热门：快消品零售营销老板
第四部分 推进实施
第一步：营销组织调整。将形成两个以产品管理为主的“常规业务部和新兴业务部”，一个以品牌规划和建设为主的“品牌门店部”，一个以营销统计及市场监管等事务性工作为主的“综合管理部”，三个以区域经营为主的营销大区。营销组织结构图如图2-10所示。图2-10总营销部组织架构图第二步：对区域进行地毯式排查。计划用一个月时间进行竞争环境分析，竞品定位目标人群；不同竞品的销售模式的差异性；各类竞品的政策特征；竞品主打品类的销量及消费者反馈。测算区域市场容量，根据已建成楼盘、在建楼盘户数及阳台封闭数量；房基地数量及准备开建数量。对区域内消费者进行分析，明确消费者消费水平及偏好，使得营销策略匹配，将品牌定位和品牌价值与区域市场定位匹配；将产品与目标人群匹配；将区域市场地位与产品的销售价格匹配；区域市场定位与渠道规划及策略匹配，针对区域市场建立作战地图，建立根据地市场。第三步：与目标经销商洽谈。计划花两周时间与经销商沟通，确定待合作对象，并与对方沟通；确定重点分销商，与对方确定关系。如表2-7所示。表2-7经销商分类一级维度二级维度权重ABC经营实力年销售量10经营时间10合作意愿10资源配置10分销网络覆盖区域范围10加工师傅数量10网络分销量10店面位置店面位置10区域辐射10区域竞争评估10总分第四步：完成终端布局和标准化。花四个月时间，按照终端建设标准及终端陈列要求对选定目标对象进行建设，完成终端及分销布局。终端类型如图2-11所示。图2-11终端类型经销商主要负责旗舰店的建设，优先设置旗舰店，以服务中高端客户为主，覆盖整个市区；在前期排查基础上，重点分销商负责形象店的建设，覆盖某一个区域，以中端客户为主；大众店则属于自然加盟的店，与大众店进行沟通，就量达成共识，主要提供门头，在优惠政策享受上少于重点分销商。终端类型以旗舰店和形象店为主，突出情景式，展示品牌并提升客户体验。产品组合及陈列要根据所覆盖区域范围选择，并在产品陈列方面根据使用方式设置，展示内容包括产品、料头、荣誉证书、视频播放、操作流程等。体验内容包括视觉、触觉、嗅觉和听觉等直观的体验和全面化、立体化情感体验。第五步：构建管理平台，精准运营。在完成终端布局基础上，推进管理下沉，按照精细化管理要求，以经销商为核心，依照现代公司运作模式构建相对规范的管理平台。为经销商提供人员培训和管理的指导，甚至人员招聘，包括市场调研与分析、二级网点开发、促销活动组织的等。依照公司经营规划，参照市场经营状况和竞争态势帮助经销商进行区域市场经营规划，确定业务发展方向及增长来源。为经销商制定其业务员的月、周、日计划，搭建销售滚动循环管理体系。将计划按区域、按路线分配，落实到人，并进行跟踪管控。协助经销商开发二级网点，协助经销商对二级网点进行科学布局，定期对区域网络进行拜访，了解市场情况，维持市场秩序。制定“一张地图、三张表、六定”。如表2-8所示。表2-8一张地图、三张表、六定目录说明一张地图以“作战地图”为工作基础，并不断完善三张表《区域经理走访计划表》每次下市场时，制定走访计划表，明确拜访目的，并制定拜访计划，按照计划保证拜访工作的效率《周工作计划与总结表》对每周工作进行总结，并制定下周工作计划《门店现场管理检视表》在市场走访过程中对门店终端进行检视，实现规范常态化，维持终端形象六定定区域划分市场确定营销区域，并对营销区域进行布局定任务确定每个营销区域及局部区域的任务量，作为管理的基础定人员确定每个区域的营销人员定路线确定每次拜访的路线定内容确定拜访的目的及内容定时间根据拜访路线确定每个区域市场及经分销商的拜访时间，并事先沟通
第一节 客户善意背后的拒绝
