基于深刻和广泛的认知，华为在产品和技术方面的研发投入远远超过曾经的对手和“老师”，仅2018年就投入150亿美元，占全年收入的15%，这是华为在最近三十年快速变化的全球信息和通信产业（ICT）群雄逐鹿最后问鼎时最具远见卓识的战略安排。

由于华为及早在公司构建了一套以“虚拟受限股”（ESOP）为核心的激励机制，打造了“人本”基础，激发了广大科研人员的积极性，把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为，支撑了华为二三十年的健康发展，也为度过由于美国封锁的困难期奠定了基础。

由于华为有对全球政治、经济不确定性的认知，所以及早对产业链关键环节进行“备胎”准备。在美国封锁华为的关键时刻，这些准备发挥作用，当这种万分之几的发生率变为现实的时候，更见华为战略性安排的难能可贵。

药企与华为所在的信息和通信产业（ICT）具有不同的产业属性，但是打造一支胜不骄、败不馁的队伍，设计人性化有效的激励机制，基于药品技术、疗效与安全性的研发和技术进步乃至有效和效率的决策及执行体系，都是药企掌握未来命运的战略安排。

在战略安排上，中国药企在过去40年有一个极为明显的现实和误区。中国药企研发费用和营销费用各自占销售收入的比重大大低于跨国药企，这也从一个侧面说明为什么中国药企长期落后于跨国药企。

在战略安排上，有限的资源是投向技术和产品创新还是投向销售甚至用于扩大产能，五至十年后就会看到这种不同安排的不同结果。另外，中国药企长期以来奉行销售至上的理念，所以“创造”出“兑费”“控销”、广告轰炸等过度营销模式，也崇尚将冰卖给因纽特人、让不穿鞋的人买鞋这样的神话。