热门：快消品零售营销老板
健康理念仍需进一步培育
现代社会生活节奏快，人们生活压力大，人们更加注重身体机能各项指标的平衡，健康是永恒不变的话题。它顺应了人们注重调解机体功能，追求健康生活方式，身体健康也是提高幸福指数的意向重要因素。因此，健康饮酒是符合时代发展的大趋势。劲酒多年来一直在实施产品销售的同时，力求把健康高品质的产品和健康生活的理念融入市场推广。从1987年至今，中国劲酒一直在倡导“适量饮酒，健康生活”的理念并予以传播和推广。对保健酒行业而言，当下最重要的是站在消费者的立场上倡导培育健康饮酒、饮健康酒，推动行业健康发展。
第二章线上、线下促销方式及组合运用
本章主要按照线下、线上、新零售、社交平台、销售团队激励等方面来具体讲述各种常用的促销活动方式及其运用技巧。上一章讲过，线下一般分为消费者促销、渠道（针对经销商、分销商、零售商）促销，本章说一下具体的方式有哪些。消费者促销活动，一般称之为拉力促销。渠道促销一般称为推力促销。推、拉力促销的使用，是促销的核心运用技巧。
五、发布会会后要注重总结和复盘
发布会后的总结和复盘，是为了总结经验，找出不足之处，并及时修正，是为了更好的提高，而不是为了秋后算账。主要从以下几个方面开展：（1）销售部门做发布会后订货的统计工作，交流成交与失败的原因，不是客观地讲，而是要将细节、过程讲出米，供大家借鉴。（2）市场部门做好发布会宣传效果评测，核对媒体宣传发稿情况，及时整理记录材料，为有需要的媒体提供现场的文字、图片、影像材料，立卷归档，搜集各媒体报导资料，追踪媒体和市场的反应，对偏差和不良反应及时应对纠正，与媒体保持联系，收集刊发样报、样刊、样片，及时表示感谢。（3）会务组的总结主要是针对发布会的流程是否合理、现场气氛是否达到预期、主题是否鲜明。（4）业务人员主要做好会后具体执行工作，有订单的要做好售后服务，并利用老客户发展新客户；没有订单的要电话回访跟踪。总之，周密准备，突出亮点，做好细节，从容有序，同时做到个性化与人性化的结合，是成功举办一场发布会的重要法门。小提示：总结和复盘是为了提高，而不是秋后算账。
笔记29：管理者也可以不比下属“强”
是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。管理者原则首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。管理要授权管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。保证执行力几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。1明确的目标这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。2完善的制度并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”3团队整体素质整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。笔记30：有行动才能有销量早上10点，销售主管小李就打电话过来了，语气中有几分激动和兴奋：“蒋老师，太感谢你们了，活动效果很好，不到一个小时就已经卖出去20箱……”刚开始我一头雾水，什么感谢、什么效果好极了……原来，为区域制定的执行案经过小范围试销，反响非常好。在很多主管们对市场已经麻木和束手无策的时候，这无疑是一剂“强心剂”，让这些主管们看到了市场提升和改善的希望。这个活动的设计非常简单，当然活动并不是这一个，而是相互关联的一系列活动。现在就拿这个试饮、买赠活动来说明如何促进销量。第一，取决于产品。如果产品本身具有优势，如包装、口味占有优势，最难的问题就解决了。第二，在哪做活动？