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（二）建立面向能源互联网趋势下新型班组的基本思路
本课题研究按照“全面采集、科学决策、价值导向、激发活力”的总体原则，以应用和体现价值为核心，利用数据驱动方法，通过人才分析和数据来源分析，建立人才大数据库；通过构建人才大数据价值链，建立基层团队管理模式框架；通过梳理人才数据信息和基层团队管理之间的相互作用关系，研究管理模型在需求管理、优化配置、多维激励等方面的应用方法和路径。最后，建立该管理模式应用的信息手段支撑，探索应用实践和评价策略，形成基层团队管理模式的长效运行机制，以及更加智能化的基层团队管理解决方案。
4.项目管理
有人可能会说，没有PLM系统的时候我们也有项目管理，PLM系统到底能在项目管理上做什么事呢？项目管理是对整个产品开发过程的管理，从产品立项开始到产品开发结束（项目结项），中间的过程需要运用科学的项目管理规则，在项目成员管理、目标管理、里程碑规划、实施跟进、变更管理、结项评审等方面设定好管理参数，以及不同的阶段都能在系统内进行串接，及时有效地跟踪项目进度、反馈项目问题。PLM系统将项目管理的过程通过系统连接，将项目的每个阶段都在系统中体现，使项目进度透明化、项目任务具体化、项目的输出要求标准化。

2、​ 战略采购与执行采购分离

十年前在采购组织上把战略采购与执行采购进行分离的企业还不多，后来这么做的企业多了起来，但是能名副其实地做到战略采购与执行采购分离的也极少。有的企业设立的战略采购只是要控制所有的商务批准，别的做的并不多；有的企业的战略采购每天忙的还是追料、救火，也无暇他顾；更多的企业设立一个供应商管理部门，实际上并未实质性介入核心业务，只是定期组织进行供应商考核、组织供应商会议等一类事务性的工作；有的企业的执行采购事实上干的还是战略采购的活。我想这同人们并没有真正理解战略采购与执行采购分离的意义有重要关系。采购所有的业务活动哪一环也不可或缺，但不同活动的价值度并不一样，有些属于决策性质的活动，有些属于事务性工作。基于投出产出理论，应该有更多资源投入在决策性工作上。但经验告诉我们，当决策性工作与事务性工作集于同一主体时，后者总是会侵占前者应该占有的时间，占据更多的时间。所以从责任主体上把决策性工作与事务性工作进行分离，有助于确保决策性工作的资源需求。术业有专攻，专才能致优。战略性工作专业化有助于把供应商市场情报收集、供应形势分析、采购策略制定、供应商管理工作做得更好、更专业。同时，执行采购人员也能聚焦于他们那个领域的技能提升与经验积累，提升采购执行效率。从人才价值发挥运筹上，战略性工作和执行性工作分离也有助于让那些资历更深、能力更强的人才把精力用在更有价值的采购活动上，而不是让增值度不高的事务性工作占据他们大部分的时间和精力。这叫“好钢用在刀刃上”。战略采购与执行分离，双方彼此扮演一定的监督角色，还能从内控角度起制衡作用。对于集团化企业，战略采购与执行采购分离提供了一个契机，那就是把各自为政的诸侯式采购模式转变为“集中认证、分散采购”的一体化采购模式。所谓“集中采购、分散采购”，就是全集团战略性采购工作是集约在总部的，下单、跟单是分散在各分子业务单位的。这样能确保聚合最强力量对应最关键工作、能最大化发挥采购量的杠杆作用、能强化内控控制力度，同时最大限度确保了分子业务单位采购执行的效率与灵活性。小贴士：大型企业是采取采购分散管理模式好，还是采取采购统一管理模式好的命题，无数优秀企业都在通过实践进行探索，更多的企业最终走向了后者。在20世纪90年代，IBM把全球200多个采购中心进行整合，建立全球统一的大采购中心，而HP同样也把全球40多个采购中心整合为全球统一的大采购中心。在IBM咨询帮助下，华为公司在1998年就确立了“集中认证，分散采购”的基本组织方针，一直坚持到现在未变。
成长性思维