本书研究的是B2B行业工业品销售，单笔金额大或累计金额大的大订单；而B2C消费品销售一般是小订单，就是买一盒牛奶、一包纸巾。如果你是B2C小订单，每次拜访客户只有两个结果：成交和没有成交；如果你做的是B2B大订单，客户决策时间长、决策过程复杂，新客户的开发少则几个月长则好几年，这个过程的销售拜访有可能数十次，每次拜访不仅仅是成交和没有成交那么简单。事实上每次拜访有四个结果，分别是成交、进展、阻碍、没成交。假如小张看中一个女孩，有没有可能今天约她出来聊聊，明天就领证了呢？这叫闪婚，估计可能性不大，至少也要花一两年的时间享受恋爱的过程吧。小张约女孩出来喝咖啡就相当于约客户见面，女孩如果对小张没感觉，会不会这么对小张说“想约我，门都没有”，一般不会，至少会比较有礼貌地说“今天比较忙，没时间”。看起来没有明确表示拒绝，实际上就是给他一个面子，这就是阻碍属于失败。小张不怕被拒绝，继续约，“明天有没有空”。女孩说：“明天还不知道，估计也没空，要不我有空咱们再约吧。”这也是阻碍。小张知道女人就怕死缠烂打，又问：“后天有没有空？”女孩同意了：“那就约后天吧。”这说明有戏，这是进展属于成功。见面后，双方感觉不错、相见恨晚，小张分手前约女孩周末看电影，女孩也同意了，这也是进展。看电影的时候小张偷偷拉了女孩的手，女孩没拒绝，这是新进展，当然小张的最终目的是拿订单——结婚。小张和女孩的感情越来越深，到谈婚论嫁的时候了，小张对女孩说能否拜见你的父母大人——相当于上级领导，对方父母同意见面，这是重大进展。接下来就是领证、发喜帖、宴请亲朋好友，明天小张就要做新郎官了，有没有可能新娘突然失踪了？这也是没成交，这种可能性比较小。当然还有另一种情况，小张感觉女孩和自己越来越疏远了，一打听，有一个竞争对手是“高富帅”，小张不甘心失败准备摊牌：“我们明天把证领了吧。”女孩说：“你是个好人但我们不适合，还是做普通朋友吧。”这是没成交，是彻底的失败。我们在第四章谈到过，为了实现订单这个总目标，就是要实现阶段性的目标，或者说是分目标。什么是阶段性的分目标呢？就是从客户那里获得的承诺，有助于把销售工作往前推进。比如客户同意参加一个产品演示会，让你见更高一级的决策者，客户来工厂参观考察，客户邀请你参加投标等。实现的分目标就是拜访获得的进展，而总目标就是成交。当然，在销售过程中还会有两种情况：阻碍和没成交。阻碍最难判断，比如客户说：我们非常有兴趣；把资料留下；如果需要会与你联系；产品不错，我会向总经理推荐等。很多销售人员往往把它当成进展，因为客户比较友善没有拒绝，其实就是把失败当成了成功。接下来我们详细讨论B2B销售模式中客户拜访的四个结果——成交、进展、阻碍、没成交。拜访的四个结果没成交：客户明确表示拒绝，也包括拒绝下一次拜访。客户到最后才明确拒绝你，说明客户早就内定了供应商，你一直蒙在鼓里，或者你不敢相信，因为投入太多，所以保持希望。如果你成不了第一，就一定要争取成为倒数第一，早早离开。否则，成本太大了，从这个意义上说，早拒绝要比最后拒绝好。为什么采购人员明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：第一，压价的工具。在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留一个倒霉蛋，帮自己压一压选定供应商的价格。第二，你是备选。采购们还不太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当备份，万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万一，你就基本没有胜算。想想你看中的女孩把你当备选会怎么样？她一直给你希望，不过最终新郎不是你。第三，他们需要证实自己的决定是对的。怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。所以，他们通常会留下最蠢的一个陪选定的供应商坚持到最后。比如你的价格比竞争对手高很多，事实上你为竞争对手抬了轿子还不知道。第四，制度上不允许只与一家供应商接洽，这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数、来应付领导。阻碍：没有具体的行动使生意有进展，典型的阻碍包括客户说：我们非常有兴趣，下次有时间我们再一起谈谈……销售人员可能有错觉，觉得客户没有拒绝，态度还很友善，就回去等消息吧！其实这是失败的拜访，你没有得到任何承诺，客户回头找你的概率极小，客户就是善意的拒绝，只是不好意思把你直接赶出去而已。