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三、端到端流程：以客户为中心的核心落地载体
（一）端到端流程的本质定义·                    内涵解析：端到端流程是一个从客户需求出发，最终实现客户需求满足的闭环过程。其核心目标是为客户创造价值，这一过程涵盖了从需求识别、产品设计、生产交付到售后服务的全链条。·                    与组织的本质区别：为客户创造价值的主体是流程，而非传统的职能部门。职能型组织在运作过程中，天然以任务、领导或权力为中心，而流程则始终以客户为中心，这是两者的本质区别。（二）华为端到端流程的实践范式时间：30:22·                    四大核心业务流详解·                                            LTC（线索到现金）：该流程从客户明确的需求出发，直至实现现金回收，重点关注客户当前需求的满足，是企业现金流的直接保障。·                                            IPD（创意到上市）：始于客户隐含的中长期需求，将创意转化为产品，并成功推向市场，追求“首单即畅销、上市即上量”的目标，旨在构建企业的未来竞争力。·                                            MTO（市场到线索）：通过市场活动激发客户兴趣，使其产生购买线索，如同打开企业增长的“喇叭口”，为企业源源不断地输送潜在客户资源。·                                            ITR（问题到解决）：专注于解决客户的售后问题，确保客户售后无忧，提升客户的忠诚度和满意度，是企业长期稳定发展的重要支撑。·                    流程价值的综合体现：这四类流程全面覆盖了客户最关注的需求领域。若企业能够有效执行这些流程，将显著提升客户满意度。其中，LTC和ITR直接关系到企业当下的生存状况，MTO推动企业的增长，而IPD则为企业的长远发展构建核心竞争力。
第二节对标分析
根据演绎和归纳的结果，初步明确了胜任力项。但是，这些胜任力是否具有国内或者国际的可参考性呢？是否与企业的核心组织能力相符呢？这需要把设计工作延伸到对标及组织能力参照的工作中。在选取标杆企业时，如果有充分的数据，通常要坚持两个筛选原则：​ 同行业类似规模企业的数据。​ 战略上的相关性，主要针对市场、产品、客户的定位。以知名房企绿地为例，主要对标万科这样的同等规模头部企业。但是，如果是规模较小的房企，我不建议对标万科、中海这样的头部企业，对标区域房企会更好。如果数据量不足，建议仍然以头部企业为主要标杆。在对标过程中会发现，类似规模企业的相同层级、职能的岗位，其胜任力的相似度通常在60%以上，也会发现有20%~40%的胜任力是企业特有的。所以通过对标，实际上有两个作用：一是检验胜任力；二是证明自己胜任力的特色。举个对标的例子，如表5-3所示。表5-3案例——某企业胜任力模型对标胜任力项定义知名房企1知名房企2咨询公司推荐战略思维通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力★　　全局视野思考问题统观全局，善于抓大放小，使得整体利益最大化。遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、取长期★　横向合作/大局观思考问题统观全局，善于抓大放小，使整体利益最大化。遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、取长期★★　运营决策深刻理解并把握经营目标，具备商业头脑，围绕经营目标制定业务策略★　　策略思维擅长在沟通、谈判、管理等方面制定有效的策略；在复杂的环境下能够灵活运用多种手段有效解决问题；考虑问题审慎有深度、不会过于简化问题★★★统筹规划具备突出的目标感，并将各类事务和问题安排得井井有条　　　系统改进建立对工作成效的监控、测量和持续改进机制；实现对工作风险的全面监控和持续改善　★　　市场敏锐洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南★　　　客户导向将发现和满足客户需求作为工作的出发点，主动采取行动实现和超越客户期望　　　案例中从modelpool中选取了标杆公司进行对标，选取的原则是：​ 在数据库中已有的类似规模企业胜任力模型。