心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。”——《第五项修炼》彼得·圣吉不知道你对人的“天赋”怎么看？“天赋”这个词在英语里面是“Gift”，意思是来自上帝的礼物。抱持这种观点的人认为正是因为天赋让人和人之间拥有巨大差异，也让我们和他人对比的时候不那么沮丧——人的多数成就是基因决定的，某些“聪明人”和“天才”在某些方面有我们普通人不可企及的天赋！不过，事实可能和你想象的不一样，在美国心理学家埃里克森（AndersEricsson）的《刻意练习》中举了一个莫扎特的例子。莫扎特是公认的音乐天才，其天才表现之一是“完美音高”。所谓完美音高，就是可以辨认任何和弦中的音符，判断乐器音高的极微小变化，或者极为轻松地挑出乐谱中的错音（三国时代的周瑜好像也有这个能力，“曲有误，周郎顾”）。在七岁的时候，除了所有的乐器，他还可以分辨任何足够像音乐的声音的调比如时钟的报时、大钟的鸣响，以及人们打喷嚏的声响！当时大多数音乐家在这方面都无法与莫扎特匹敌。我们很容易理解，莫扎特是上帝的宠儿，完美音高是上帝所赋予的礼物。在一万人里面，只有一个人可能拥有此种能力，真正的“万里挑一”。但是，来自日本的实验打破了这个神话。2014年，东京的一音会（IchionkaiMusicSchool）开展了一项实验，并将实验结果在《音乐心理学》科学杂志上发表，揭示了完美音高的真正特性。日本心理学家榊原彩子（AyakoSakakibara）招募了24个年龄为2～6岁的孩子，组织他们进行长达数月的训练，目的是教他们如何通过声音来辨别钢琴上弹奏的各种各样的和弦。这些和弦全都是带三个音高的大和弦，比如带中央C、E和G音符的C大调和弦，后两者的音高，高于中央C。研究人员给孩子们上了四五节时间较短的训练课，每节课仅持续几分钟，一直训练到孩子们能够辨别榊原彩子选择的所有14首和弦为止。有些孩子在不到一年的时间里完成了练习，另一些则花了一年半时间。然后，一旦某个孩子学会了辨别那14首和弦，榊原彩子便会对他进行测试，以观察他能否正确说出单首和弦的音高。完成了训练之后，参与研究的每个孩子都被培养出了完美音高，并且可以辨别出在钢琴上弹奏的单曲音高。这是一个令人震惊的结果。尽管在正常的条件下，每万人中只有1人具有完美音高，但参加了榊原彩子研究的那些孩子，却个个都拥有完美音高。这显然意味着完美音高根本谈不上是只有幸运的少数人才拥有的天赋，而是一种只要经过适度的接触和训练，几乎人人都可以培养和发展的能力。这项研究彻底颠覆了我们对天赋的理解。固然，人与人之间有着丰富的多样性，但这并不是说某人具有某种“上帝的礼物”，并由此和其他人形成巨大差别的原因。在某人年幼/年轻的时候，经常有人（一般是老人或成年人）对他（她）的未来进行推断和评价，绝大多数情况下都是臆断，比如说，进化论的奠基人达尔文（CharlesRobertDarwin）和俄国文学巨匠托尔斯泰（ЛевНиколаевичТолстой）幼年都被认为毫无灵气；老牌演技派明星、奥斯卡奖获得者佩奇（GeraldinePage）年轻时由于缺乏天赋，被人建议放弃演员的梦想。和我们想象中不同，真正和人未来成就密切相关的不是他（她）的天赋，而是与其心智模式密切相关！-​ 为什么有的人能够愈挫愈勇？-​ 为什么有的人更愿意突破自己的舒适区，探索未知的世界？-​ 为什么有的人能够坚持不懈地为一个目标而努力？-​ ……直白一点说，心智模式就是我们对身边发生事情的看法以及决策。试想一下，你在工作几年之后上了个MBA，一门对你很重要的课程期中考试的结果揭晓了，你只差一分没有及格。你沮丧地走到自己的车旁，却发现由于停车问题被警察贴了罚单。开车回家的路上，由于开车并道还被人臭骂了一顿。打电话给最好的朋友想倾诉一番，结果打了两个也没打通，打第三个的时候他居然给掐了？！这时的你会怎么想？会怎么做？有的人在沮丧之下，会觉得“我是个失败者”、“我感到自己没有用而且愚蠢透顶”、“这个世界怎么了？”回去之后，往床上一躺什么都不想干或者找一个人少的酒吧默默地喝闷酒。这种心智模式被称为“固定式思维”，固定式思维将外部挫折直接导向自身——正是因为自己的问题导致了不顺利——学习不够努力导致成绩不佳、找不着停车位导致被罚款、乱并道导致挨骂、不善于维护友情导致被掐电话……与“固定式思维”相对应的心智模式则是笔者要着重强调的“成长性思维”，两者的不同主要有以下三个方面。