还有的销售人员常常碰到这种状况：客户让你出方案的时候心急火燎，等你费了九牛二虎之力把方案提交给他便石沉大海没了音讯，这是什么原因？第一种情况，拿你的方案先做做预算，因为采购要花多少钱心里没底；第二种情况，客户不懂，让你出一个方案还讲解一番，把你当成免费咨询师了；第三种情况，套方案，把几家供应商的方案组合一下，成为他自己的方案，准备自己做了。不管什么情况，这样提交的方案对最终成交帮助不大，并没有推动生意向前发展，所以在提交方案前最好对客户说：“能否安排一个会议，跟贵公司的技术部门的人员先确定几个基本参数？”如果对方同意了就有戏，如果对方不同意，基本上就是阻碍或者拜访的失败。进展：就是推动生意朝着成功的方向发展，典型的进展包括找到内线，让你见更高一级的决策者、客户同意参加一个产品演示会、来工厂参观考察、客户邀请你参加投标。请注意，这些就是从客户那里获得的承诺，有助于把销售工作往前推进，你的拜访才是成功的。有些销售人员似乎与客户各部门很熟，每次与客户交流也很顺畅，双方聊得很开心，之后说了一声“再见”，拜访就结束了，但订单在哪里呢？很多拜访最终无效失败的原因是，销售人员在交流结束后没有和客户确认下一步的行动计划。所以，当你与客户约定下一次见面交流方案，请求客户帮助你引荐其他人而客户同意时，都是推动生意朝着成功的方向发展的进展。成交：就是客户很肯定的购买决定，包括中标、签合同、收到货款。有人说客户签了合同都有可能反悔，是的，但可能性就像订了婚，新娘婚礼前跑了一样低。
四、吸引新顾客购买的连接器（下）
除了上面的四类连接器外，珠宝大店还有三种连接器。这三种新连接器分别是：百业联盟连接器、消费联盟连接器、企媒联盟连接器。这三种连接器的性质有点类似，都是靠联盟来吸引客流。
第7节 医药企业市场部的中国式进化
随着国家新医改的逐步推进，市场竞争发生了巨大变化，销售领头、市场为后的局面逐渐改观。W企业是国内领先的医药民营企业，2003~2010年，企业发展很快、销售业绩增幅很大，2010~2012年，企业开始走下坡路，业绩一年不如一年。W企业2005年以前是没有市场部的，后来看很多医药企业都建立了市场部，就学人家建立了市场部，但是，市场部建立后基本成了打杂部，诸如培训、会议安排、物料制作、招标等工作都推给市场部。市场竞争压力越来越大，考虑到市场部的本身功能，企业为市场部增加了产品定位、市场活动策划等职能，但还是以打杂为主。W企业的销售人员经常抱怨市场部的支持工作做得不好，市场部人员没有相关权力，经常有员工向营销总经理或者公司总经理投诉市场部，由于公司销售部地位高，营销总经理或者公司总经理经常把责任归到市场部身上，导致市场部里外不是人，作用越来越弱。现在W企业面临的问题是：既往的销售技术比如销售带金、“吃玩送三板斧”等都不适用了，怎样强化销售功能呢？市场部如此虚弱，难以承担重任，这令W企业管理层非常头疼。其实，W企业对市场部的管理一开始就错了，市场部没有发育好，当然不会在市场竞争的关键时刻给力。企业需要重新定位市场部功能，我们不能照搬外资企业市场部的全部内容，需要根据中国医药市场的实际情况自主定位市场部的功能。我认为在新时期，医药企业市场部需要具备以下功能。一、研究政策新医改的实施促使医药行业政策频频出台，如果医药企业的经营者还是低头干活不抬头看路，很容易碰到头，这对企业的发展和经营来说都不是好事。在医药企业所有部门中，唯有市场部能做好这项工作。二、情报支持未来的医药市场复杂多变，医药企业必须时刻把握医药行业的发展态势，了解竞争对手的策略和本企业及其竞争对手对市场策略的反应。这就要求医药企业建立完善的情报支持系统，如果说政策研究是抬头看路，那么情报支持工作就是竞争路途上的指明灯。情报支持系统就是为实现情报搜集、加工、存储、检索和传递的系统，由人(机构)、情报资源和技术手段等基本要素组成的集合体。人或机构是完成某种(些)互相联系的情报过程的执行者；情报资源指整理好的文献、事实资料、数据的集合体，是系统的物质基础；技术手段是借以实现某种(些)过程的工具。上述三种基本要素按一定方式互相联系，实现系统的既定目标。