​ 战略上有相关性，特别体现在价值创造、客户细分等方面。通过对标发现有两项胜任力是在标杆企业中常见的，也就是“横向合作”和“策略思维”。通过进一步讨论，企业决策者认为“横向合作”同该企业的发展战略关系不密切，所以在后来的胜任力模型中，把“策略思维”加入了胜任力模型。值得注意的是，在对标过程中，企业往往不能找到完全一致的胜任力项，这个时候采纳相似的胜任力项对标也是可行的。举例来说，“统筹规划”和“组织计划”、“职业操守”和“正直诚信”、“教练指导”和“辅导下属”。
太极图与佛教禅宗
周敦颐先生画这个太极图也有他的渊源。中国古代的哲学思想、天文观、宇宙观，用图象的形式来表示，唐代以前都很少见。最早是佛教，尤其是禅宗运用了很多图像来表示禅理。禅宗标榜不立文字，是怕学人执著在文字上。但是，你真的一丝不挂、一法不立，这个禅道、这个心灯又怎么能传得下去呢？所以，有人就用图象这么恍兮惚兮地表示一下，也算是落在了第二头的方便接引。最早运用这种方法的禅师，可能要上推到石头希迁和尚那里。石头和尚是六祖的小弟子，后来到了青原行思那里继续深造，成为一代大祖师。他写了个修行的口诀叫做《参同契》，把易学的思想纳入到了禅门的修行中来。《参同契》里面有些句子相当有意思，比如：“当明中有暗，勿以暗相随；当暗中有明，勿以明相睹。”就是说你的内心、你的思维处在明的状态时，你要知道有暗，有一个不可知、不可得的东西在背后。但是，你又不能随了这个无思无记的东西落入死水一潭中去。当你的心识处于昏暗不明的状态时，你就要提起这一念灵知的明来，但又要防止过了头。用《易经》知位守位的道理来讲，当你处在阳位时，你要知道阴位的存在，但是不要念头一随就转入阴位了；当你处在阴位的时候，你也要知道阳位，但也不能念头随着就转入阳位。总之要知位、守位，与周围环境和谐一致，不落一丝痕迹，始终处在太极图黑白分明的那条线上，可阴可阳，可进可退，始终保持心识的灵觉状态。石头和尚的《参同契》里面有很多易学的思想，传说也是有图像的，但是从我看到的资料里面还没有查到。到了唐朝南阳忠国师那里，他就喜欢直接用圆相符号把禅意表现出来。比如有人来问：“什么是禅？”国师就伸出指头在空气里划一个圈，反问来参的人：“会么？”据说，南阳忠国师曾画过九十六种圆相，用圆相符号来代表形而上的宇宙观，也表示禅的不可说、不可说。后来，禅宗到了沩仰宗这一派，他们的禅法讲究细致绵密、方圆默契，是禅宗里面把修行跟《易经》结合得很紧密的宗派。因为沩仰宗的第二代祖师仰山，就是从南阳忠国师的徒弟耽源禅师那里学过禅法，后来沩仰宗的香严智闲禅师开悟，也与南阳忠国师有不可思议的因缘。记得我们讲《周子通书》的时候，就讲过香严禅师，他有一首著名的禅偈：我有一机，瞬目示伊。若人不会，别唤沙弥。后来，这首偈子经仰山祖师的印可，就成为如来禅与祖师禅分野的标志。香严之所以开悟，也是因为被沩山所激，一个人跑到南阳忠国师的墓前，搭了个茅草棚，还说自己一辈子就住在这里当粥食僧，不走了。结果有一天他在地里耕作，拾起一块瓦片随意扔进竹林中，“哗啦”一声，他突然就顿悟了。为什么我们在这里要说这么多禅宗的事呢？因为我们以前，可能都以为太极图是道教的版权，后来，才知道是周敦颐提出来的，是儒家的东西。然而，仔细追溯其来源，却又与佛教禅宗相关。所以，中华文化中儒、释、道三家，到后来是你中有我，我中有你，难以彻底分开。这也是其互补互融的一个例子，所以，我们后人大可不必产生门户之见，相互排斥。
三、园区企业发展服务需求
首先，企业基本需求服务。基础服务：比如有保障的物业服务、商务配套和电信服务。政策服务：比如落实税收减免政策，房租优惠政策、人才政策、行业支持政策等相关政策等。其次，企业期望需求服务。基础服务：比如文体活动。政策支持服务：比如绿色贷款通道、申报创新基金、产业化专项、所在领域专项。技术转移服务：比如技术超市、技术转让。投融资服务：比如融资辅导、推介洽谈、创业投资。人力资源服务：比如人才招聘。交流培训服务：如政策宣讲、行业沙龙、私董会。信息宣传服务：及时获得园区信息。第三，企业超期望需求服务。技术转移服务：比如专业技术平台服务。投融资服务：比如二三板挂牌、投资顾问、并购。人力资源服务：比如人事服务、外事服务。交流培训服务：比如管理和技能培训。宣传服务服务：比如通过园区渠道宣传。文化生活服务：比如会员卡、团购、文化节。
二、使感到受重视