实际操作显示，超市外比超市内要好很多，主要是因为超市外更容易聚集人气，而且不受主要竞争对手影响。第三，现场的布置和造势。孤零零的形象、冷冷清清的场面，无法吸引人购买。第四，产品的组合。整箱购买、家庭购买为主，所以要“货卖堆山”，两、三种主销产品足矣。第五，较大力度的促销和赠品，人气足、力度大，销量自然就高，而且会产生示范效应，消费者很容易跟风购买。前一阵，整个团队陷入了空前的低潮中，目标任务把大家压得喘不过气来，也没有什么解决办法，主管们能做的就是向经销商压货，但总有压不下去的时候，现在已经到了一个极限。谁都知道压货解决不了根本问题，不压货主管们又能做什么呢？我相信，每一个做销售的人都是想把自己区域的市场做好的，但基于各种不同的原因，出了问题，在问题长期得不到解决的情况下，主管们便不再反映，也没有了反应，对于市场的变化、竞争、销售等问题“熟视无睹”了。晚上7点多，小李再次打来电话，在B类、C类超市的活动中，一天卖了100多箱，他没想到，我也没想到。以前，在卖场的室内做活动，一个KA店的促销员一个月卖4万元就基本完成任务；而现在按照这个销售情况，一个月可以卖到将近15万元。在人员方面，仅仅两个人就完成了一次销售的跨越，而且是在B类、C类店。面对着一样的市场，相同问题总得不到解决，业务人员难免会“熟视无睹”，因为每次反映的问题总是解决不了，肯定不会再提了。但作为基层主管和中层管理人员，一定要让业务人员有一个短期的、可分解的、可执行的目标。仅仅一个销售额和销售量不足以调动积极性。销售目标，只有在能达到的情况下才会有威力，否则只能是负面的激励。并不是不要销售目标，而是要有可以分解和执行的目标。这样的目标才是能产生效应、激发潜能的有力武器。销售人员动起来，只有动起来，市场、团队、渠道、终端才能感受到活力和改变，而只有货畅其流，才会有产品的旺销。计划很重要，但计划也会因时而变；方案很重要，但没有完美的方案，只有完善的执行。机会是在行动中出现的，在销售过程中，我们会碰到很多问题，在解决问题的思考过程中，往往会产生一些意想不到的妙招。比如，大家以前都将买赠试饮等活动放在卖场的室内做，而且变成了常规的活动，认为这样会聚集人气、降低成本；但我们将其移到室外，表面看，成本上升了，要搬货，要多一个人，多一些道具，但销量会翻几番，这样下来，实际上平均成本降低很多。
第六节审核并修订模型
胜任力模型在提交后，需要经过客户审核。在审核中可能会受到两方的质疑，一方是高层，另一方是对接人员。通常高层注重的是框架，而不是细节，因为他们的想法大都已经在胜任力项中体现，更多的是要寻找一个解释。而对接人员可能对模型本身有质疑，同时对胜任力应用中的具体操作有疑问。作为乙方，需要拿出专业性，把胜任力模型从演绎、访谈、编码、分析统计、到组成模型的各步骤，做有条理、有依据的说明。
二、当前部分产业园区招商引资存在的不足
1、行政推动下的招商掩盖了招商的市场行为特性近几年来，各级政府依靠强有力的行政推动，充分激发了各开发区集聚招商资源、攻坚克难的能力，取得了比较明显的成效。实践证明，招商引资必须依托行政强有力的推动。但是，由于片面强调行政推动，停留在行政推动，满足于层层下达指标，而在招商队伍建设、招商网络建设、招商产业研究等需要长期积累的基础工作上还比较薄弱。专业招商力量和招商能力的薄弱，一方面导致盲目引进了一些附加值低的中、小项目；另一方面，由于产业长期得不到有效的集聚，部分园区对招商工作开始感到迷惑、彷徨、误解，甚至有招商人员私下埋怨和指责。转变招商行政推进方式，还招商引资的市场行为特性，切实依托产业、平台、资金的有机结合，打造园区招商引资的生态链，找到一条适合自身发展的、招选优质项目的途径和方法势在必行。2、资源招商、政策优惠阻碍了产业招商能力的发挥由于各地开发区数量众多，同质现象严重，投资项目普遍是僧多粥少，导致各园区在项目洽谈时都把政策优惠发挥到了极致。