医药企业建立情报系统，首先要有一个整体的规划，因为这对医药企业来说是新事物，没有规划就去设置岗位，不会取得好效果。医药企业情报系统的数据必须全面，包括多方面信息：政策层面的信息、竞争对手的信息、市场信息、消费者信息、合作商信息、终端信息、疾病信息、产品研发态势等。情报系统和政策分析最好每周形成一个简报，这样医药企业的经营者会很快知晓整个医药行业的概况。而且，市场部门不能独占情报系统，必须为全公司员工提供服务。三、研究产品研究产品包括对公司现有产品、计划上市的产品、竞品进行专业、深入研究。市场部通过研究公司现有品种，对产品分层、分级，找出重点产品，针对重点产品制定详尽的市场竞争方案，通过反复培训，提升销售体系对重点产品的销售能力。市场部通过研究竞品，知晓竞品的市场策略，确定如何规避其优势和制定反攻策略。如图3-1所示。图3-1产品研究模型四、研究计划上市的产品新产品上市意味着暂时性的市场平衡状态被打破，现有市场份额需要重新分配，还要受到竞品抵制甚至通路拒绝，最后还要看消费者是否认同。新产品研究首先要明确产品的优势，尤其是与竞品的比较优势，如果能借助新产品的治疗理念和服用方法等与竞品形成明显的区隔，就会缩短新产品上市的路径。五、研究整体市场研究整体市场包括：本公司市场运行的研究、本公司销售运行的研究、本公司产品市场表现和认可度的研究、本公司品牌研究、竞品市场运行的研究、竞品公司经营策略的研究、竞品公司产品策略的研究、消费者研究、医生用药习惯的研究、销售通路的研究、终端的研究、各省市招投标及相关情况研究、国家针对本公司运行中的管理政策的研究、国家医药行业政策的研究。研究整体市场和政策、情报支持不是一回事，研究整体市场是粗框架，而研究政策、情报支持是细致内容。六、制定公司经营策略医药企业的经营策略不是某个领导的事情，而是公司的事情，这个工作职责的承接者就是市场部。市场部制定的公司经营策略主要包括以下内容。（1）制定公司营销战略。（2）制定公司年度经营计划和预算方案。（3）制定公司产品策略。（4）制定公司市场布局方案（市场分级和重点市场）。七、提升销售专业化未来医药销售肯定向专业化方向发展，这种专业化主要是：销售行为的正规化、专业能力正规化、业务知识正规化、组织体系正规化、管控机制正规化。前三点专业化方向工作需要市场部做。八、持续培训医药企业培训是贯穿医药企业经营始终的工作，好的医药企业每年都会有培训预算。一般的培训人力资源部就能做，但是，专业的培训需要市场部做，由人力资源部组织，师资来源是市场部。市场部的培训功能包括：重点产品销售培训、市场策略培训、产品知识培训、公司经营策略培训、医药销售基层技能培训、竞争分析培训、医药政策培训、市场开发培训等。九、完善和制定营销模式国家新医改的很多政策导致很多营销模式出现问题，比如代理制就可能被取代，这就要求市场部不断完善公司的营销模式。我们都知道战略创新是根本、价值创新是核心、产品创新是基础、渠道创新是条件、成本创新是要诀、模式创新是关键。可见，营销模式在企业运行中至关重要。目前医药界流行十大模式：（1）处方药专业化推广模式。（2）处方药精细化招商模式。（3）OTC品牌推广加终端促销模式。（4）OTC招商模式。（5）普药流通与分销模式。（6）第三终端模式。（7）终端直供模式。（8）基本药物运作模式。（9）网络品牌推广模式。（10）医药电商模式。上述营销模式各有优劣，公司适合哪种模式？哪些模式优化组合能发挥作用？企业如何利用创新手段重新设计营销模式？完善和创新营销模式一直是市场部的重要工作。十、制定营销战略市场部担负着制定公司营销战略的重任，现今市场发展趋势，需要有专门的机构承担这一功能，那就是市场部。营销战略的制定和实施程序：市场细分、选定目标市场、市场营销组合、计划实施、组织实施、检测评估。十一、在并购大潮中尽职调查的功能2010年，卫生部等三部委联合发布的《关于加快医药行业结构调整的指导意见》，明确了行业整合方向以及调整组织结构的具体目标，这成为推动医药行业大整合的开始。未来几年，国内和国际在中国的医药并购持续形成高潮，在这种潮流下，任何企业都存在并购或者被并购的可能，于是尽职调查就成了并购大潮中的重要工作。