日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下幸之助让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理找主厨。”助理注意到松下幸之助的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题”，松下幸之助说，“但是我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下幸之助的如此说明会有什么感受？是不是觉得备受尊重。时刻真情关怀下属感受的领导将完全捕获下属的心，并让下属心甘情愿地为他赴汤蹈火。销售人员每天面对客户的拒绝，在某些工作场合，销售人员得不到客户应有的尊重，甚至他们的家人也不能理解其工作。因此，销售经理要让销售人员感到他们的工作对公司的成功和发展起了很大的作用、做出了很大的贡献，没有他们公司就不能生存，没有销售队伍就没有订单，也就没有收入雇佣任何人。销售经理乃至更高管理层的积极态度会影响公司的非销售人员，这样就进一步增强了销售人员的价值感和存在感。管理层的重视态度、完善的培训计划、销售经理对下属工作的欣赏、当他们遇到困难时的及时反应，都有助于销售人员感到有用、重要和有价值，从而鼓励销售人员加倍努力工作。（1）有完善的培训计划。当公司具备完善的培训计划，也愿意投入成本对销售人员进行入职前和入职后的培训，尤其是销售经理时刻把自己当作教练，愿意投入时间对销售人员进行传帮带，就会使销售人员感受到公司对销售人员的重视程度。例如我们挑选最勤奋或者最杰出的员工去参加外部的研讨班和培训会议，本身就是对这些员工的激励，利用培训来激励员工是最有效的激励方法之一。（2）领导重视销售。在以技术为中心的公司中，管理层是否真正将销售队伍作为公司的中心，这一点尤为重要。遗憾的是在有些公司，销售人员被认为是用公司的钱吃喝玩乐、游山玩水的人，而公司的研发部门或生产部门才是最重要的部门。这种气氛会影响销售人员并最终降低销售队伍的生产率。销售经理就要积极与领导或其他部门的人沟通，请他们参加销售会议，告诉他们市场的状况、面临的困难，需要他们的支持，最终获得他们的理解。（3）对成绩表示欣赏，对困难及时反应。当销售人员拿下一个订单或者开发了一个新客户，销售经理都要表示赞赏和肯定，并表示他的工作对销售团队和公司多么重要。同样当销售人员碰到苦难，例如订单无法按期生产或者客户要求信用支持的时候，销售经理应当积极协调，为下属排忧解难。如果对下属的帮助请求视而不见或者等了很久才回复，那就表示事情不重要，同样会打击销售人员的积极性。（4）及时获得公司信息。销售人员尤其是远离公司总部的销售人员总是最后一个知道关于公司的产品提价、产品包装变更、新的销售政策或出货将延迟等消息，更可笑的是这些消息往往还是客户告诉他们的。原本销售人员应该第一个知道对销售影响最大的信息，偏偏公司把他们都当成透明人，这对销售人员的打击是很大的，他们感到在公司无足轻重。因此，销售经理有责任加强与公司其他部门的沟通与协调，将公司信息及时向销售人员通报。
客户只认个人品牌
前来参加咨询的是一家有30年历史的法律顾问公司。公司的创始人在30年前就建立了自己的律师事务所，专门为企业提供法律顾问服务。他们的客户范围非常广，涉及各个行业的很多上市公司和超大型企业。公司的客户主要来源于长期经营中，创始人与客户建立的良好关系。很多公司在规模还很小的时候，就聘请事务所的创始人做企业的法律顾问。后来，随着规模的增大，法律事务所逐步发展成法律顾问公司。同时，老一代的事务所合伙人临近退休，公司管理管理层面临更替的问题。为了确保管理层顺利交班，在宣布退休之前，合伙人委托第三方机构对目前服务的企业级客户进行一次调研，以便了解客户持续选择公司法律顾问服务的核心原因。调查结果显示：超过60%的企业客户是因为法律顾问公司最初几个著名的合伙人才选择合作的。假设这些合伙人退休，不参与公司的管理，企业客户表示会考虑更换为自己服务的法律顾问。这个调查结果虽然不出乎意料，但让法律顾问公司的管理者忧心忡忡。“我们这家法律顾问公司之前是一家著名的律师事务所。事务所是由几位在中国法律界享有极佳名声的大牌律师成立的。“其中一位律师，就是我的父亲。“父亲创办事务所已经30年了，如今他70岁了，实在不想继续管理公司。公司股东建议我来承担公司的管理和运营。但我们的企业级客户却认为，他们之所以选择我们做法律顾问，主要原因是事务所之前的老律师。