各行业的产业链格局都变得日益复杂，新产品、新服务层出不穷，用户需求偏好也在快速地随机变化，既定的管理流程已经无法适应瞬息万变的激烈市场竞争环境，而只有从数据中挖掘问题、发现机会、灵活应对，才是更有效、更科学的企业管理方式。很多企业为了进行数字化转型，提高企业数字化基础能力，建设了很多软件系统。但是这些企业的转型仅仅只是把技术转了，其业务却没有及时跟着发生转变。各职能部门和团队仍然按照旧有的方式在开展工作，系统没有真正“用”起来，并没有把“数据”作为业务决策和业务开展的重要价值变量。真正的数字化不在是否建设了系统，而是企业内部的工作方式是否发生了转变。数字化企业需要从“用系统”的角度来思考数字化转型的转型路径和工作方法，要把“数据怎么发挥价值”作为需要考虑的重要问题。很多企业需要自己建设系统来获得数字化技术能力，而实际上，对于大多数的企业来说，尤其是中小企业，如果有现成的软件系统可以把数据管理起来、用起来，则不必考虑自己干活儿进行系统建设这件“繁琐的事情”。大致上看，与数字化相关的企业主要有两种：一种是本身就有数字化基因的企业，如“互联网+”行业、大数据行业、智能硬件技术行业中的各种企业，这些企业自身的业务就是在与“数据”频繁打交道，其对于如何通过数据进行管理以及如何基于数据进行业务创新具有非常好的技术能力基础。这些企业可以自己进行软件系统的设计和开发，因此系统建设是这些企业所关心的事。这些企业对数字化的关注点主要在于数字化应用创新，而不是数字化转型，这些企业实际上不涉及转型这个概念说法。第二种企业是传统行业的企业。这些企业本身的业务没有太多数字基因，一般也叫做非数字原生企业，一般所讨论的数字化转型的企业其实就是指这类传统行业的企业。这些非数字原生企业本身不熟悉数据，大多也不熟悉软件开发，缺少足够的软件开发项目经验。因此在数字化转型的过程中，这些企业实际上难以依靠自己的技术团队开发系统。图4.企业数字化的技术选型非数字原生企业在获得数字化能力方面，具体主要有三种落地实现方式：一是直接使用成熟的软件系统来解决问题。例如，使用钉钉或企业微信这种通用的办公软件是最常见的引入数字化的方式，非常适中小型的工作团队的数字化办公。这些软件本来就集成OA办公系统的常见功能，如工作进度管理、周报日报提交、员工群组管理、考勤管理，以及项目审批等，不仅能够实现无纸化办公、远程办公，还提供面向企业管理过程的报表分析功能，帮助小微企业和创业团队实现科学管理、精益管理；此外，一些具有分析能力的企业，会采用第三方的商业数据分析软件，如PowerBI、Tableau、SPSS、SAS、Gephi等。在此基础上，数据分析师和数据科学家面对不同的数据类型和分析场景构建数据分析模型，以可视化的方式呈现数据分析结果，帮助管理者进行业务决策。二是从专业的SaaS厂商订阅专业的数字化软件服务。SaaS厂商是数字化产业链中的专业的第三方技术服务机构，这些厂商长期深耕于某些垂直的行业领域，基于这些行业的业务逻辑、业务专业知识、业务需求痛点，构建了一系列具有针对性的软件功能模块。这些SaaS厂商很多是从ISV（独立软件开发商）演化而来，这些厂商通过软件外包业务积累了大量产业经验，积累了不少面向某一行业的先进技术解决方案。这些技术解决方案可以通过软件服务的方式进行积累和维护，数字化企业只需要根据自己的业务需求痛点，订阅所需的软件功能服务即可。通过服务的方式获得数字化能力一方面非常快捷，另一方面在付费方式上也非常灵活。企业可以根据订阅服务的类型、数量、时间周期灵活付费，有效地控制成本。同时，大多数的SaaS服务通过远程网页访问的方式就可以应用，为了更好的服务推广，这些软件产品也非常重视交互的友好性、便捷性，对企业端用户在数据的操作使用中，技术门槛要求也更低。三是寻找技术外包团队来进行定制化的软件开发。一般只有这种情况，才是所谓的数字化转型中的系统建设情况，实际上，在整个数字化企业的范畴内，真正会涉及到自建系统的情况并不占有很大比例。无论是直接使用成熟的软件系统，还是从专业的SaaS厂商订阅行业数字化服务，其前提是企业的业务活动具有一定的通用性，企业的业务需求可以被已有的软件功能满足覆盖。而对于少数的大型企业来说，其业务模式和业务相关方的关系都非常复杂，业务流程具有一定的特殊性，通用软件没法直接拿来使用，因此就得采用“定制”的策略。考虑到数字化企业自身业务的复杂性，这些被定制的软件系统很多需要私有化部署，与企业现有的软件系统、技术环境、技术标准、数据库进行深度耦合，无法作为一个远程独立软件工具来建设使用。因此，在进行数字化系统建设时，第三方的软件服务商深入到企业内部，了解企业的内在业务发展需求，与企业共同设计数字化软件系统的开发建设方案。具体来说，第三方软件服务商有系统外包和人力外包两种合作方式。如果是系统外包，则第三方软件服务商需要承担从系统详细设计到最后成品开发的整个环节，并对软件的总体交付结果负责，如果是人力外包，则要软件服务商主要是出租人力，提供人力专业技能，配合数字化企业来完成总的技术方案落地即可。
38.Corporate Divestitures:A Mergers and Acquisitions Best Practices Guide《公司剥离：并购最佳实务指南》
企业的并购和剥离都有一个重要的出发点，那就是提升股东价值。也许大家更加熟悉企业的并购，新闻媒体似乎也更青睐报道大型的企业并购，而同样可以提升企业股东价值的剥离方式却并不为大家所熟悉。因此，在企业并购和剥离领域都身经百战的两位作者威廉·戈尔和保罗·西格尔，通过总结其自身经验，在《企业剥离：并购最佳指南》一书中详细为大家解答了企业剥离与企业并购相比有何异同，企业剥离提升股东价值的基本理论及企业剥离的战略和流程。本书对企业剥离的论述具有全局性。在实践中，企业剥离的交易数量占整个并购重组数量的三分之一左右。然而在很多的论述并购交易的著作中，企业剥离重组的内容往往只是作为其中的一章，有的甚至只占某章中一节的篇幅，这就导致企业剥离的重要性及全局性难免因为读者“身在此山中”，而不被关注甚至是忽略。意识到这一主题在学术领域的空白，两位作者迫不及待将自身的丰富经验和深刻见解倾注于书中，为剥离做出了可贵的学术贡献。本书兼具战略性和战术性。企业进行剥离活动，有的是基于出售非战略资产而使企业更加专注战略领域的考虑，或者是为了剥离经营绩效不佳的资产从而摆脱企业经营的累赘，又或者企业出售资产仅仅是希望获得更多的现金流。作者在书中反复强调，无论企业剥离是出于何种战略设想，其要想如愿以偿，则必须把握企业剥离相对于企业并购的特点并制订战术体系。首先，企业管理层及员工往往对并购充满热情并积极对待，而企业剥离很可能被他们视为是“死马当活马医”。因此，对于计划进行剥离的企业来讲，必须提前消除这种消极待事的团队态度。其次，作者认为，企业剥离及资产剥离比兼并收购更加复杂，因此并购交易的整合计划可以在交易完成后制订，但是剥离交易的整合计划必须在交易前制订成形并且需要快速予以实施。最后，并购中的交易双方会就员工及团队处置等事项进行谈判协商，但是就企业剥离而言，在没有找到合适买方之前，对相关员工及团队的处置方案始终悬而未决，因此必须要更密切地和员工进行沟通和交流，以使被剥离企业或资产在卖出前保持稳定经营。此外，任何战略和战术如果没有执行，便只能是“纸上谈兵”。但是，本书并没有陷入“纸上谈兵”的陷阱，而是分析及总结了企业在剥离过程中应采用的最佳执行方式。作者以流程图的形式，提供了企业剥离的结构化流程及模型，从战略评估到剥离计划，从剥离准备到执行及最后进行回归分析，逻辑极为清晰，不得不让读者叹服。不仅如此，本书还对企业剥离的每一操作流程及节点做了详细的分解讲述，并且强调时间表的严格执行及说明性文件和辅助程序在实践中的应用。论述并购和剥离交易实务的多数书籍，即便是经典之作，也常常因行文干涩而令人费解。然而，《企业剥离：并购最佳指南》确是个例外，无论是其内容还是文风，都使得这本书的可读性非常强。本书作为一本专注于企业剥离流程管理的指南，以企业剥离交易的实现为导向，系统并且结构化地分析了企业剥离交易的整个流程，涵盖了剥离交易的重要细节。因此，无论是身处世界500强的企业还是正在成为世界500强的企业，或者是有多元化资产的资产管理公司，本书绝对是它们不可多得的剥离实操指南。