不同之一：固定和变化固定性思维认为一切都是固定的，比如说智力，固定性思维认为自己的智力是天生，固定在某一个数值。成长性思维则不然，认为一切都在变动之中。实际情况也是如此——比如说参加一个乐队一段时间后音乐智力会大幅上升、在恋爱中数理逻辑智力会降低、团队在紧密合作获得胜利后人际智力会有所提升。还有一个典型的例子是爱情。固定性思维的人认为，爱情就是找到对的人，然后王子和公主就天长地久幸福地生活在一起。实际情况当然不是这样，爱情是两个人共同创造的，也需要两个人共同维护，没有理想的另一半，只有在生命不同阶段中不断变化的另一半。因此，具备成长性思维，不断调整自己的心态去拥抱另一半的变化才是真正的爱情之道。不同之二：轻易放弃和坚持不懈绝大多数事情都不会一帆风顺，当遇上挫折，固定性思维的人就会垂头丧气，失去斗志放弃目标；成长性思维的人则将外部的挫折（负反馈）视为一种提醒——成绩不佳表明学习方法有问题、被罚款表明下次必须找到合适的停车位、被掐电话的原因需要找朋友问问，他是不是遇到什么麻烦事了？事实上，反馈是外部世界对我们行为的回应，没有反馈你根本不知道问题何在！如果你把关注点聚焦在自己身上，将所有挫折（负反馈）归因于自身，那么“弃疗”和“躺平”似乎是最好的选择，但如果你把关注点聚焦在外部世界对我们行为的回应，并且将正反馈和负反馈都转化为正向行为（越是杰出的人越善于将负反馈变为正向行为），你会发现事情并没有那么糟。这是轻易放弃和坚持不懈两种行为背后的原因。不同之三：关注过程和关注结果固定型思维的人关注结果、害怕失败，害怕被他人嘲笑和否定，因此他（她）们在生活工作之中显得很被动，不敢去主动尝试，总是不愿意走出自己的舒适区——给自己贴标签设限（本质是怕有不好的结果），其中典型的做法是说自己不行：-我不适合上台演讲，人一多我讲话就有障碍-我看见数学公式就头疼-我天生五音不全，唱歌总会跑调-我手可笨了，换个灯泡都换不好-我在陌生人面前说话结巴-……成长性思维恰好相反，他（她）们关注过程，偶尔瞟一眼结果。事实上，“是否努力过”和“是否达成目标”是两个维度的事情，这也是在企业中，OKR绩效管理模式比KPI模式更加能够激发出员工自驱力的原因。关注过程的人会更加主动，更愿意尝试新方法和新模式。可以说，成长性思维，即关注过程、坚持不懈、拥抱变化是职场人成功的先决条件。每天、每周、每月、每年，发生在我们身边的事情很多，我们如何看待它们、如何决策、如何行动，成长性思维决定了我们事业和生活的走向。培养成长性思维，可以从以下一些小练习开始：-​ 给自己定个小目标（比如唱三首歌完全不跑调）-​ 每天给自己半个小时专注于你不擅长的事-​ 找一个朋友给你提供反馈-​ 在与不喜欢的人交谈时忍住不舒服的感觉，倾听他（她）的意见-​ 每周找一天高强度重复练习（工作、健身、爱好均可）
第三节构建新时代的营销人力资源体系
随着互联网技术的发展，市场环境发生变化，竞争越来越激烈，企业要转换思路，构建新时代的营销人力资源体系。本节就高绩效营销团队的人才构成、选拔机制进行论述，并列举相关案例，力求为企业构建营销人力资源体系提供参考。
二、三个核心能力
BP的培养和成就首先是B——业务，然后才是P——伙伴，对业务不了解就谈不上伙伴，但是只懂业务不懂HR也不行。因为只有用专业的HR知识工具，结合对业务的了解，才能给业务提供合适的关于“人”的解决方案。因为处理的是“人”的问题，所以BP跟业务打交道的过程中，必须有能力通过建立个人威信然后建立信任，这样才能更高效地促进事情落地。合格的BP需要具备的熟悉业务、精通专业和快速建立个人威信的核心能力，如图15-2所示。图15-2合格的BP需要具备的能力（一）熟悉业务熟悉业务是指了解业务战略，包括业务发展方向、目标、指标和关键专注领域（keyfocusarea），由此在制定人力资源战略和人才战略方面就不会有太大偏差；清楚业务的价值链，这样才有条件指导人才布局及价值分配政策设计；财务数据是了解经营业绩的重要方式，BP至少要懂资产负债表、现金流量表和损益表。熟悉这类业务相关的内容将对BP的工作指明方向，确保做对的事情。