“这些资深律师在法律界经验老到、人脉深厚，企业客户认为他们的存在能确保企业在出现法律问题时得到妥善解决。如果法律服务公司没有他们，法律服务会受到影响。“父亲和其他叔辈在法律界声名赫赫，为公司赢得了不少客户的青睐。一旦他们退休，对公司的影响极大。”“现在为客户在一线提供服务的人中，还有您说的叔辈资深律师吗？”“这个问题问到重点了。其实，这么多年来，叔辈们早就不怎么直接参与官司了。但客户不这么想，他们觉得，这些叔辈的个人品牌其实就是公司的牌子。如果叔辈们不参与公司管理，我们的品牌价值就不高。”“从另一个角度看，虽然叔辈们已经没怎么参与一线的法律服务了，但公司也没有即时对外公布这一信息，是不是？”“没错，公司也一直想借用叔辈们的个人品牌影响力来获得客户的支持。很多客户都跟公司合作十多年了，我们当时没有及时对外公布叔辈们隐退的消息，也是想稳住订单。”“不过，这也证明了公司的服务水平没有下降。否则，叔辈们不参与一线的服务了，客户应该早就感觉到了。”“没错，其实我们早就做了准备。将以往的案件，尤其是复杂特殊的案件做成了案例库，用于培养年轻律师。这项工作做了7年多了，当时的培训是由叔辈们亲自主持的，如今前期参与培训的资深律师已经能独当一面了。”“为什么我们不能向客户尝试披露这些信息呢？”“我们就是担心会影响签订合同。”他回答。
第11章​ 股权激励的艺术性
（二）“王与马，共天下”格局的形成
东海王司马越与王衍联合执政，共掌西晋洛阳政局的同时，为了保证洛阳朝局的安全，还操纵组成了另外一对“王与马”的政治合作，那就是琅邪王司马睿和琅邪王导在徐州的政治组合。从历史的实际情况来看，司马睿和王导的结合，绝非偶然，而是司马越和王衍的精心策划与安排。洛阳司马越与王衍的组合、徐州司马睿与王导的组合，都是后来东晋“王与马，共天下”的前奏。不过，在开始的时候，这两对王、马组合还是有区别的，洛阳司马越与王衍的政治组合中，司马越掌握实权；徐州司马睿与王导的组合中，王导则是主角。为什么这样说呢？因为在司马睿和王导的政治组合中，司马睿当时只是一个“时人未之识”、默默无闻的一般宗室成员。王导就大不一样了，琅邪王氏早就成为海内著姓，根本就不需要借助结交琅邪王司马睿的关系提高家族声望，而司马睿当时除了一个“琅邪王”的封号外，基本上一无所有，所以说，在司马睿与王导的关系上，是司马睿有求于王导。历史的事实也说明，二人确实是这样一种关系，即在南渡长江以前，及渡江之后的所有行动，都是王导居中筹划和安排，司马睿只是一个被操纵的木偶或旗帜。由于这个原因，田余庆先生认为，当时王导和司马睿的关系，就像是当年吕不韦在邯郸发现秦国的子楚一样，王导发现了司马睿“奇货可居”。永嘉元年（307）九月，琅邪王司马睿在王导等人的簇拥下南渡长江，来到建邺（即建康，今江苏南京），此为当时的一个标志性事件，意味着以司马氏为皇帝的晋室政治重心，从此开始南移。司马睿南渡长江，不是一人一时的匆忙决断，而是经过了很多人的反复谋划之后才做出的决定。据研究揭示，在南渡江左的决策过程中，王导、王旷（274—310？字世弘，琅邪临沂即今山东临沂人，王羲之的父亲）、王敦、裴妃（司马越的妃子）等人均曾参与其事，最后的决策，则出自东海王司马越和王衍，其中司马越又是最后的拍板者。在这个过程中，琅邪王司马睿始终处于被动听命的地位，没有参与什么谋划，更没有任何决断之权。《晋书》等文献典籍记载，说南渡是司马睿的决定，并不符合历史事实，是为了给东晋的这位“开国之君”涂脂抹粉。说到这里，就有一个问题了，司马越为什么要让司马睿、王导等人南渡？其中原因，主要得从当时的政治形势当中寻找。东海王司马越、王衍联合执政，共同经营危机四伏的西晋政局，所面临的形势比以前更加严峻。从内部讲，由司马越一手树立起来的晋怀帝司马炽，并不甘心情愿地充当他手中的傀儡，因此，君臣之间明争暗斗，内部的州郡征镇叛服无常，流民的暴动大有一浪高过一浪的趋势。从外部来看，除了匈奴刘渊、羯人石勒已成气候之外，其他少数民族也开始觊觎中原。所以说，内外交困的形势，使得司马越也深切地感觉到，只有洛阳一个战略点远远不够，洛阳随时都有不保的可能。职此之故，为了确保洛阳一旦失守之后的政治地位，司马越、王衍自是不能不考虑抢占其他战略要地。307年九月，琅邪王司马睿以安东将军、都督扬州诸军事的身份，和王导南渡建邺，就是司马越、王衍全盘军事政治战略部署下的一招棋。