而这一功能的承接者就是市场部。市场部尽职调查内容如下。（1）本次并购交易的合法性、规范性和可控性。（2）交易标的产权的合法性、完整性及可转让性。（3）公司成立及历史沿革、存续合法性、年检记录、纳税凭证、公司治理结构、股东或实际控制人情况、出资比例和股权结构。（4）药品行政许可、药品规范认证、药品注册批准文件、药品生产批准文件（有效期）。（5）财务报表中所列的各类资产、负债和所有者权益,特别是厂房、车辆、设备、设施和文件等有形资产,以及药品专利、商标、药品技术、商业秘密等无形资产。（6）税务状况，企业适用的税种、税率、税收优惠及其对本次并购的影响、欠缴税款情况。（7）劳动人事聘用合同，保密、培训、行业禁止协议。（8）重大合同及承诺、合同管理系统。（9）药品流通、销售结构、临床推广、分销渠道和地域。（10）药品定价、与物价部门的来往文件或记录。（11）基本药物目录、医保目录入选信息，招标、投标历史文件。（12）关联交易、同行业竞争信息。（13）产品保证和责任、药品不良反应报告记录。（14）保险。（15）合规守法、内控制度、公章使用、管理机制和组织结构。（16）各类纠纷、诉讼仲裁、法律文书等。市场部在进行尽职调查中可以根据实际需要增加或者删减部分内容，但是，需要注意的是除了财务和法律的尽职调查，其余尽职调查的主导单位都是市场部。十二、梳理产品线任何医药企业都会面临产品线的规划问题，产品线规划分为现有产品线规划和未来产品线规划。现有产品线规划模型如图3-2所示。图3-2现有产品线规划模型未来产品线规划主要是感觉现有产品线不能满足未来企业的发展，而重新引进或者研发产品。未来产品线规划包括：自身研发；对看好的某个企业、某种产品，利用自身资金等优势直接兼并、收购；更新换代；在原有产品良好销路的基础上再创新、更新剂型、包装、适用范围等。十三、招投标支持功能和部分政府事务功能上述功能是我列举的新的市场环境下市场部的主要功能，市场部还有其他功能，大家都熟知的我就不一一列举了。市场部具有上述功能的主要作用归根结底是要帮助医药企业建立组织化营销体系。只有具备了组织化营销能力，企业才能形成自身核心竞争力，才能建立有效的盈利模式，最终达到“研、产、销”一体化，统一竞争目标市场的目的。新时期市场部的发育要有新意，更要做深、做透，不能像以前一样，令非常重要的市场部形同虚设，要让市场部成为医药企业在未来竞争中的参谋部。
一、与业务合同的不同之处
与业务合同的不同之处，主要有以下两点：（一）战略合作框架协议通常不具备法律约束力在大多数战略合作框架协议中，通常会这样约定：“本协议为框架式协议，仅为表明双方进行友好合作的意愿，不对双方构成法律约束力的义务或承诺”。或者这样约定：“本协议为双方战略合作的框架性协议，是对双方权利义务原则性的约定，所商定事项为今后业务战略合作的意向文本，不构成协议双方互相追究违约责任的依据”。即使有的协议并未如此，但也会出现这样的文字表述：“就合作过程中单个项目的合作模式、要求及双方的具体权力义务，以双方今后签订的项目合同的约定为准”。也就是说，战略合作框架协议中并没有约定之后的具体事项。即使约定了，也说了不算，最终还是以将来的项目合同约定的为准。所以，这种协议的条款通常都不具备法律约束力。（二）战略合作框架协议的条款内容较为原则、抽象战略合作框架协议通常都是约定合作的领域、合作原则，一般不会涉及具体的交易模式、交易金额、支付进度、结算方式等具体事项。这也是这种协议通常不具备法律约束力的主要原因。即使协议中未明确前述那些条款，但由于都是些原则性、抽象的条款，所以想要具备法律约束力都难。
五、学习项目环境
我们一起学习一下项目环境。项目是在内部和外部环境中存在和运作，项目环境会在价值交付中产生不同程度的影响、作用。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。项目内部环境：内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的活动所获取的经验。项目外部环境：外部因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响。具体如图1-7所示。图1-7学习项目环境我们项目要想做得好，就要注意内部环境和外部环境对项目的影响，有些是好的影响，有些是坏的影响。这些影响会产生项目风险或机会，要注意在项目过程中不断地识别。