（二）精通专业既懂理论又能实践的BP才是最需要的。理论有助于实践并帮助我们举一反三，实践确保可以达到目的。有时候事情做对了，下一次遇到同样的事情不一定可以做对。所以，将实践进行总结归纳和反思，然后梳理成理论方法或者模型的人才是最厉害的，这样的BP才能做到边做边学、边学边做。业务语言的转换是理论和实践中间转换的桥梁，沟通与表达能力强的BP意味着可以把专业的HR知识翻译成业务语言，同时BP也要有能力把听到的业务需求和语言转换成HR团队可以听得懂的专业语言，两种语言的有效快速转换是BP的一项非常重要能力。精通专业可以帮助BP把对的事情做对。（三）个人威信很多时候，与人合作的时候除了能做事，个人威信至关重要，在某些场合比做事更重要。建立个人威信可以从三方面提升：一是个人魅力，这个不容易获得但是可以挖掘，比如有些人经历奇特、有些人爱开玩笑、有些人爱好广泛等；二是领导力，人的领导力是可以后天训练和习得的；三是管理方法，领导力不容易学习，如果弱一点可以通过管理能力来弥补，比如计划协调能力强。最后，自己多付出一些、勤奋一点也可以提升个人威信。
7设立工匠节，助推工匠精神培养
工匠精神确实是好东西，对中国制造、中国企业以及中国社会都十分重要。笔者多年前就撰文倡导培养工匠精神，我们的顾问公司从2015年开始，就向那些持续打磨技能并不断创新、研究更好方法的制造型企业优秀员工授予“精益匠人”称号，向那些专注于某个经营领域，矢志打造世界顶级产品和品牌的经营者颁发“经营匠心”奖，期望以此唤起人们对工匠精神的重视。最近一段时间，包括央视在内的高规格媒体也开始密集关注工匠精神的话题，并以多种形式宣传“大国工匠”，倡导工匠精神。然而，培养工匠精神，光有宣导和说教是不够的，需要企业及全社会的共同行动。1.用工匠精神去赢得尊重所谓工匠精神，是指人们对自己所生产的产品或所从事的工作精益求精、精雕细琢、追求完美的精神理念和行为习惯。优秀工匠乐于不断雕琢自己的产品，持续改善自己的技能，享受产品和工艺在研磨中不断升华的过程。具有匠心的经营者，其目标是通过持续改善，打造同行及对手无法匹敌的竞争优势，并以可持续经营为目标，不断研磨产品、服务和品牌，做百年老店。工匠精神是由许多优秀元素组成的人格特质之一：注重细节，精益求精，始终追求完美和极致，孜孜不倦，反复改进；严谨认真，一丝不苟，从不投机取巧，在确保质量方面，不马虎，不妥协；做事耐心，执着坚持，为改进产品或服务，不停歇，不放弃；淡泊名利，热爱工作，全神贯注于所从事的工作，不图名，不为利……当今中国社会心浮气躁，万事都追求“短、平、快”，投机心态浓厚，忽略了认真打磨产品、服务和品牌的工匠精神。另一方面，随着社会消费水平不断提升，人们对产品或服务提出了更高的要求，不少人热衷于到海外“爆买”，就是最好的证明。作为供给侧主体的中国企业，务必尽快走出浮躁，潜心研究、认真打磨自己的产品和服务，把精益求精的工匠精神注入其中，设法满足不断提高的市场需求。笔者相信，在中国企业、社会转型升级过程中，离不开具有工匠精神的优秀工匠和优秀企业家，中国产品、服务、品牌也将因此获得世界更多的尊敬。2.在企业中培养工匠精神首先，企业家要从自己做起，身体力行。许多人错误地认为，工匠精神只是一线员工或工匠应该拥有的品格。其实不然，在企业内要培养工匠精神，企业家首先需要自我革命、孕育匠心，从浮躁和焦虑中沉淀下来，更专注于自己所从事的业务领域，力争打造世界顶级的产品、服务和品牌。其次，企业领导要从战略高度出发，强调工匠精神的重要意义，并要求各级管理者和员工在各自的岗位上专心致志、精益求精，不断改进工作、产品和服务。与此同时，通过组织不同专业领域技能大赛，表彰和奖励优胜者，树立各领域技能标杆，积极引导更多员工钻研技术，研磨技能；对企业内各种具有匠心、乐于改进的人和事予以褒奖和宣扬，在企业内形成倡导匠心、尊重匠人的良好风尚。第三，注重利于匠人成长和匠心培育的制度和机制建设，为培养工匠精神创造条件。在员工绩效评价体系中加入工匠精神的特质元素，如改善意识、能力和业务专注力等内容。在企业职级（晋级）体系中，设置某些专业方向的工匠职级（初级、中级、高级、大师），引导员工对照职级要求，学习专业知识，培养职业意识，磨练专业技能。