如果从王衍的私心来说，则是他为了琅邪王氏的门户考虑，因为他曾经说服司马越，分别让王敦、王澄二人出刺青、荆二州，临行前他对这两个弟弟说：“荆州有江汉之固，青州有负海之险，卿二人在外而吾留此（指洛阳），足以为三窟矣。”“三窟”之说，足证在司马越和王衍的政治军事部署中，王衍存有很大私心，他首先考虑的是家族之安危，而不是国家的前途命运。琅邪王司马睿与王导南渡江左，如果从政治军事的战略态势来看，既可填补陈敏被消灭之后江左地区的真空，占领江南就能够从战略上保持与江淮、荆楚之间的呼应，与中原互成犄角之势，从而保障徐州老巢的安全。司马睿南渡，除了军事政治战略目的以外，还有经济方面的考虑。司马越、王衍要在中原坚守，必须有充足的物资保证，然而中原地区久罹战火，经济早已弊端不堪，无法保证其维持政治军事斗争的需要，江南地区相对来说，所受战火的蹂躏要轻得多，所以，漕运江南的粮食以接济中原，就必然成为司马越与王衍的一个选择。为什么这样说呢？因为在此之前，陈敏就曾向洛阳执政者提出建议，认为南方的粮食已经积聚几十年之久，如果不把这些粮食漕运到洛阳，不但白白腐烂了不说，中原地区的粮食供应也已经无力支撑。结果，陈敏就被派出到合肥，负责漕运江南粮草。后来陈敏能够打败石冰，控制江南，与他拥有充足的粮食供应是分不开的，因为有了粮草，就有了招募军队的保障。还有一个问题，即司马睿、王导南渡建邺，是不是为了司马越和王衍等人准备南逃江左打前哨呢？种种迹象表明，并不是这样，司马越和王衍等人始终没有南逃的打算，他们的战略意图，只想死守“正朔所在”的中原，而从未考虑过偏安江左。这里有一个明显的例证。此前不久，镇东将军、都督扬州诸军事周馥（？—约308，汝南安成即今河南汝南人）曾给洛阳朝廷上过一道奏章，建议徙都寿春（今安徽寿县）。综合考虑当时的形势，周馥的建议应该说不是全无道理，因为当时的洛阳时常遭到匈奴胡骑的搔扰，形势日趋朝不保夕。但是，执政的东海王司马越不仅拒绝了周馥的建议，而且联合司马睿，夹攻周馥，最终造成周馥败亡，被新蔡王司马确（？—310，字嗣安，新蔡武哀王司马腾庶子，310年死于石勒之手）所拘，忧愤而死。由此可见，司马越从来没有放弃洛阳的打算。他的战略意图是：依托徐州，死守洛阳，而以游军同刘渊、石勒的军队周旋。所以，将司马睿、王导派往江南，只是为了支持“依托徐州、死守洛阳”的战略意图，至于他本人，则并未考虑南渡长江。另外，还有一个例证，那就是后来东海王司马越病死军中，王衍率军奉灵柩而行，其前进方向只是东方的司马越封国东海，而从来没有向南渡过长江的迹象。这也说明，在司马越和王衍的全部战略安排中，江南只是作为战略的一个倚托点或支持点，而不是作为他们的最后栖身之地。不过，历史常常表现出“无心插柳柳成荫”的偶然性。东海王司马越和王衍的战略安排，不可谓不深谋远虑，但还是没有能够保住他们的性命。在胡骑的扫荡之下，洛阳没有守住，司马越抑郁而死，王衍与王公卿士也全部被石勒俘杀，他们倚托徐州、死守中原的战略意图全盘落空了。然而，他们安排司马睿、王导过江，却给他们在江南地区的独立经营提供了便利条件，并且最终在江南形成了一个“王与马，共天下”的新政权模式——东晋门阀政治因此而成立。
4.扫楼
所谓的扫楼，就是挨家挨户进行入室拜访，将资料送到业主手中，了解业主需求信息、收集业主资料，同时宣传品牌、推荐产品，最终促成销售的一种手段。扫楼时一般选择乘电梯先到顶层，然后从顶层往下走，一家家拜访。要注意商务礼仪，穿着整洁，彬彬有礼。碰到业主或装修师傅时，千万不能死缠烂打，要适可而止。入室拜访，最好带上一些礼品，如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。可以留给业主的资料最好用一个纸袋或塑料袋装起来，资料一般包括产品折页、促销活动单页、活动代金券、邀请函、业务员名片等。在扫楼前，先建立楼层各户基本信息情况表。在每次扫楼后，根据碰到的业主或装修师傅，把楼层各户的动态和拜访信息记录下来，填写在对应的小区业主档案表下面“跟进情况”一栏中，实施掌握小区业主的装修动态。业主档案表基本信息包括楼层房号、姓名、手机号码、大致年龄、职业信息、装修进展等。该类信息一般有以下几个来源：​ 一对一的销售中拿到业主联系方式。​ 扫楼过程中从装修师傅手里拿到的联系方式。​ 从物业处买到的联系方式。​ 与装修公司、其他建材同行交换或买到的业主联系方式。​ 通过对售楼处公关或购买。
二、并购背景