在要素价格空间不再，财税优惠变得透明的今天，园区的投资开发和招商营运模式必须创新。对于一些产业集聚尚未完成的开发区更是如此。3、粗放式低端招商削弱了招引高端产业项目的能力随着我国交通环境的日益改善和高铁时代的到来，区域之间的交通壁垒逐渐打破，使得很多原本交通相对闭塞的地区同样可以融入最前沿产业的发展。因此，在技术密集型、服务外包型、贡献份额大的电子信息、新材料、新能源、生物医药等产业项目上产业园区应有所作为，不要再被传统的粗放式低端产业束缚，而要在高端产业领域的招商上寻求突破。4、无序竞争、同质竞争导致土地利用率不高开发区众多，区域形成了强烈的竞争关系，导致公共资源浪费，资源配置不合理。拼优惠政策，拼资源要素价格。导致有限的资源要素和土地利用率不高，有些投资项目土地“征而不用”、“征多少用”，有些项目甚至演变成标准厂房的出租者。5、产业地产以产业之名行地产之实当前，各级地方政府都在大力争相发展园区经济，很多房地产商、商业地产商、电商以及大型产业商都渗透到了园区的产业地产中。但是产业地产真的能“异地复制”吗？产业地产投资经营人究竟有多少客户资源能调动，企业真的愿意随产业地产集团“南征北战”吗？这些都是需要考虑的问题。产业园区是产业集聚的有机组织形式，不是简单的企业聚集，产业园区的重点在于产业，而非地产平台。
六、流程架构标杆借鉴
流程架构标杆借鉴是流程架构规划最重要也是价值最大的一个环节，流程架构规划的本质就是借鉴先进成熟的标杆经验，从结构上提升公司流程体系水平，促进公司业务模式与管理模式升级，推动公司管理水平上台阶，为公司业务发展提供更好的流程制度平台支撑，同时提升内部运营效率。标杆架构有两大类：通用的架构，要么适用于各行各业，要么面向某些行业，如面向所有行业的APQC流程框架与清单，面向电信运营企业的ETOM流程框架与清单；还有面向某一块业务域的流程架构，如SCOR，ITLL，CMMI等；标杆企业架构，即在同行业甚至是跨行业内领先企业所使用的流程架构。标杆架构借鉴如图2-4所示。图2-4标杆架构借鉴示意图
第四章顾问式医患沟通模式
口腔门诊要有标准，除了行为标准还要有思维标准，什么是思维标准，又为什么要有思维标准呢？这个思维标准就是销冠医生的服务思维，也就是这章要讲的顾问式医患沟通模式。我们知道精益思维要求零浪费、低成本、高效率，那么在医患沟通中怎样才算符合精益要求呢？就是让沟通过程有效，怎么衡量？短期用患者的成交率和客单价来衡量，长期用复诊率和转介绍来衡量。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
九、新组织
九、新组织   2014年的关键词是“圈子”。   这个圈子与传统意义上的关系、人脉并不相同，用社会学术语，这是有史以来中国社会的一次“弱关系”人群的大联盟。此前的农民起义、明清之际的党社运动、民国的知识社群（新月社、左联）到现代政党，也是弱关系联盟的组织形态。不同的是，历史上的弱关系联盟，都与政治、战争有关，从涉及的人数看，开始时的规模都很小。2014年的弱关系联盟却不同，几乎在短短半年，就至少让近6亿人卷入其中，人员不仅在国内，也延伸至海外华人圈。这是移动互联的技术，释放了人与人连接的人性需求。其影响之深远，会超出所有人的想象，比《世界是平的》、《罗辑思维》的社群商业实践，意义更大更深。 从社会角度，移动互联的社群，是“公共社交”正式成为继家庭、学校、办公室、生活消费网点之后的“第五生活空间”，而且，这个第五生活空间成为连接前四个空间的中枢点——这才是2014年圈子的本质与潜在价值。（一）“第五生活空间”的视角   从“第五生活空间”的角度看圈子、社群，就会有不一样的视角：   第一，“第五生活空间”是一个虚拟的、无限又有限的生活空间：微信群与微博的不同，就是微信群是个无限又有限的空间，这样的特点，就容易让群里的人从陌生到熟悉、从弱关系发展到强关系。