十年前在采购组织上把战略采购与执行采购进行分离的企业还不多，后来这么做的企业多了起来，但是能名副其实地做到战略采购与执行采购分离的也极少。有的企业设立的战略采购只是要控制所有的商务批准，别的做的并不多；有的企业的战略采购每天忙的还是追料、救火，也无暇他顾；更多的企业设立一个供应商管理部门，实际上并未实质性介入核心业务，只是定期组织进行供应商考核、组织供应商会议等一类事务性的工作；有的企业的执行采购事实上干的还是战略采购的活。我想这同人们并没有真正理解战略采购与执行采购分离的意义有重要关系。

采购所有的业务活动哪一环也不可或缺，但不同活动的价值度并不一样，有些属于决策性质的活动，有些属于事务性工作。基于投出产出理论，应该有更多资源投入在决策性工作上。但经验告诉我们，当决策性工作与事务性工作集于同一主体时，后者总是会侵占前者应该占有的时间，占据更多的时间。所以从责任主体上把决策性工作与事务性工作进行分离，有助于确保决策性工作的资源需求。

术业有专攻，专才能致优。战略性工作专业化有助于把供应商市场情报收集、供应形势分析、采购策略制定、供应商管理工作做得更好、更专业。同时，执行采购人员也能聚焦于他们那个领域的技能提升与经验积累，提升采购执行效率。

从人才价值发挥运筹上，战略性工作和执行性工作分离也有助于让那些资历更深、能力更强的人才把精力用在更有价值的采购活动上，而不是让增值度不高的事务性工作占据他们大部分的时间和精力。这叫“好钢用在刀刃上”。

战略采购与执行分离，双方彼此扮演一定的监督角色，还能从内控角度起制衡作用。

对于集团化企业，战略采购与执行采购分离提供了一个契机，那就是把各自为政的诸侯式采购模式转变为“集中认证、分散采购”的一体化采购模式。所谓“集中采购、分散采购”，就是全集团战略性采购工作是集约在总部的，下单、跟单是分散在各分子业务单位的。这样能确保聚合最强力量对应最关键工作、能最大化发挥采购量的杠杆作用、能强化内控控制力度，同时最大限度确保了分子业务单位采购执行的效率与灵活性。

小贴士：

大型企业是采取采购分散管理模式好，还是采取采购统一管理模式好的命题，无数优秀企业都在通过实践进行探索，更多的企业最终走向了后者。在20世纪90年代，IBM把全球200多个采购中心进行整合，建立全球统一的大采购中心，而HP同样也把全球40多个采购中心整合为全球统一的大采购中心。在IBM咨询帮助下，华为公司在1998年就确立了“集中认证，分散采购”的基本组织方针，一直坚持到现在未变。