第四，学习和运用培养工匠的各种技法，诸如OJT法（在职培训）和OFFJT法（脱产培训或向外部学习）、早会晨读、师傅带徒弟培养制、QCC（品管圈）、自主管理等方法。有条件的企业，可以通过建设员工技能实训基地，导入和持续运营技能考级办法和技能职级奖励机制（每拥有一项技能，就在工资里加上一份额度不高的技能补贴），引导员工不断提升。第五，可以借助某些庄重仪式，给获得晋级的各类工匠颁发证书，让工匠们获得美好体验，进一步升华他们的人格。通过培养具有工匠精神的超级员工以及具有超级匠心的企业领导，可以为企业基业长青打下扎实基础。3.在社会上崇尚工匠精神除了企业内的努力之外，在国家和社会层面又该如何培养工匠精神？其实方法有很多：国家领导人在方向上予以强力引导；媒体要为匠人提供更多展示平台，为培养工匠精神鼓与呼；行业协会等要负责制定工匠职级标准，并组织全国性技能竞赛等；技工学校等办学机构要彻底革新教育体制或模式，培养更多具有匠心的高水平专业技能人才……等等。为了让工匠精神更加深入人心，并营造崇尚匠心、尊重匠人的良好社会风尚，在社会管理层面，可从以下两个方面下功夫。一方面，可以参考教师节的形式，设立工匠节，比如把5月1日劳动节之后的5月2日定为工匠节。在每年的这个时间点上，可以在国家层面表彰各类技能匠人和匠心企业家，他们的事迹有说服力，便于传播和学习，具有鲜明、积极的导向意义。设立这样一个节日，将对工匠精神的培养起到积极的推动作用。另一个方面，要积极变革社会监管模式，从守株待兔式监管（发证+接投诉后监管）向随机流动式监管（把监管力量前推到一线，进行高密度暗访抽查等）转变，拿出“洁癖”（工匠）精神，严管社会上各种不良习气和马虎态度。最近几年的反腐倡廉工作已经开了一个好头，但其他方面监管依然起色不大。笔者经常出差在外，听到、看到社会诸多方面的问题，许多都与社会监管不力有关。如果各监管方都能拿出抓酒驾、抓“八项规定”的决心和行动，社会面貌必然焕然一新，有利于工匠精神的树立。
三、企业核心竞争能力
企业核心竞争能力，是企业核心资源、核心能力的有效组合。核心资源是指企业所有拥有或者能够控制并使用的，对企业持续盈利绩效提升起关键作用的重要资源，它包括核心人员、核心资本（产）、核心产品、核心设备、核心文化、核心的市场及顾客，也包括企业核心技术、核心的管理知识等。企业的核心知识应该是固化于企业，以技术图纸、流程等为载体，不会因个别人流失或流程上有所失误就会消失的知识。核心资源是企业的物质与精神基础，是企业长期积累的财富。核心能力就是资源整合能力、研发能力、生产制造能力、营销能力、资金投入能力、经营管理能力、价值增长能力、战略决策能力、企业文化力、组织学习能力、创新能力中的一个或多个组合，能为企业的长期竞争优势提供持续、强劲动力的能力。其中，尤以企业文化力、学习力、创新力等为关键。企业的竞争优势应该根据企业的外部行业等环境和内部状况，从识别企业的核心资源入手，确定企业的核心价值和理念，识别出企业的核心人员，确定企业的核心产品和核心市场；识别企业的核心知识，尤其是企业的核心技术，因为核心技术是核心产品的关键基础；识别企业核心能力，企业作为市场中的一个个体，既然它存在，就有其各方面的生存能力，但是核心能力是关键、基础。尤其是要把握这个产业的关键成功要素的一般规律，才能够塑造自己独特的战略之路。战略资源的获取与核心能力的培育需要提前准备。实现战略成长，需要企业重视基于未来的战略资源的获取和核心能力的培育。实现未来的战略目标，企业要思考需要整合什么资源，获取什么资源，包括物质资源、自然资源、客户资源，未来需要形成什么样的战略性的资源布局。长期以来，中国企业在资源获取上是短期行为，是短期资源套利、变现，缺乏对资源获取的战略性思维，不重视构建战略性的资源优势。对于核心能力的培育，尤其需要企业内在软实力投入，需要企业做长期投资。核心能力包括技术创新能力、员工的核心专长与技能。企业要想在行业里超越竞争对手，还是要凭能力实现。能力才是获取持续竞争优势的源泉。能力是综合要素，是企业硬实力+软实力的过去。4
