第二节  变革升级：再造优秀的营销系统

段继东

营销系统应该是企业最重要的部门，只有营销做好了，企业的发展才能得到持续健康成长，营销系统也是许多老板头痛和最关注的问题。

以往的营销更多局限在企业内部，更多是简单方法的营销。面对行业的快速发展，许多医药企业的营销系统都面临再造和升级的问题。医药企业的营销系统应该如何再造呢？医药行业营销系统有什么变化呢？

一、建立理想的营销系统                                                           

图1-1  营销系统模型

这是一个理想的营销系统模型。

首先从计划管理开始，有销售计划的递次和预算的递次，有计划的宣贯和执行，有计划的检查和落实，这是计划层面；

第二层面是结构功能，有产品结构，还有市场结构、客户结构和组织结构。以客户结构为例，战略客户占公司客户结构的多少？一般客户占多少？大客户占多少？他们每次的购买频率、当次的购买数量，决定公司的成长性，业务的成长性怎么样？所以，企业销售能不能上去，不仅仅看产品，还要看结构，通过两者，就会知道成长性是怎么样的。销售信息管理系统的作用就在于此，它是帮助做决策的。

营销模式，是招商代理模式？掌控终端模式？做普药的模式？还是厂商促销模式？这是不一样的。

销售队伍的管理，包括销售队伍建设、制度流程、薪酬激励，以及客户管理。

市场管理，包括市场调研、产品策划、公共事务和市场关系。

这张图说明，营销系统问题是个综合问题，各部分之间相互关联，要想把它解决好也不是一蹴而就。但是，有些问题要急迫解决，这是关键障碍，有些问题需要满足条件解决，待具备了条件再来解决，有些问题可以暂时不解决，先让它存在。不然就会造成一个局面：调整了结构，市场不支持，调整了市场，队伍不支撑，那么这个营销系统就不协调了。

目前大部分的企业，在这个系统当中，多少是存在问题的，所以我们提出的概念叫营销系统再造，为什么叫再造呢？就是疏理之后去改造和完善，不是推翻，不是搞地震，是震动以后把不合理的地方改过来。怎么再造？首先要解决的问题是找到机会和击破机会，这个机会到底在哪儿？我们要成长的市场机会在哪儿？这需要先搞清楚销售的购买流程，这个产品通过几个购买流程？它是作为普药销售好，还是作为招商销售好？

有些企业的销售，就是很简单的出厂，就是一个一级商，几道分销，到底经过几道流程并不清楚，每一个流程的销售政策设计得也不合理。

营销系统的再造包括两个方面：调整和变革。调整是调整结构、调整政策、调整模式，它们是联系在一起的，调整模式就要调整政策、调整结构；变革就是团队变革、终端变革和渠道变革，它们也是联系在一起的。

二、调整产品、市场和客户结构

调整产品结构，增强产品竞争力。也就是要突出大产品、盈利产品、有竞争力的产品，突出在重点市场的产品销售，要把竞争力体现出来。有一些产品，在短期内业绩可能不会增长那么快，但是后劲很强，可以代表企业的一个发展方向。

调整市场结构，强化控制力。市场控制力，就是尽可能多的去占据市场份额。所以产品对市场的控制力，首先体现在产品特点上，如果产品特点很鲜明，很快就能占据一定市场份额，一段时间后，为进一步拓展控制力，还需要借力占据的市场份额来控制市场。这是什么意思呢？就是说，占据70%和30%的市场份额，对市场的控制力和影响力是不一样的，换句话就是，尽可能地去扩大市场份额。

为什么有些企业有销售没市场呢，有销售增长但没有市场控制力，一个价格调整就下去了？就是因为它没有市场份额。普药也是如此，很多基层医疗单位用惯了某一个企业的产品之后，即使有人给出更优惠的价格，也不一定去更换，因为这里边还有很多的影响要素，像安全性、使用习惯等。