同时，微信群内部又是一个开放结构，每个人都可以与群里的其他人形成另外的组合，即发生关系。   第二，群可以进行定向、管理、筛选：有的群就是以聚人气、拼人数为目标，即所谓大群；有的群可以以人分、以兴趣分、以地域分、以行业分、以专业分等。第三方机构在统计自媒体阅读量排行榜，其实，微信群的数量蕴藏着更巨大的能量与商业价值。   第三，群是弱关系到强关系的催化剂：信任代理、责任推荐、众筹，这些本质是基于信任衍生的关系形态，是因为群提供了一个跨越地域、时间、媒介建立关系的平台。融资、合伙、合作即众筹、众包等，都可以通过群完成。   第四，“第五生活空间”的实体化：每一个群都是一个社交云，都是一群人，这些人并不满足线上交流，线下见面的需求也日益迫切，这对聚会场所、聚会形式、聚会用品三大消费正在形成越来越强大的驱动力。虚拟人的连接需要实体的支撑与表达，传统的餐馆、咖啡馆、酒吧、会所等已经不能“满足第五生活空间”的需求。   看完上面四条，如果你嗅到生意机会，或者已经开始相关的生意，那么恭喜你，你或许就站在了传说中的风口上。   这么大规模的弱关系突然有了连接的机会，大多数人都措手不及。而且，因为史无前例，也根本没有管用的规则或经验可以借鉴。一切都在探索，一切都是实验，一切都是新的：这正是魅力所在。   部落、无组织的组织力量、失控、蜂巢、蚁群......大自然与人类学能被找到的组织形态，都有信奉者在实践，但是，大规模的人群究竟如何连接？这种连接的黏性如何维持？如何建立满意的回馈机制？这些传统组织需要解决的问题，对于新社群也依然要解决。否则，都难逃“其聚也浡焉，其散也忽焉；为利而聚，无利则散，有利则乱”等结局。（二）【案例】我们的新组织——“私聊会”   2014年元旦，我们在新浪微博发起了一个知识型社群：“BiiA商业智慧创新联盟”，进入微信群后，为了叫起来方便，起了一个新名称：私聊会。3月底，联盟完成了第一次股权众筹，4月开始，邀请《互联网黑洞》作者仲昭川、双剑破局营销策划董事长沈坤、著名白酒行业专家王传才、博纳睿成咨询董事长史贤龙、西南林业大学旅游学院副院长成海、云南财大副教授唐跃军、心理咨询师温海等，连续进行20多次专题讲座。在探索社交化知识生成、知识转化为商业价值等方向上，我们进行了多次实验、试错。   1.第一份文件：发起邀约函 各位朋友：我们很多并不曾谋面，却仿佛已经是老朋友。微博不是我们联系的唯一途径，却是我们交流见解、思想、信息的主要平台。作为云营销理论的倡导者与云营销学社的发起人，本人不揣简陋，真心希望借此与各位同行及企业界高手，共同切磋交流移动互联网时代的营销、管理、战略，以及生活、创意，等等。这是我的初心。联盟的名称。名称反映联盟的性质。本来以“中国智业联盟”或许比较符合倡议发起人的身份背景，但我思索再三，还是觉得放弃这类高大上的虚名，我们做点踏踏实实有价值的事情。 创建云营销学社，浮现脑海的关键词就是一句话：拆掉知识的围墙。千百年来，知识的围墙始终是人类进步的障碍，每拆除一道知识的围墙，人类社会总是向前迈一大步。当有一天，学习知识不一定要去考大学读MBA，或者当有一天，技术的进步使我们每一个人从启蒙到职业的知识学习，都可以在“个人知识数据库”里检索、补充，每一个人都可以以合适的成本获得各种知识、包括活着的专家的专门建议，我认为这是拆掉知识围墙的最终场景。云营销学社及我们即将成立的创新联盟，或许不一定会实现这个目标，但这种信念与理想，我认为值得追求。创新联盟里的发起人，在各自领域具有丰富的实践经验与研究成果，向社会提供有价值、高含金量知识的平台，同时也提供辨别真伪智慧的研讨，就像我们此前对刘一秒伪智慧的批判一样。第二个问题是联盟的主旨。我们相聚并彼此频繁交流，并不仅仅因为我们观点一致，而是我们在不同之中有同，在同中又有不同，其实是“和而不同”。