（一）安防产业正处于发展的黄金时期（1）全球安防产业将迎来稳定发展近年来，世界各国恐怖袭击、跨国犯罪等安全威胁事件屡屡发生，日益威胁社会稳定。在此大环境下，世界各国高度重视国家安全，加大对安防产业的投入，安防产业迎来稳定发展的黄金时期。根据MarketLine数据，全球安防市场规模未来五年将持续增长，到2020年，全球安防市场年收入将达到3150亿美元。（2）城市化进程和政策支持推动我国安防产业快速发展随着城市现代化建设的加速发展，经济与文化交流日趋频繁，城市流动人口急剧增加，引发了城市的社会治安、重点区域安全防范等一系列城市管理问题，城市治安管理的日常防控和应对重大恐怖、灾害等特殊突发公共事件的安全防范压力也越来越大。我国陆续出台了各项规范化和强制性政策，极大地促进了对安防和视频监控系统的需求。国家九部委联合推出《关于加强公共安全视频监控建设联网应用工作的若干意见》，明确提出到2020年，重点公共区域视频监控联网率达到100%，视频监控系统联网成了中期政策关注的重点。中国安全防范产品行业协会发布的《中国安防行业“十三五”（2016-2020年）发展规划》提出到2020年，安防企业总收入达到8000亿元左右，年增长率在10%以上。（二）技术升级带动应用领域扩大，视频监控市场前景广阔经过多年发展，我国安防技术和产品性能持续提升。随着技术的不断升级，视频监控系统在应用上已逐渐突破了最基本的安防功能，逐渐被用于满足信息采集、智能分析、指挥调度、远程管理等需求。未来基于视频应用的物联网加大数据应用，以人工智能、物联网技术、人脸识别和自动驾驶等为代表的前沿科技与视频监控不断融合，有可能成长为未来视频监控产业的“风口”，带来重量级的市场机会，未来市场前景广阔。（三）标的公司为全球领先的视频监控产品和解决方案供应商标的公司的实际运营实体是宇视科技。经过多年IT技术积累，宇视科技拥有涵盖了光机电、图像处理、机器视觉、智能识别、大数据、云存储及云计算等维度的前沿技术，并掌握了海量数据、高密高性能计算资源和深度学习算法等核心技术，开发出满足用户深度需求的产品及解决方案，为“可视智慧物联解决方案”“系列化智能型超感产品”“智能交通及车联网”等应用领域的布局奠定了坚实的基础。（四）千方科技正积极开展“下一代智慧交通”的产业布局千方科技初创于2000年，千方科技业务覆盖智能基础设施、智慧路网、智慧航港、汽车电子、智慧城市·交通脑等行业前沿领域，形成从产品到解决方案、从硬件基础设施到软件智慧中枢的完整产业链条，助力智慧交通、智慧安防行业的创新发展。在新的形势下，千方科技正积极开展“下一代智慧交通”的产业布局，拓宽产业链，在智慧感知、车路协同、智慧物联、无人驾驶等领域继续增强研发能力和技术储备，力争成为“下一代智慧交通”的引领者。
六、以“三个转型”牵引班组模式转型
第二节 变革升级：再造优秀的营销系统
第二节 变革升级：再造优秀的营销系统段继东营销系统应该是企业最重要的部门，只有营销做好了，企业的发展才能得到持续健康成长，营销系统也是许多老板头痛和最关注的问题。以往的营销更多局限在企业内部，更多是简单方法的营销。面对行业的快速发展，许多医药企业的营销系统都面临再造和升级的问题。医药企业的营销系统应该如何再造呢？医药行业营销系统有什么变化呢？一、建立理想的营销系统                               图1-1 营销系统模型这是一个理想的营销系统模型。首先从计划管理开始，有销售计划的递次和预算的递次，有计划的宣贯和执行，有计划的检查和落实，这是计划层面；第二层面是结构功能，有产品结构，还有市场结构、客户结构和组织结构。以客户结构为例，战略客户占公司客户结构的多少？一般客户占多少？大客户占多少？他们每次的购买频率、当次的购买数量，决定公司的成长性，业务的成长性怎么样？所以，企业销售能不能上去，不仅仅看产品，还要看结构，通过两者，就会知道成长性是怎么样的。销售信息管理系统的作用就在于此，它是帮助做决策的。营销模式，是招商代理模式？掌控终端模式？做普药的模式？还是厂商促销模式？这是不一样的。销售队伍的管理，包括销售队伍建设、制度流程、薪酬激励，以及客户管理。市场管理，包括市场调研、产品策划、公共事务和市场关系。这张图说明，营销系统问题是个综合问题，各部分之间相互关联，要想把它解决好也不是一蹴而就。但是，有些问题要急迫解决，这是关键障碍，有些问题需要满足条件解决，待具备了条件再来解决，有些问题可以暂时不解决，先让它存在。不然就会造成一个局面：调整了结构，市场不支持，调整了市场，队伍不支撑，那么这个营销系统就不协调了。