近年来，在家电连锁大零售商迅猛扩张以及“厂商博弈”的背景下，格力、美的、海尔等家电制造商加盟型专卖店体系，引起人们广泛注意。按理说，随着家电零售业的整合，家电厂家更应“归核”，专心致志做好产品的开发与制造。那么，是什么因素驱动部分家电制造商向下游纵向延伸、构建可控的垂直流通体系呢？首先，家电制造商面对家电连锁大零售商的挤压，迫切希望能自主掌控部分零售资源，摆脱谈判地位下降、受制于人的不利局面；其次，属于弱势商业形态的广大中小零售商及其专业服务商（如家用空调市场上从事“工程机”销售、安装的商家），在家电连锁大零售商的冲击下，也迫切希望得到上游的支持和帮助。

尽管自建渠道方兴未艾，但不少人还是对它们的前景心存疑虑。深入分析的话，家电制造商“自建渠道”能否成功——其标志是专卖体系出货占总销售比例较大，大部分专卖店能生存下来，不仅取决于制造商的战略意图和决心，而且受许多因素的影响：

第一，厂家提供的品种数量。一般来说，如果品种较为单一，专卖店销售效率则较低，生存难度随之加大。由此看来，综合性家电制造商更适合开设专卖店。

第二，专卖店产品销售的毛利空间。这是专卖体系能够存活的必要条件。如果产品零售毛利较低，吸引社会商家加盟、驱动专卖店销售的能量较小。

第三，专卖店的价格优势。除非不和大连锁零售商合作或不在线上销售，否则它们的零售价格有可能成为整个区域市场的价格标杆。欲使专卖店零售价格有优势，要么对大连锁零售商或网上商店（无论自营还是他营）实施控价，要么给予专卖体系更低的供货价，这两点对一些制造商来说都是难以做到的。

第四，专卖店的利益保护。保护专卖店利益的关键在于保持良好的市场秩序，避免恶性竞争。这意味着厂家有时必须限制强势零售商的竞争行为或控制与强势零售商合作的宽度。由于大部分家电制造商已经对强势零售商形成了销售依赖，加之谈判能力较弱，因此，保护、改善专卖体系的生态环境殊为不易。

第五，专卖店的价值特性。专卖店可以给顾客带来许多独特的价值，如品牌的可靠性，沟通、服务的专业性，以及关系的持续性等。但它也有许多不及综合零售场所的地方，例如顾客选择的多样性、综合服务效率以及卖场体验丰富程度等。只有专卖店为顾客提供的整体价值大于其他业态时，专卖店才会真正具有生命力。除空调等产品外，其他大部分家电产品沟通、服务含量并不大，品牌之间的产品差异较小，专卖店很难形成独特的经营风格和价值区隔，也就找不到坚实的存在理由。

第六，制造商的品牌吸引力。如果制造商品牌在消费者心中的地位超过零售商品牌，那么专卖店成功概率较大；如果相反，专卖店只能边缘化生存。

第七，加盟商的素质。专卖店能否有效经营，与当地加盟商的经营能力、资源条件有很大关系。对制造商来说，能不能与当地最优秀的加盟商合作，是专卖体系成败的关键因素。

第八，区域市场的零售格局。如果当地零售集中度较高，业已形成能左右市场局面的零售“寡头”，专卖店体系的生存空间则必然狭仄；同时，制造商也会为了维持与零售“寡头”的关系，在策略上控制专卖店的发展。换句话说，专卖业态比较适合于缺少零售领导者的地方（多为县城和乡镇）。

第九，制造商的管理能力。扶持、培育分布在全国各地（尤其以三、四级市场为主）的众多专卖店，对许多制造商来说，在管理上面临挑战。除了管理的广度、深度问题外，制造商的营销团队能否形成与基层经销商重复博弈条件下“双赢”的合作关系，能否以长期眼光耐心培育通路的生存环境等，都是不易解决的难题——涉及企业文化、策略能力等深层因素。

第十，制造商的销售管理成本。制造商自己扶持专卖店虽然会提升与大连锁商抗衡的能力，但是有可能消耗厂家的资源，增加销售管理的成本。

第十一，制造商之间的竞争关系。如果制造商纷纷建设专卖店终端，彼此之间又开始了新一轮的通路竞争，有可能共同营造出有利于专卖店发展的气氛和环境，亦有可能使彼此之间的竞争更加激烈，各自消耗资源更多。因此，对于非领导者来说，盲目地模仿别人大开专卖店，未必是最佳选择。

通过上面的分析，可以得出结论：

——加盟专卖店模式比较适合于家电制造商中的领导企业；

——加盟专卖店模式比较适合于知识含量多、服务含量大、差异化程度高的产品领域，如空调、家庭影院、厨卫设备等；

——加盟专卖店模式比较适合于现代家电零售业发育程度较低的区域，主要是三、四级市场；

——加盟专卖店模式在家电产品总体流通格局中处于辅助、次要位置；“厂商分工”将是家电产品流通的基本规则；

——对大部分家电制造商来说，渠道策略重点并非建设专卖体系，而是理顺和各类零售业态的合作关系，保证零售体系整体效能最大化；

——家电制造商加盟专卖店模式，会对大连锁商的行为产生影响。在复杂的“厂厂竞争”“厂商竞争”“商商竞争”的背景下，它或许是部分家电制造商与大连锁商关系改善的契机和杠杆。