好在我们都认同，在已经开始的移动互联网时代，有太多的商业、社会关系、组织、生活、营销、管理都将被改变或颠覆，这个新时代，几乎每天都在诞生新生事物。我想，将我们的联盟定位在“创新”这个主旋律上，不仅是对联盟内容的要求，也是对每个成员的鞭策。创新联盟，意味着我们每一个人都可以有无限的思想空间，而联盟，就变成“自由人的自由联合”——在创新联盟，每个人都是中心，每个人都是主角。最后就是创新联盟的预期或目的。创新联盟是一个社会化的商业组织，这个组织形态在未来独立注册之前，暂时以博纳睿成的云营销学社作为责任背书，每位会员都以其个人声誉作为联盟的责任主体，因此联盟要求所有会员都是实名制（或者在大号之后有真实的姓名、就职单位）。创新联盟的组织特性，类似于航空界的天合联盟：尽管各大航空公司都是巨无霸，但天合联盟依然提供了独特的价值，并让各航空公司以加入天合联盟为荣。云营销学社创新联盟，致力于成为三个平台：知识平台、信息平台、资源配置平台。并实现三大价值的最优化：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。联盟的愿景：成为中国专业领先的营销管理智慧交流平台。上述定义，将创新联盟与宏观经济、商业、投融资、生产运营等专业组织进行了区隔。 基于以上想法，我提出创新联盟八项注意，表明这个自组织联盟的基本特点：（1）有组织，无纪律。创新联盟的第一个创新，就是改写组织的基本功能。我们去探索一个成长组织的另类面貌，有组织，无纪律，因为这个联盟的成员依靠一个并不清晰阐述却无所不在的价值观实现自我管理。（2）有关系，无领导。这个规则更符合联盟的特性，这里有无限的关系，却不需要领导者。《易》曰：天德不可为首也。人类争战，多少是排座次、建立主从关系。我们的关系没有主从，没有座次，我们的关系就是布朗运动，这种布朗运动遵循的唯一规则，是共识，而不是任何个人。（3）有专业，无权威。创新联盟的特色就是尊重每一个会员的专有概念、理论。名者，实之宾也。叫云营销还是湿营销，还是其他的名称，并不会改变每一个名称背后的实质内涵，而且每一个名称概括本身，也都蕴含独特的视角与方法。联盟尊重这种专业独创性，不赞成以任何方式确立哪一个专业是权威。学霸作风，在联盟里是被鄙视的。每一个人的专业，都有平等表达表现的机会。（4）有原则，无制度。联盟并不是知识相对主义者，我们相信卡尔·波普尔的“科学知识进化论的逻辑”，就是以证伪实现证真。联盟对知识的原则就是鼓励质疑，支持证伪，而不是无原则的互相吹捧。但是联盟的原则，同样不会形成制度，而是存在于每个人内心，体现在每一次的交流切磋之中。（5）有商业，无市侩。联盟的定位是一个商业组织，希望对加入联盟的智业机构、企业形成一个择优匹配的平台，每一个会员都可以通过联盟发布需求信息，联盟不是一个完全兴趣的聚会。商业与市侩的区别是，商业是让双方或多方结合创造价值并分享收益，市侩则是唯利是图、无利不为。（6）有文化，无酸腐。联盟也要颠覆中国文化的一个痼疾：文人相轻、二桃杀三士。世界如此大，市场如此大，谁能吃独食？天下无围墙，何必自闭观天？作为智业机构，如果自己先唯我独尊、目中无人，恐怕本身就是问题，如何向企业给付正确的价值与方法？这是多好的时代，能与这么多同道、高手隔空切磋，最后O2O（从线上交流到线下合作交流）！聂德刚说：高手也必尺短寸长，合作更利于优势的发挥。（7）有脾气，无匪气。联盟尊重每一个人的风格，其中包括个性与脾气，但我们反对匪气。所谓匪气，就是蛮不讲理、不尊重他人。至于网络江湖常见的“戾气”，相信对专业人士来说，没有诱发戾气的理由。（8）有自由，无放肆。对于自由，我认为100年前严复的解释最公允：“群己权界论”。有群无己，这是传统中国社会家国压倒个体；有权无界，则他人成地狱，血酬就成了人我权利纠纷的解决规则。尊重他人的权利，其实是人人自由的前提。2014，开启无限可能！ 2.