　　六、爱知之学与成人之教——中西哲学观的歧异与会通
随着哲学研究的日益深入，中西哲学观的问题，即中西哲学各自的研究对象、内容及功能的问题，似乎又开始议论蜂拥而重新成为当今国内学界所关注的重要话题。下面，我们将从中西哲学各自的文本出发，试图就这一问题给予一种新的理论解读，既就教于学界同仁又姑为抛砖引玉之举。
四、用“武化”锻造“文化”
文化大师梁漱溟先生在讲述中国文化的弱点以及如何弥补这些弱点时，认为中国文化和西方相比存在4个方面的问题：1、缺少公德意识；2、缺少纪律性；3、缺少组织能力；4、讲人情而轻法制。这4个方面的缺陷恰恰是当代工业化社会所必须的，是中国不能够组织起来快速进入工业化社会的关键障碍。梁先生进一步讲，中国文化存在上述四个方面问题的根本原因是因为中国人缺少组织化生活体验，而欧洲人经过近千年贯穿中世纪的绵延不断的战争，组织化生存的意识已经深入骨髓，组织素质极为强大，所以进入工业社会更为容易。管理大师彼得•德鲁克先生在其著作《工业人的未来》一书中，一再提到组织化是现代社会区别于以前社会的最明显的特点，组织化生存能力是现代人必须拥有的最基本的素质和能力。德鲁克先生的观点从另外一个角度佐证了梁先生对中国传统文化深层缺陷认识的深刻性。梁先生对于中国文化弱点的分析还远不止于此，更让人兴奋的是梁先生对如何弥补中国传统文化弱点的看法。梁先生讲，弥补这种文化缺陷的方式不是要通过“文化”说教，而是要通过“武化”教育（军事训练和类军事训练），要通过“武化”的方式进行“文化”教育，更为通俗地讲是通过“武化”的方式让人获得组织化生活体验，从而训练人的公德意识、组织能力、纪律性和法制观念。看到此，多年来被文化落地问题困扰的我有一种醍醐灌顶、茅塞顿开的感觉。近十年来，我们一直致力于为企业总结理念，编写案例，起草制度，举办培训，一直力图通过“文化”的方式让企业文化有所改变，让企业文化能够落地，虽然有时候有一些成效，但做的过程中总有一种“拳头打在棉花上”的感觉。再看看中国企业中如火如荼地进行着的文化建设，新名词、新概念、新口号层出不穷，各种各样的宣传、宣贯、宣教、宣讲形式更是让人眼花缭乱，但很少有企业能够在文化建设中取得显而易见的成效。大家似乎在文化建设的道路上不约而同地走向了歧途。梁先生用“武化”的方式训练“文化”的观点似乎点到了问题的关键，沿着这个思路思考下去，文化建设的另一条路径似乎更加明朗。先看看中国企业的文化建设实践。中国的企业文化建设可圈可点的虽然不多，但也有一些与众不同，比如说华为、海尔、万科、联想等。对于这些企业进行文化建设的具体方法我不是特别清楚，但这些企业都有着一个统一的特征，即这些企业的创始人都是军人出身，也就是说，这些企业的企业家本人在创立企业之前都同样接受了来自军队的“武化”式的文化训练。同时，可以肯定地说，军队中的“武化”式的文化训练被这些企业家自觉不自觉地运用到了自己所建立的企业中，并成为这些企业日常管理的一种风格，这些可以从华为任正非诸如“让听得见炮火的人做决策”等军事化的管理语言以及万科王石的“企业要规范化运营”的口头禅中获得印证。再在世界范围内看一看。美国的企业家当中，出身最多的不是哈佛商学院，而是西点军校。西点军校并不是专门讲商学、讲管理的，但西点军校的毕业生凭什么能够在企业管理上超越哈佛商学院？用梁先生的观点似乎可以给出让人信服的解释，即西点军校以“武化”训练的方式给了他的学生最可贵的组织化生活体验，并在这种体验中训练和强化了学生的公德意识、纪律性、组织能力和法制观念，而这正是企业文化建设中最核心的文化素质，然后这些学生转业后又把这种西点军校的“武化”训练方式自觉不自觉地运用到自己建立的企业中。再来看看被誉为上世纪后期全球经济奇迹的亚洲四小龙，除了香港以外，新加坡、台湾、韩国无不是全民兵役制的地区或国家。同为亚洲人，同受儒家文化几千年的熏陶，同样缺少组织纪律性，为什么这些国家在工业化、现代化的道路上走的更为顺利？虽然有着地缘、政治等方面的解释，但有一点任何人都无法否认，全民兵役制，以及全民兵役制所带来的武化训练对于文化的改造和提升对于这些国家的工业化起到了非常重要的作用，这是一种长期被忽视，但却是实实在在一直起作用的因素。