平常心面对行业中的前下属
公司员工离职自己出去干或到新公司，大部分做熟不做生还做老本行，这样他们就不可避免地成为了原公司的同行兼竞争对手，如何面对这部分人对每一个公司老板都是一个考验。七八年前，我们公司只有十来个人，业务比较稳定，后来又成立了一个新公司做其他业务，当时我对新公司投入精力较多，对老公司疏于管理，自认为老公司员工都是跟我起家的，在公司也好多年了，有些还是公司股东应该没问题。现实与理想之间总是有差距的，不到一年，老公司一部分骨干员工一合计觉得经营公司也就这么回事，还不如自己单干挣更多的钱，于是几个人一起辞职，找了个老板投资自己干起来了。他们带走了不少公司老用户，还经常给没走的公司员工打电话挖墙脚，真是气死我了。由于我公司掌握一部分产品资源，独立出去的几个人有时仍然想从我们这儿进货，对此我不予理睬，抱定决心老死不相往来，同时恨不得他们尽快倒闭。但中国市场毕竟是买方市场，可替代的产品太多了，这么做根本影响不了对方的业务。虽然后来那几个人成立的公司由于各种各样的原因最终倒闭了，可主要还是由于他们自身的原因而绝非我能左右的。那家公司倒闭后，有个原公司骨干曾想回我公司，对此我没有理睬。随着个人经历的事越来越多，我的观念也在逐渐改变。现在，我的心态日趋平和，逐渐明白有多大胸怀做多大事，对于离开公司的人大可不必敌视，反正你也消灭不了对方，所以只要与公司利益没有根本冲突还应该继续合作。毕竟市场很大，每个人都有自己的生存空间，要想使公司继续发展那就多一个朋友多一条路，多一个敌人多一堵墙，自己太狭隘了不仅影响自身情绪而且路会越走越窄，同时并不会给竞争对手带来任何损伤。这两年，公司也有几个员工自己出去单干，他们目前都经常与公司保持联系，从公司进货，这也帮助了我公司成为某品牌产品在华北地区最大的代理商。俗话说得好，在商言商，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益，这一点估计南方人比北方人做得好。
第二章资本注入促新型诊所发展
诊所热，相对于前几年的扩张高峰期，2018年有所降温。一方面跟投资环境有关，资本对于投资趋于谨慎，另一方面，头部效应愈发明显，呈现大鱼吃小鱼的特征。然而，从医疗市场的总体趋势来说，中国的老龄化加剧、医疗需求不断上涨，而医疗服务其实远远跟不上民众医疗服务的需求。作为医院的补充，高度分散、数量众多的诊所，其实起到了很大缓解作用，鼓励社会办医已成为医疗行业发展的可见趋势。
2.没关系，你还有机会改变
我们是人不是神仙，完全独立思考不可能，但我们只要知道人为啥很难独立思考，就能在思维上帮助我们很多。首先，你知道了人是受情绪控制而不是思维控制，那当你的情绪被点燃的时，一定要记得不要匆忙下结论和做决定，要去调动你的大脑皮层去思考。第二，所谓的独立思考意识，其实是批判性思维，“凡事多问为什么”，“要知其然还要知其所以然”，对于一个结论，其背后的逻辑和论据所在才是更本质的东西。第三，看到一个结论。要先想想，这个结论对自己是否有利（是否吻合过往的经验、价值观，能否批驳跟你相反的观点），越是对自己有利的结论，越是能够支撑自己结论，越要打起十二分的精神去注意。因为它更容易让你丧失思考能力。第四，面对不利于自己的结论，尤其是事实。先不要去抵触，看事实、看依据，看逻辑关系，而不是立场和结论。第五，尤其要警惕豪言壮语、道德绑架、煽动性语言、排比重复等煽动性强烈的修辞方法。比如网上经常出现的“不转不是中国人”，“因为我不想冷漠”等等。独立思考太难，有人说，“人类分两种，愚蠢而自知和愚蠢而不自知”，如果一定是这样，我们还是尽量做到愚蠢而自知吧。
第七章战略复盘迭代改进