目前大部分的企业，在这个系统当中，多少是存在问题的，所以我们提出的概念叫营销系统再造，为什么叫再造呢？就是疏理之后去改造和完善，不是推翻，不是搞地震，是震动以后把不合理的地方改过来。怎么再造？首先要解决的问题是找到机会和击破机会，这个机会到底在哪儿？我们要成长的市场机会在哪儿？这需要先搞清楚销售的购买流程，这个产品通过几个购买流程？它是作为普药销售好，还是作为招商销售好？有些企业的销售，就是很简单的出厂，就是一个一级商，几道分销，到底经过几道流程并不清楚，每一个流程的销售政策设计得也不合理。营销系统的再造包括两个方面：调整和变革。调整是调整结构、调整政策、调整模式，它们是联系在一起的，调整模式就要调整政策、调整结构；变革就是团队变革、终端变革和渠道变革，它们也是联系在一起的。二、调整产品、市场和客户结构调整产品结构，增强产品竞争力。也就是要突出大产品、盈利产品、有竞争力的产品，突出在重点市场的产品销售，要把竞争力体现出来。有一些产品，在短期内业绩可能不会增长那么快，但是后劲很强，可以代表企业的一个发展方向。调整市场结构，强化控制力。市场控制力，就是尽可能多的去占据市场份额。所以产品对市场的控制力，首先体现在产品特点上，如果产品特点很鲜明，很快就能占据一定市场份额，一段时间后，为进一步拓展控制力，还需要借力占据的市场份额来控制市场。这是什么意思呢？就是说，占据70%和30%的市场份额，对市场的控制力和影响力是不一样的，换句话就是，尽可能地去扩大市场份额。为什么有些企业有销售没市场呢，有销售增长但没有市场控制力，一个价格调整就下去了？就是因为它没有市场份额。普药也是如此，很多基层医疗单位用惯了某一个企业的产品之后，即使有人给出更优惠的价格，也不一定去更换，因为这里边还有很多的影响要素，像安全性、使用习惯等。调整客户结构，要有成长力。客户结构要合理，大客户要占一定的比例，中小客户也要占一定的比例，通过明确的规定、明确的指标约定，落实到企业的管理实践中，通过详细的计划和安排落实到销售计划中，。结构调整是基础，市场细分是前提，战略制定是关键，战术控制是核心。三、调整模式模式调整是什么呢？就是专业化、职业化。做普药也需要专业化，拥有多少模式并不重要，重要的是把一个模式做到极致，像从简单招商做到策略招商，不是可以做得更好吗？模式的成功与否关键要看这个模式能不能形成核心模式，是否能够复制和输出。一个企业的成功，不仅要自己能做好，能够把这套管理方法和模式加以放大，不管谁来加盟，都能按照这个模式来成长。谁要是创造了一个成功的模式，资源就会主动找到门上来，只要这个模式是领先的，是得当的，就会体现出适应市场、适合企业这两种关键的要素。适应市场，就是在市场上有生存的能力；适合企业，就是企业能够接受、能够承受这样的模式。调整会对企业营销的创新和变革带来生机，一个新模式的诞生有一定过程，一方面可以向别人学习，另一方面可以独创。四、调整销售政策很多销售人员过多的关注销售政策，并且认为销售人员，想的问题就是卖产品赚钱。但是，如果一个老总，一个销售总监，也这么想问题，那离销售管理的要求就相差太大了，且不是一点点的差距。这根本就没有站在一个战略性、前瞻性的角度去看待销售管理。政策只是销售管理中的一部分，并不重要的组成部分，但也需要考虑。那么，销售政策是什么呢？第一，从愿意卖，到愿意买和买得到。设计好销售的商业政策、销售人员的奖励政策、促销政策、市场开发政策、覆盖政策、上量政策、单产品的成长政策。第二，从促销到促通。促销搞了很多，商业公司并不欢迎这样的促销，为什么？商业公司希望把价格体系维护好，返利能变成利润，这才是它们乐于看到的。如果所有人都实行促销政策，不得不在价格体系里做文章，去放大销量，把价格体系压下来，最终除了放大了销量做大了规模，却没有带来利润增长。但是，现在销售中的很多问题就出在促销政策上，大家一促销就降价，为什么不多做一做促通的工作呢？比方如协助商业企业去开发下游客户；多做维护持续增长的工作；开发新终端，把一些价格返利变成功能性返利呢；由销多少给多少费用，变成保持合理库存给多少费用，变成独家经营给多少费用，变成新开发几个终端给多少费用，这不是更有效的促销活动吗？所以，促销的方式是要改变的，要从完全的随量返利，变成随量返利加功能性返利和市场开发，虽然短期内公司会受到一些影响，但从长期来看一定会有收获。第三，从双赢到多赢。双赢只是厂商双赢，多赢则还有消费者、顾客、专家、病人、医生。在政策的设定上，对此应该有所考虑，并且这是一揽子的调整。