依据此说进一步联想，建国初期中国经济的快速发展和快速工业化，和中国人民经历的长达半个世纪的三次国内战争和抗日战争有很重要的关系。那时候的中国人在近半个世纪的战争中很多人获得了组织纪律性，再加上建国后的朝鲜战争、台海对抗等原因，群众性的练兵运动一直没有停止过，这种持续的不间断的武化训练为中国同步进行着的工业化提供了大量的具有组织纪律性的人力资源队伍，为经济的工业化提供了强大的文化动力。最近，电视里经常播出我国三线建设时期的电影和电视，我经常为那个时期人的国家意识、集体意识、组织纪律意识感到诧异。成千上万的知识分子、国家干部为了国家利益自愿放弃城市、自愿放弃家庭而扎根深山大漠几十年，这种情况在现在看来几乎是不可理喻的，而在那时却是普遍的价值选择。建国初期国人的精神风貌与晚清时期国人的精神风貌几乎有了革命性的改变，短短半个世纪，是什么促成了这种改变？寻遍万千理由，战争磨练与军事训练是最能够让人信服的理由。战争磨练和军事训练的文化改造作用不用再多讲，但问题是现代社会很难再有大规模、长期战争的机会，各个国家也都在纷纷裁军，寄希望于战争与军事改造国民文化似乎是一种荒谬的想法。但是，战争可以没有，军队可以裁减，战争环境和军事训练方式我们却可以在现实中进行模拟，于是在实践中有了企业式的军训，有了体育竞赛。而且，和欧洲中古时期相对单一的军事化组织训练相比，现代社会有了更多的组织纪律化选择，即体育。发源于雅典奥林匹亚山的奥林匹克运动会已经成为现代人类最重要的体育赛事和最喜欢的文化盛事，而体育教育已经成为中国从小学到大学的必须内容。中国人之所以经过了近百年的现代化探索，至今仍然缺少组织纪律性，不是因为军事和体育训练手段的武化训练方式不行，而是，我们没有能够给予足够的重视，没有在每一个人的身上投入更多的“武化”训练时间。不但如此，那时候的教育思想也是先进的，德智体美劳，特别是体育被提到与德育、智育同等重要的水平。学校里，体育课程非常正规，企业以及其他类型的组织里，体育活动搞得如火如荼，改革开放以后，市场经济推行以来，经济效益被各类企业推到首位，学校看中知识智力教育，或者更准确地说应试教育被推倒首位，与经济效益和考试成绩关联不大的企业文体活动和学校体育教育被逐渐冷落，甚至被停止，企业中的工会成为无事可干的部门，学校中的体育教师成为最不受重视的群体。更为可笑的是，从事文化研究的人们，也开始不约而同地贬低、嘲笑学校和组织中的文体活动，认为那是不关素质提升和文化建设的多余的娱乐活动，而德育教育变成枯燥乏味的教条，文化建设变成极为空洞的文字游戏。于是乎，学校中各种各样的德育教材层出不穷，企业中价值观、理念、企业精神漫天飞，这种势头到现在还在延续，而且仍然是主流。这无疑是一种可悲的倒退，其结果也是显而易见的，很多学校张口闭口素质教育，但发现越来越难以让学生接受，很多企业热衷于企业文化建设，但却发现搞的教条越多，企业越没有文化。值得庆幸的是，在大家都走向误区的时候，也出现了一些成功的例外。前一个阶段清华大学搞百年校庆，引起全民的关注。清华大学以理工科教育出名，学校汇聚了一大批世界级的理工方面的泰山北斗，这些几乎每个国人都能够看到。但是，清华大学除了理工科教育突出之外，还有一点也是非常突出的，但并不为人关注，那就是体育教育。游走在美丽的清华园，在到处可见的名人雕塑中，最多的是扬名中外的科学家，其次是国学大师，除此之外，还有一尊雕塑也非常引人注目，这就是在清华大操场旁的马约翰的雕像。和诸位科学大师、国学大师相比，马约翰的知名度显然和他们无法相比，很多人不知道马约翰是干什么的，更多的人甚至连马约翰这个土不土、洋不洋的名字都没有听说过，马约翰何以能够和这些名扬世界的科学大师、国学大师并肩屹立在清华大学的校园里？马约翰是清华大学体育教育的创始人，也是清华大学体育教育传统的开启人，清华大学有一句清华人非常熟悉而外人不一定熟悉的校训，那就是：每天锻炼一小时，为国服务五十年。很多人知道清华人很聪明，但很多人不知道清华人很强壮，大部分人更不知道的是，清华人很有组织纪律性。