复盘这个概念，源自古老的东方思维，最早应用于围棋对弈后的归纳总结，被视为围棋选手增长棋力的最重要方法，特别是和高手对弈时，通过复盘可以推导和反思高手为什么要这样下，以便发现自己的差距和弱点，从而将别人的成功经验转化为自己的能力。BLM的战略复盘和迭代改进，是企业根据差距分析结果，反思上一个战略周期内战略设计到战略执行的得失成败。之后企业通过持续性、递进式的高智慧地思考，提出下一个战略周期更好地完成目标的BLM迭代改进方案。
二、课前：确定开课流程和角色分工
首先我们要确定公开课的时间，提前做好准备。至少提前一周做好策略规划，提前3天在朋友圈做开课倒计时预热，设计好相应的宣传素材。提前两天在群里发红包进行互动，建立基础信任，公开课学员肯定不是每一位都对主讲老师很了解，所以我们要通过讲故事侧面塑造主讲老师的形象，同时主讲老师也要在群里多互动，拉近与学员的距离，让大家认可自己，只有这样才能提高群内成员的在线听课率。在筹备一次线上公开课的过程中，不仅要有一个主要负责人，还要有负责每个细节工作的会务人员。主要负责人可以是微商团队长，也可以是团队内部有能力、有担当、有号召力的代理商。主要负责人的工作是统筹公开课流程、PK机制、人员分配、宣传工作、邀约工作等，所以主要负责人的责任重大，如果有公开课的经验更好。其他会务人员的安排如下：⑴群管理员一位。群管理员制定和发布群规则，做好课前、课中、课后的客服工作，解决讲课过程中的一些突发状况，协助主讲老师为学员解答各类问题。比如群里有人发广告，乱加人或者发负面信息，群管理员就需要把这些人及时踢出群。⑵主持人一位。要求主持人嗓音洪亮，能与学员做有效互动，使群里的气氛活跃起来，在上课前做好主讲老师及课程的价值塑造，提升学员对课程的兴趣。另外一项工作则是在语音课程进行中打出重点文字，标记爬楼密码进行引导。⑶主讲老师一位。要求主讲老师在团队中具有一定的影响力，不需要有非常标准的普通话，但要求咬字清晰，表达能力强，精神饱满，能带动学员的情绪。⑷互动人员10位以上。尽量不要选择内部人员担当这个角色，可以私聊我们的忠实客户帮忙带动群内氛围。⑸成交人员若干。假设想要此次公开课达到招商或者成交的目的，就要制造爆单现场。把转账截图往群里发，根据我的实战经验，在发送5次成交截图之后就能推动一次真实的成交。因为通常我们都会在招商上设置限时福利，所以成交截图的对话中也要着重强调这点，利用截图对话消除意向客户或者意向代理的顾虑。转账的人可以围绕这些话题说：上次不是还说最少990元，现在只需要660元？上次用了你家的牙膏和洗发水，家里人都觉得好用，反正在哪儿买也是买，这次我也给自己一次机会吧！一直都在关注你，看你做了这个之后生活改变好大，我也想趁这个活动加入尝试一下。牙膏才卖25元，还包邮？不亏吗？哈哈哈。你努力的态度我一直都很欣赏，我相信你一定可以带我飞。以上话术大家可以作为参考，大家也可以在会前准备好话术内容分配下去。⑹好评反馈人员5位。在讲课过程中好评反馈人员可以进行老顾客式的互动，让陌生客户降低防备心理。⑺素材组人员若干。素材组人员要求能比较熟练地使用一些制作小视频和朋友圈图片的APP，准备我们在课程宣传和讲课过程中需要用到的一些素材，包括朋友圈小视频和海报图片，朋友圈前后造势文案，话术（邀约、转化）等。
（四）策略方法
（1）整齐划一。大家要步调一致，风格一致。穿休闲装，那么大家就都穿休闲装；穿正装，那么大家就都穿正装，以整体的形象出现，可以给客户一个良好的印象。（2）分工明确。凡是有事情都可以找到合适的对接人，不要让客户觉得我们混乱无章法。不要什么事情都由项目总监一个人回答，要提前分好工。每一个人都负责一个专业模块，避免洽谈中出现一个人说，其他人不说的局面。如果谈判中只有一个人说，其他人都不说，就展现不了团队的配合。（3）计划安排。有详细的计划安排，一定要有一个月内的工作内容，有两个月内的就更好了，让客户看到我们的工作流程、时间节点及所提交的成果。其中内容是可以拟定的，去的时候就告诉客户我们打算怎么做。如果客户说不行，我们再讨论分析。客户否定了没关系，我们不能失去方向，因为咨询是以我们为主导的，最终还要大家沟通达成一致。
  
    
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