第二份文件：“商业智慧创新联盟”名称启用致辞 从2013年12月26日，本人以“云营销学社”名义发起“创新联盟邀约函”，到12月31日第一批52位伙伴“入伙”成立，到进行两轮联盟正式名称的讨论、投票，至1月14日，“（中国）商业智慧创新联盟”获得65%以上投票认可，成为联盟正式名称。这不是一次简单的名称投票与讨论，参与讨论、投票的每一个伙伴，我们一起创造了中国商业史上的一次前所未有的创新：以完全自由的方式，在并不直接见面的公众平台上，让一群个性鲜明、独当一面的Boss、职业经理人，愿意建立并融入一个新的平台。我相信，在3~5年后联盟落地生根之时，回看这一刻，我们会有更深认识。商业智慧创新联盟，反映、代表着我们这一群人聚在一起要做些什么事，同时也是一种标准与鞭策，预示哪些事情是我们不赞成去做。   为了便于以后“入伙”的朋友了解创新联盟的宗旨，我借此机会将联盟创立的“初心”再次阐述如下：   （1）不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。   （2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。   （3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。   （4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。   （5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。   （6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。   (7)联盟以每个人的信用与信任做最后背书。无论是谁，没有例外，想在这么多业内外高手面前装神弄鬼，他得掂量掂量有没有足够的本钱。这是联盟正能量的底气所在。联盟的目标：致力于成为三个平台——知识平台、信息平台、资源配置平台。联盟致力于实现三大价值：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。 基于138宣言，针对各方疑问，对联盟性质与未来又进行了以下七点明晰定义：（1）联盟不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。（7）联盟以每个人的信用与信任做最后背书。这是联盟正能量的底气所在。 联盟的正式名称已经确定，我们可以思索如何落地、开启这艘巨舰的航程。我再提几点动议：（1）创新联盟是总名称，相当于是一个大花园，花园里，可以有诸如云营销学社、智囊部落联盟、营销创新联盟、湿营销、微营销等各种商业及智慧的创新“群落”。联盟不仅不会做任何智慧形式的统一，而是鼓励、推动每一位伙伴的独立创新、独立的圈子。形象点说，创新联盟就是由无数小圈子既独立、又关联所形成的一个场。（2）每位伙伴组建圈子的形态，我们在此提议三个方向：第一，专业创新层面的圈子，如云营销、湿营销、微营销，以及在战略、管理、定位、品类、渠道、电商、创意、设计、传播、媒体等任何商业领域的专业创新圈子；第二，行业营销与管理创新层面的圈子，如食品、饮料、酒类、工业品、工艺品、服装、百货、餐饮、娱乐、文化等任何行业；第三，地区圈子，即每位伙伴都可以申请成为所在地区的“创新联盟粉丝团”发起召集人，负责在当地将联盟落地事宜。（3）每位伙伴的圈子，暂时由每个伙伴自行管理，待春节后统一提交。联盟“入伙”规则不变，本着来去自由、参与有序的原则。入伙对象：所有智业、媒体、企业均可报名；所有入伙者均实名制；入伙报名格式统一为：“大号=姓名+单位名称+职务+微信号或手机号+新浪微博账号”，有新浪微博的将上述信息私信给已加入伙伴。参会人员信息仅限会员内部交流，公开信息仅限于尊号（姓名）或新浪微博名称。（4）组成临时理事会，负责春节后第一次聚会的筹备、联盟落地事项运营方案的征集与准备。 