3.​ 熟人推荐的更靠谱

Y公司的职业机会是林枫一位朋友推荐的，这种推荐的关系，使林枫与Y公司CEO高德之间有了一种天然的信任。而且林枫这位朋友对Y公司所在的行业很了解，他给林枫分析，Y公司的业务属于企业服务（ToB）领域，是云计算在一个细分领域的应用，做的是大客户，市场门槛比较高，商业模式很有竞争优势，代表了未来的发展趋势。同时，有了该朋友的介绍和“背书”，高德也比较容易接受与了解林枫，两人心里都会有一种比较“靠谱”的感觉，因为彼此更“知根知底”一些；在人才市场上太多“短期夫妻”、“始乱终弃”的情况，这层关系让彼此都多了一份心理契约，减少了双方“结合”的风险。后来到了Y公司，林枫发现这个创业型企业的创始团队，包括高层及一些关键员工，开始都是人与人相互推荐过来的，有的是同学、校友，有的是前同事，也许这是创业型企业的一个特点，企业刚起步时没有人相信并加入这家从零开始、无品牌、无团队的公司，只有相识之人因为信任才愿意加入。这种“熟人介绍”的特征，对高管职业转换来说是一种比较可靠、成功率更高的方式，因为熟人推荐的，他们已经帮你鉴定过这个企业一遍，而且一般是直接推荐给企业老板，多了一层高层的情感联系，会更加靠谱一些；还有一个好处是，如果双方有什么不方面沟通的，可以借助第三方（推荐人）进行沟通，化解掉在一些问题上双方直接沟通的不方便，起到沟通“桥梁”与“润滑剂”的作用。所以，熟人推荐，是一种很好的创业型企业建立初始团队的方式，特别是创始核心团队、高管团队，有了这么一种情感联系，能够确保高层团队的信任和凝聚力。
  
    
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