第一步：营销组织调整。

将形成两个以产品管理为主的“常规业务部和新兴业务部”，一个以品牌规划和建设为主的“品牌门店部”，一个以营销统计及市场监管等事务性工作为主的“综合管理部”，三个以区域经营为主的营销大区。营销组织结构图如图2-10所示。

图2-10总营销部组织架构图

第二步：对区域进行地毯式排查。

计划用一个月时间进行竞争环境分析，竞品定位目标人群；不同竞品的销售模式的差异性；各类竞品的政策特征；竞品主打品类的销量及消费者反馈。测算区域市场容量，根据已建成楼盘、在建楼盘户数及阳台封闭数量；房基地数量及准备开建数量。对区域内消费者进行分析，明确消费者消费水平及偏好，使得营销策略匹配，将品牌定位和品牌价值与区域市场定位匹配；将产品与目标人群匹配；将区域市场地位与产品的销售价格匹配；区域市场定位与渠道规划及策略匹配，针对区域市场建立作战地图，建立根据地市场。

第三步：与目标经销商洽谈。

计划花两周时间与经销商沟通，确定待合作对象，并与对方沟通；确定重点分销商，与对方确定关系。如表2-7所示。

表2-7经销商分类

第四步：完成终端布局和标准化。

花四个月时间，按照终端建设标准及终端陈列要求对选定目标对象进行建设，完成终端及分销布局。终端类型如图2-11所示。

图2-11终端类型

经销商主要负责旗舰店的建设，优先设置旗舰店，以服务中高端客户为主，覆盖整个市区；在前期排查基础上，重点分销商负责形象店的建设，覆盖某一个区域，以中端客户为主；大众店则属于自然加盟的店，与大众店进行沟通，就量达成共识，主要提供门头，在优惠政策享受上少于重点分销商。终端类型以旗舰店和形象店为主，突出情景式，展示品牌并提升客户体验。产品组合及陈列要根据所覆盖区域范围选择，并在产品陈列方面根据使用方式设置，展示内容包括产品、料头、荣誉证书、视频播放、操作流程等。体验内容包括视觉、触觉、嗅觉和听觉等直观的体验和全面化、立体化情感体验。

第五步：构建管理平台，精准运营。

在完成终端布局基础上，推进管理下沉，按照精细化管理要求，以经销商为核心，依照现代公司运作模式构建相对规范的管理平台。为经销商提供人员培训和管理的指导，甚至人员招聘，包括市场调研与分析、二级网点开发、促销活动组织的等。依照公司经营规划，参照市场经营状况和竞争态势帮助经销商进行区域市场经营规划，确定业务发展方向及增长来源。为经销商制定其业务员的月、周、日计划，搭建销售滚动循环管理体系。将计划按区域、按路线分配，落实到人，并进行跟踪管控。协助经销商开发二级网点，协助经销商对二级网点进行科学布局，定期对区域网络进行拜访，了解市场情况，维持市场秩序。制定“一张地图、三张表、六定”。如表2-8所示。

表2-8一张地图、三张表、六定