本人对联盟的期许：大、快，永远不是联盟的追求目标，只有好是联盟的唯一标准与追求。什么是好？基于事实与逻辑、尊重不同意见、经得起质询与检验、能够得到多数认可。我坚信：自由人的自由联合，是创造创新的不竭源泉。创新联盟初心之本。   创新联盟Logo释义：中文名称：商业智慧创新联盟；英文（全称）：BusinessIntelligenceInnovationAlliance，英文缩写为BiiA。（1）名称：BI（商业智能）是西方软件业的通用名称，用intelligence，而不是wisdom代表智慧，说明联盟的智慧，不仅是思想，而且是一个工具系统。英文缩写里智能与创新用小写字母，是说明，巨创新来源于微创新。（2）Logo：用三个圈，代表每个人都是中心，彼此的独立与包容，三生万物；五种色代表五行；五种颜色是同色系渐变，代表联盟伙伴有原则、有底线；其中，黄色代表热情，赭黄代表稳重，深灰代表智慧，浅灰代表包容，浅蓝代表开放。具体如图1-7所示。       图1-7商业智慧创新联盟Logo
五、制造商建构垂直零售网络（加盟专卖店体系）
近年来，在家电连锁大零售商迅猛扩张以及“厂商博弈”的背景下，格力、美的、海尔等家电制造商加盟型专卖店体系，引起人们广泛注意。按理说，随着家电零售业的整合，家电厂家更应“归核”，专心致志做好产品的开发与制造。那么，是什么因素驱动部分家电制造商向下游纵向延伸、构建可控的垂直流通体系呢？首先，家电制造商面对家电连锁大零售商的挤压，迫切希望能自主掌控部分零售资源，摆脱谈判地位下降、受制于人的不利局面；其次，属于弱势商业形态的广大中小零售商及其专业服务商（如家用空调市场上从事“工程机”销售、安装的商家），在家电连锁大零售商的冲击下，也迫切希望得到上游的支持和帮助。尽管自建渠道方兴未艾，但不少人还是对它们的前景心存疑虑。深入分析的话，家电制造商“自建渠道”能否成功——其标志是专卖体系出货占总销售比例较大，大部分专卖店能生存下来，不仅取决于制造商的战略意图和决心，而且受许多因素的影响：第一，厂家提供的品种数量。一般来说，如果品种较为单一，专卖店销售效率则较低，生存难度随之加大。由此看来，综合性家电制造商更适合开设专卖店。第二，专卖店产品销售的毛利空间。这是专卖体系能够存活的必要条件。如果产品零售毛利较低，吸引社会商家加盟、驱动专卖店销售的能量较小。第三，专卖店的价格优势。除非不和大连锁零售商合作或不在线上销售，否则它们的零售价格有可能成为整个区域市场的价格标杆。欲使专卖店零售价格有优势，要么对大连锁零售商或网上商店（无论自营还是他营）实施控价，要么给予专卖体系更低的供货价，这两点对一些制造商来说都是难以做到的。第四，专卖店的利益保护。保护专卖店利益的关键在于保持良好的市场秩序，避免恶性竞争。这意味着厂家有时必须限制强势零售商的竞争行为或控制与强势零售商合作的宽度。由于大部分家电制造商已经对强势零售商形成了销售依赖，加之谈判能力较弱，因此，保护、改善专卖体系的生态环境殊为不易。第五，专卖店的价值特性。专卖店可以给顾客带来许多独特的价值，如品牌的可靠性，沟通、服务的专业性，以及关系的持续性等。但它也有许多不及综合零售场所的地方，例如顾客选择的多样性、综合服务效率以及卖场体验丰富程度等。只有专卖店为顾客提供的整体价值大于其他业态时，专卖店才会真正具有生命力。除空调等产品外，其他大部分家电产品沟通、服务含量并不大，品牌之间的产品差异较小，专卖店很难形成独特的经营风格和价值区隔，也就找不到坚实的存在理由。第六，制造商的品牌吸引力。如果制造商品牌在消费者心中的地位超过零售商品牌，那么专卖店成功概率较大；如果相反，专卖店只能边缘化生存。第七，加盟商的素质。专卖店能否有效经营，与当地加盟商的经营能力、资源条件有很大关系。对制造商来说，能不能与当地最优秀的加盟商合作，是专卖体系成败的关键因素。