调整客户结构，要有成长力。客户结构要合理，大客户要占一定的比例，中小客户也要占一定的比例，通过明确的规定、明确的指标约定，落实到企业的管理实践中，通过详细的计划和安排落实到销售计划中，。

结构调整是基础，市场细分是前提，战略制定是关键，战术控制是核心。

三、调整模式

模式调整是什么呢？就是专业化、职业化。做普药也需要专业化，拥有多少模式并不重要，重要的是把一个模式做到极致，像从简单招商做到策略招商，不是可以做得更好吗？模式的成功与否关键要看这个模式能不能形成核心模式，是否能够复制和输出。

一个企业的成功，不仅要自己能做好，能够把这套管理方法和模式加以放大，不管谁来加盟，都能按照这个模式来成长。谁要是创造了一个成功的模式，资源就会主动找到门上来，只要这个模式是领先的，是得当的，就会体现出适应市场、适合企业这两种关键的要素。适应市场，就是在市场上有生存的能力；适合企业，就是企业能够接受、能够承受这样的模式。

调整会对企业营销的创新和变革带来生机，一个新模式的诞生有一定过程，一方面可以向别人学习，另一方面可以独创。

四、调整销售政策

很多销售人员过多的关注销售政策，并且认为销售人员，想的问题就是卖产品赚钱。但是，如果一个老总，一个销售总监，也这么想问题，那离销售管理的要求就相差太大了，且不是一点点的差距。这根本就没有站在一个战略性、前瞻性的角度去看待销售管理。政策只是销售管理中的一部分，并不重要的组成部分，但也需要考虑。那么，销售政策是什么呢？

第一，从愿意卖，到愿意买和买得到。设计好销售的商业政策、销售人员的奖励政策、促销政策、市场开发政策、覆盖政策、上量政策、单产品的成长政策。

第二，从促销到促通。促销搞了很多，商业公司并不欢迎这样的促销，为什么？商业公司希望把价格体系维护好，返利能变成利润，这才是它们乐于看到的。如果所有人都实行促销政策，不得不在价格体系里做文章，去放大销量，把价格体系压下来，最终除了放大了销量做大了规模，却没有带来利润增长。但是，现在销售中的很多问题就出在促销政策上，大家一促销就降价，为什么不多做一做促通的工作呢？比方如协助商业企业去开发下游客户；多做维护持续增长的工作；开发新终端，把一些价格返利变成功能性返利呢；由销多少给多少费用，变成保持合理库存给多少费用，变成独家经营给多少费用，变成新开发几个终端给多少费用，这不是更有效的促销活动吗？

所以，促销的方式是要改变的，要从完全的随量返利，变成随量返利加功能性返利和市场开发，虽然短期内公司会受到一些影响，但从长期来看一定会有收获。

第三，从双赢到多赢。双赢只是厂商双赢，多赢则还有消费者、顾客、专家、病人、医生。在政策的设定上，对此应该有所考虑，并且这是一揽子的调整。因此，做调整的时候，一定要考虑相互之间的关系。

五、变革渠道和终端

普药主要是做渠道，招商也主要是做渠道，传统的招商是坐在家里招，现在的招商是找商、育商、管商，要去找合适的代理商，实际每个地区都有很多代理商，都有自己的特点，找到了合适代理商，也就找到了合适的销售区域，那么也会有好的结果。所以，找商要重要性就体现出来了。还要育商，要去培育代理商，要跟代理商共同开发合作，要对他们进行培训。另外还要管商，对接双方的营销策略、企业发展策略来，用战略性的合作手段去管理。

招商有很多机会，很多企业就是靠招商成功的，关键要升级招商系统，从简单的价格招商升级到策略招商。另外，要加强渠道建设，实现两个关键突破：深挖和拓宽。

深挖就是把重点市场从一级商、二级商、三级商，一直挖下去。管理渠道管理到哪个环节是最佳渠道？尽管哪个环节都很重要，但是管理到离终端最近那个渠道，即邻近终端的渠道，是最有效的管理。把邻近终端的渠道当终端管，管住了这个节点，就可能管住了关键。

