根据演绎和归纳的结果，初步明确了胜任力项。但是，这些胜任力是否具有国内或者国际的可参考性呢？是否与企业的核心组织能力相符呢？这需要把设计工作延伸到对标及组织能力参照的工作中。

在选取标杆企业时，如果有充分的数据，通常要坚持两个筛选原则：

​ 同行业类似规模企业的数据。

​ 战略上的相关性，主要针对市场、产品、客户的定位。

以知名房企绿地为例，主要对标万科这样的同等规模头部企业。但是，如果是规模较小的房企，我不建议对标万科、中海这样的头部企业，对标区域房企会更好。如果数据量不足，建议仍然以头部企业为主要标杆。

在对标过程中会发现，类似规模企业的相同层级、职能的岗位，其胜任力的相似度通常在60%以上，也会发现有20%~40%的胜任力是企业特有的。所以通过对标，实际上有两个作用：一是检验胜任力；二是证明自己胜任力的特色。

举个对标的例子，如表5-3所示。

表5-3 案例——某企业胜任力模型对标

案例中从model pool中选取了标杆公司进行对标，选取的原则是：

​ 在数据库中已有的类似规模企业胜任力模型。

​ 战略上有相关性，特别体现在价值创造、客户细分等方面。

通过对标发现有两项胜任力是在标杆企业中常见的，也就是“横向合作”和“策略思维”。通过进一步讨论，企业决策者认为“横向合作”同该企业的发展战略关系不密切，所以在后来的胜任力模型中，把“策略思维”加入了胜任力模型。

值得注意的是，在对标过程中，企业往往不能找到完全一致的胜任力项，这个时候采纳相似的胜任力项对标也是可行的。举例来说，“统筹规划”和“组织计划”、“职业操守”和“正直诚信”、“教练指导”和“辅导下属”。