第八，区域市场的零售格局。如果当地零售集中度较高，业已形成能左右市场局面的零售“寡头”，专卖店体系的生存空间则必然狭仄；同时，制造商也会为了维持与零售“寡头”的关系，在策略上控制专卖店的发展。换句话说，专卖业态比较适合于缺少零售领导者的地方（多为县城和乡镇）。第九，制造商的管理能力。扶持、培育分布在全国各地（尤其以三、四级市场为主）的众多专卖店，对许多制造商来说，在管理上面临挑战。除了管理的广度、深度问题外，制造商的营销团队能否形成与基层经销商重复博弈条件下“双赢”的合作关系，能否以长期眼光耐心培育通路的生存环境等，都是不易解决的难题——涉及企业文化、策略能力等深层因素。第十，制造商的销售管理成本。制造商自己扶持专卖店虽然会提升与大连锁商抗衡的能力，但是有可能消耗厂家的资源，增加销售管理的成本。第十一，制造商之间的竞争关系。如果制造商纷纷建设专卖店终端，彼此之间又开始了新一轮的通路竞争，有可能共同营造出有利于专卖店发展的气氛和环境，亦有可能使彼此之间的竞争更加激烈，各自消耗资源更多。因此，对于非领导者来说，盲目地模仿别人大开专卖店，未必是最佳选择。通过上面的分析，可以得出结论：——加盟专卖店模式比较适合于家电制造商中的领导企业；——加盟专卖店模式比较适合于知识含量多、服务含量大、差异化程度高的产品领域，如空调、家庭影院、厨卫设备等；——加盟专卖店模式比较适合于现代家电零售业发育程度较低的区域，主要是三、四级市场；——加盟专卖店模式在家电产品总体流通格局中处于辅助、次要位置；“厂商分工”将是家电产品流通的基本规则；——对大部分家电制造商来说，渠道策略重点并非建设专卖体系，而是理顺和各类零售业态的合作关系，保证零售体系整体效能最大化；——家电制造商加盟专卖店模式，会对大连锁商的行为产生影响。在复杂的“厂厂竞争”“厂商竞争”“商商竞争”的背景下，它或许是部分家电制造商与大连锁商关系改善的契机和杠杆。
八、行业标杆的树立与复制
在方案的交付过程中，不仅要想到如何从客户那里获得更多的业务，作为大客户销售或者“铁三角”，我们还有一项非常重要的任务：树立行业标杆，推动模式复制。我们开发和维护大客户，尤其是某个行业里的头部客户，意义不仅仅在于获得的收入和利润，更重要的意义在于树立一个标杆，对同行业其他中小规模的客户起到示范作用。我们给市场传递的一个信号是：“这个客户我们都能做，你们还担心什么？”在向这些客户交付的同时，我们要重新审视整个开发流程、定制化的方案、交付的标准等，具有行业化共性的东西需要总结、提炼、固化、复制。以一家电商企业为例，销售人员组织开发了一个具有行业影响力的大客户，在向客户交付方案的同时，公司需要不断总结和反思整个开发流程和定制化方案的有效性。首先，公司需要对每个项目的开发流程进行梳理，找出具有共性的环节，如需求分析、设计、开发、测试和上线等环节。然后，公司需要对每个环节进行细化，明确每个环节的输入和输出，以及关键技术和工具的使用方法。其次，在总结和提炼共性的基础上，公司可以制定出一套标准化的开发流程和交付标准。这套标准可以包括流程规范、技术标准和质量控制标准等。通过这套标准的实施，确保每个项目都能按照统一的标准进行开发和交付，从而提高开发效率和交付质量。最后，公司可以将这些具有共性的东西进行复制，将其应用于其他项目和行业的其他客户。通过复制，公司可以快速推广最佳实践和成功经验，提高开发效率和交付质量，同时降低成本和风险。这种情况下，大客户销售不仅实现了业务开发的职能，还推动公司新的方案和产品的研发和应用，而这些方案和产品又能助力于业务的进一步开拓，形成良性循环。有的企业区分客户的维度并不一定是按照行业，可能是按照规模、企业内外资性质等，但其中的“树立标杆，模式复制”的道理和做法是一样的。
  
    
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