个人认为，清华人之所以能够在各个领域取得非凡的成就，系统的科学教育固然重要，系统的体育教育以及系统持久的体育教育所养成的组织精神同等重要，这正是马约翰体育教育理论最为让人深思的观点，也是马约翰能够和科学大师、国学大师比肩的资本。用梁先生的理论讲，马约翰通过体育训练给清华大学赋予了一种正确的文化教育，从而使清华大学的教育在全国的高校都走向智育极端的时候始终保持着正确的方向。列举这么多，无非是想强调这样一个道理，文化的建设目的是想改变人的思想和行为，而人的思想和行为的改变难以通过课堂教育、通过“文化”的方式来解决，而必须通过让人们获得足够的组织体验来解决，即通过军事训练和体育训练的“武化”方式来解决。军事训练和体育训练不仅是必须的，而且是至关重要的。当然，这样讲并不意味着现在的军训或者体育运动不需要改变和提升，我只是强调这种方式是必须的，但具体如何在企业内或者学校内开展军事体育训练，我们需要专门的研究，需要探讨更为有效的、更容易让现代人接受的军事和体育训练方式。体育训练也不仅仅指狭义的体育，游戏也是广义的体育训练的一部分，也是文化建设的非常有效的方式，很多企业在这方面已经取得了很好的经验，这些经验甚至已经被国外研究文化的专家所注意。比如，阿伦•肯尼迪在最新的企业文化著作中，已经开始关注游戏在文化建设中的作用，并专门用一章的篇幅介绍一些企业的具体做法和实际的效果。

34.分股合心，股权激励

林枫还参与了公司虚拟股票激励机制的设计，一方面根据股本的总量与结构进行股票发放数量、发放机制设计，另一方面确定什么人可以发放公司股票。经过核心高层讨论确定，一部分是给高层管理人员发放股票，另一部分可以给部分绩效优秀的中基层管理者及员工发放股票。这些股票发放后，给予一定时间的锁定期（比如4年）来分别解锁，即一次授予，逐年解锁，也就是让员工享受和公司共同成长的收益。公司要找的是“同心人”，而非“同路人”。“同心人”就是与公司价值观高度吻合，愿意与公司共同发展的管理层与员工，是可以与公司一起走到最后的人；“同路人”就是能够陪伴公司走一个阶段，可能就会离开的人。对于“同心人”我们才能给予股票。而对于高管，也是授予股票的群体，但这是通过给他们设定一定的绩效目标要求，绩效目标达到后，才能够拿到相应的股票。对于创业型企业而言，更多是通过中长期激励来吸引与留住核心管理层及优秀员工，财散人聚，财聚人散。只有足够的中长期激励，核心管理层及员工才会有使命感。
战略安排
基于深刻和广泛的认知，华为在产品和技术方面的研发投入远远超过曾经的对手和“老师”，仅2018年就投入150亿美元，占全年收入的15%，这是华为在最近三十年快速变化的全球信息和通信产业（ICT）群雄逐鹿最后问鼎时最具远见卓识的战略安排。由于华为及早在公司构建了一套以“虚拟受限股”（ESOP）为核心的激励机制，打造了“人本”基础，激发了广大科研人员的积极性，把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为，支撑了华为二三十年的健康发展，也为度过由于美国封锁的困难期奠定了基础。由于华为有对全球政治、经济不确定性的认知，所以及早对产业链关键环节进行“备胎”准备。在美国封锁华为的关键时刻，这些准备发挥作用，当这种万分之几的发生率变为现实的时候，更见华为战略性安排的难能可贵。药企与华为所在的信息和通信产业（ICT）具有不同的产业属性，但是打造一支胜不骄、败不馁的队伍，设计人性化有效的激励机制，基于药品技术、疗效与安全性的研发和技术进步乃至有效和效率的决策及执行体系，都是药企掌握未来命运的战略安排。在战略安排上，中国药企在过去40年有一个极为明显的现实和误区。中国药企研发费用和营销费用各自占销售收入的比重大大低于跨国药企，这也从一个侧面说明为什么中国药企长期落后于跨国药企。在战略安排上，有限的资源是投向技术和产品创新还是投向销售甚至用于扩大产能，五至十年后就会看到这种不同安排的不同结果。另外，中国药企长期以来奉行销售至上的理念，所以“创造”出“兑费”“控销”、广告轰炸等过度营销模式，也崇尚将冰卖给因纽特人、让不穿鞋的人买鞋这样的神话。
  
    
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