因此，做调整的时候，一定要考虑相互之间的关系。五、变革渠道和终端普药主要是做渠道，招商也主要是做渠道，传统的招商是坐在家里招，现在的招商是找商、育商、管商，要去找合适的代理商，实际每个地区都有很多代理商，都有自己的特点，找到了合适代理商，也就找到了合适的销售区域，那么也会有好的结果。所以，找商要重要性就体现出来了。还要育商，要去培育代理商，要跟代理商共同开发合作，要对他们进行培训。另外还要管商，对接双方的营销策略、企业发展策略来，用战略性的合作手段去管理。招商有很多机会，很多企业就是靠招商成功的，关键要升级招商系统，从简单的价格招商升级到策略招商。另外，要加强渠道建设，实现两个关键突破：深挖和拓宽。深挖就是把重点市场从一级商、二级商、三级商，一直挖下去。管理渠道管理到哪个环节是最佳渠道？尽管哪个环节都很重要，但是管理到离终端最近那个渠道，即邻近终端的渠道，是最有效的管理。把邻近终端的渠道当终端管，管住了这个节点，就可能管住了关键。重点市场深挖，一般市场拓宽，实现广覆盖，覆盖的标准就是要选择合适的代理商，然后铺货，在当年要实现分单，重复购买。在终端建设上，要强调有效覆盖合理产出，终端不是开发的越多越好。做药的经验表明，实际销售的大部分是20%客户产出的，要掌握住那些单终端产出量比较大的终端，对此有两个办法：第一，增加有效终端的开发量；第二，核单终端的产出量。有家企业，产品在一个省的销售额1000多万元，在做了单终端增量的考核和重点终端的开发后，当年销售就翻番，现在2300多万元。六、落实营销系统的再造营销系统再造是一个系统工程，也是一个庞杂的工程，但最终还是要落实到具体的销售管理中，具体的销售管理是什么呢？这是很多销售总监都比较关心的问题，也是老板关心的问题。其实，前边比后边重要，因为前边的方针和策略定了，后面的就是方法。通常营销系统再造有如下步骤：（1）制定销售政策；（2）对销售人员的进行绩效考核；（3）进行销售指标的分配；（4）建立销售运营管理系统；（5）进行产品策划；（6）做好营销的支持和服务工作。由于公司在某些方面能力比较弱，系统不协调，所以效率发挥不出来，致使公司的竞争力有所下降，逐一落实上述层面之后，应该公司就能有很大的改善。在营销战略的制定上，首先要考虑高层面的内容，其次是操作层面的内容。因为策略决定以后，操作方案就不会经常改动，即使改动也是局部的，是小变动。如果策略不能决定，改变也会是个大的变动。落实到具体销售当中，就是要做好重点市场和全国市场之间的关系，任何一个新方法都不可能全面获得成果，一定要把重点市场做透，全国市场做开，这就是解决关键。关键是什么呢？第一，关键就是关键市场，也就是重点市场。选取一两个样本市场，开始的时候销量可能不会产生多少，但它发挥的是旗帜的作用，是培育专家的市场作用，是建立品牌和地位的作用，起到一个销量的作用。在销量到了一定程度后，需要学术支持，那就需要做好重点市场这项工作，如果品牌建立了，领导地位建立了，需要去扶植和放大，那就需要做好一般市场的工作。这个重点市场是有标准的，标准是什么呢？一是，市场潜力比较大的地区；二是，地区经理比较能干的地区；三是，公司的模式在这里最适合的地区，这就是重点市场，就是做样板的市场。第二，关键就是要解决重点客户。重点客户是我们的基础，也就是大客户管理。大家应多听听大客户的意见，应该召开双方合作共赢的战略研讨会，讨论不讨论大不一样，看过没看过也大不一样。有些医院的院长和主任，到大的企业参观，参观后感受截然不同。他们到山东齐鲁去参观，很多企业高压液象也就一两台，到了齐鲁的研究所，高压液象有25台，当时大家就肃然起敬，觉得这个公司对质量的控制，对产品的研发，是真正地做到位了，确实不是停留在表面。因此，对重点客户的重点影响是有示范作用的。对重点客户一定要重点关照，要做重点产品。产品很多，只能分先后主次，先把重点产品做好，重点产品是拉量最快的，能带来利润的产品，再解决重点环节。可以对照一下，销售系统到底存在什么问题？计划薄弱就解决计划，人员缺乏就招聘人才，缺乏策划就自己策划或者请专业机构策划。总而言之，所谓营销系统的再造，是需要通过重点问题的解决来逐步实现的。企业要发展，必须把营销先做大，只有营销强大，企业才能有机会去调整策略，进一步发展。营销系统再造是一个前提，这个工程漫长而艰巨也，是一个复杂的工作，需要一步一步地做起。
  
    
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