重点市场深挖，一般市场拓宽，实现广覆盖，覆盖的标准就是要选择合适的代理商，然后铺货，在当年要实现分单，重复购买。

在终端建设上，要强调有效覆盖合理产出，终端不是开发的越多越好。做药的经验表明，实际销售的大部分是20%客户产出的，要掌握住那些单终端产出量比较大的终端，对此有两个办法：

第一，增加有效终端的开发量；

第二，核单终端的产出量。

有家企业，产品在一个省的销售额1000多万元，在做了单终端增量的考核和重点终端的开发后，当年销售就翻番，现在2300多万元。

六、落实营销系统的再造

营销系统再造是一个系统工程，也是一个庞杂的工程，但最终还是要落实到具体的销售管理中，具体的销售管理是什么呢？这是很多销售总监都比较关心的问题，也是老板关心的问题。其实，前边比后边重要，因为前边的方针和策略定了，后面的就是方法。通常营销系统再造有如下步骤：

（1）制定销售政策；

（2）对销售人员的进行绩效考核；

（3）进行销售指标的分配；

（4）建立销售运营管理系统；

（5）进行产品策划；

（6）做好营销的支持和服务工作。

由于公司在某些方面能力比较弱，系统不协调，所以效率发挥不出来，致使公司的竞争力有所下降，逐一落实上述层面之后，应该公司就能有很大的改善。

在营销战略的制定上，首先要考虑高层面的内容，其次是操作层面的内容。因为策略决定以后，操作方案就不会经常改动，即使改动也是局部的，是小变动。如果策略不能决定，改变也会是个大的变动。

落实到具体销售当中，就是要做好重点市场和全国市场之间的关系，任何一个新方法都不可能全面获得成果，一定要把重点市场做透，全国市场做开，这就是解决关键。关键是什么呢？

第一，关键就是关键市场，也就是重点市场。选取一两个样本市场，开始的时候销量可能不会产生多少，但它发挥的是旗帜的作用，是培育专家的市场作用，是建立品牌和地位的作用，起到一个销量的作用。在销量到了一定程度后，需要学术支持，那就需要做好重点市场这项工作，如果品牌建立了，领导地位建立了，需要去扶植和放大，那就需要做好一般市场的工作。

这个重点市场是有标准的，标准是什么呢？一是，市场潜力比较大的地区；二是，地区经理比较能干的地区；三是，公司的模式在这里最适合的地区，这就是重点市场，就是做样板的市场。

第二，关键就是要解决重点客户。重点客户是我们的基础，也就是大客户管理。大家应多听听大客户的意见，应该召开双方合作共赢的战略研讨会，讨论不讨论大不一样，看过没看过也大不一样。

有些医院的院长和主任，到大的企业参观，参观后感受截然不同。他们到山东齐鲁去参观，很多企业高压液象也就一两台，到了齐鲁的研究所，高压液象有25台，当时大家就肃然起敬，觉得这个公司对质量的控制，对产品的研发，是真正地做到位了，确实不是停留在表面。因此，对重点客户的重点影响是有示范作用的。

对重点客户一定要重点关照，要做重点产品。产品很多，只能分先后主次，先把重点产品做好，重点产品是拉量最快的，能带来利润的产品，再解决重点环节。

可以对照一下，销售系统到底存在什么问题？计划薄弱就解决计划，人员缺乏就招聘人才，缺乏策划就自己策划或者请专业机构策划。总而言之，所谓营销系统的再造，是需要通过重点问题的解决来逐步实现的。

企业要发展，必须把营销先做大，只有营销强大，企业才能有机会去调整策略，进一步发展。营销系统再造是一个前提，这个工程漫长而艰巨也，是一个复杂的工作，需要一步一步地做起。