热门：快消品零售营销老板
一、江小白简介
1.企业简介“重庆江小白酒业有限公司是一家集高粱酒研发、酿造、分装与销售于一体的专业酒业公司。公司产品面向新青年群体，主张简单、纯粹的生活态度，坚持小众而独特的企业经营价值，做有长期价值的事业。”这是江小白官网对自己的简介，目前为止，它是一家只生产高粱酒的酒企，其主体目标客户为80后、90后的年轻人，其不仅为这类新青年人提供更为利口化、低度化的白酒产品，更通过不断的产品魅力化、线上线下协同互动、粉丝参与等，传递给年轻人简单、纯粹的品牌价值主张，在消费者心中创立了一个个性鲜明、区隔明显的品牌形象，赢得了越来越多年轻人的喜爱。2011年成立的江小白，在白酒这种典型品牌导向、资金密集、近几年整体低迷的行业中逆势出场；2013年销售额5000万元，实现盈亏平衡，随后销量连年快速增长；2015年销售收入同比增长近100％；2016年在西部，南方等全国大概11个省份完成了产品的覆盖；截至2017年2月微博粉丝数已经达到12万，-122-第九章　江小白仍在不断增长中。2017年1月，江小白投资5亿元建设酒庄二期工程，计划2018年全部完工。项目建成后，可实现年储酒能力2万吨，新增年产值超过10亿元，产区总面积也将达到210亩，总产能将是现在的4倍。江小白如图9-1所示。图9-1江小白简介2.团队简介江小白创始人陶石泉，1980年生人，是个喜好摇滚和当代艺术的“文艺青年”，在著名民营白酒企业从事品牌和营销十年，正是多年在传统白酒企业的从业经历，使其看到当前白酒行业的种种痛点和机会，从而创立了江小白。他是江小白的CEO，同时也是江小白的“第一产品经理”。用陶石泉在2016年中国营销盛典中的话说：“我40％的时间做消费者调研；30％的时间是做产品开发，我是我们公司产品部一号负责人；20％的时间是品牌管理；另外有10％的精力管一管渠道。”好产品是好营销的前提，这是陶石泉的营销价值观。目前，江小白有员工加经销商共300多人，其中内部员工120人，多数属于销售体系。公司架构扁平化，在CEO之下，只有一级管理干部。除了产品研发几位国家级评委外，其余绝大部分员工均为80后、90后。而恰恰正是这支年轻富有活力、年龄结构合理的团队，筑成了江小白高速发展的真正动力源泉。
五、补充说明
（一）适用类型《公司法》第四十二条，是对有限责任公司的特别规定。所以，类AB股控制模式只能适用有限责任公司，不能适用股份有限公司。（二）歧义风险《公司法》第四十二条，只是给了利用《公司章程》设计类AB股的机会。但在设计时具体如何表述，《公司法》及配套文件并没有规定。也就是说，应该如何表述，并没有统一的、权威的标准。这就导致一个问题，发生争议后，各方对条款的理解容易发生歧义。起诉到法院，不同的法官也可能做出不同的解释。要减少歧义的风险，只能多研究司法判例，总结出尽量严谨、容易被法官采纳的条款表述方式。小结：类AB股控制，是《公司法》赋予创始人的一个隐藏权利，注意的人不多，用的人也少。但从以往的司法判例来看，其控制力度与其他控制模式相比丝毫不弱。用了它之后，67%、51%才能控制公司的说法就不对了。
第四节结构设计标准
以下的结构设计标准，以长沙地区多层标准厂房为示例。
二、实施合伙制，标准和个性如何平衡
第一，个性化源自于标准化，又超然于标准化之上。一个阿米巴、一个企业如果没有标准化的流程和要求就会散掉，大家各行其是，成为一盘散沙。只有依托标准化的手段，个性化才会有意义。而个性化又高于标准化，是在遇到标准无法触及或解决的问题时，找出解决的方法，促成合伙制实施的成功。第二，不同定位的公司，不同的合伙人，其标准化与个性化的侧重点不同。公司的战略定位不一样，面对的合伙人也有所不同。如果个性化的股权激励手段是行之有效且可以复制推广的，那么个性化的激励手段会逐步以标准化的形式固定下来。如何平衡阿米巴+合伙制实施中的标准化和个性化？在实际操作中，首先要强调标准化，要按照标准化的要求和流程来处理问题，不能随意改变。如果工作中出现了目前制度和标准无法解决的情况，一些高级合伙人可以采用个性化的方式解决。定期开展合伙人讨论和总结哪些情况是目前标准和制度无法解决的，并讨论什么方法更好。从而改良标准，实现标准和合伙机制的优化，平衡合伙制实施中标准化与个性化的关系。
96.顾客使用一段时间后，觉得价格高，要求退货
错误应对1.那不可能给你退。2.你到任何一家问问价格都是波动的。3.东西都用了，不可能退。问题诊断商品价格经常是波动的，特别是对汽车后市场而言目前很难统一价格。但对于消费者来说也许并不是所有人都了解这一情况。有些店家在销售时拍着胸脯保证不会降价，可是转脸就会以另外一个价格卖给别人。一人一价是行业现状，但现状并不一定是未来。在将来我们更期望有着更加规范的价格保障，争取做到透明销售。“那不可能给你退。”有些销售员喜欢一句话把客户顶住，以为客户就此打住，不会纠缠。其实这样的销售员在商业活动中弄混了一个概念，即退与不退不是由一个销售员来决定的，而是由国家法律保障的。“你到任何一家问问价格都是波动的。”这样的回答很容易激起客户不满，“买的时候你不是说不会降价吗？”如果销售员功底不够深，这时可能会跟上一句“谁给你保证的？”如此来回拉锯，很难将问题解决，只能加剧彼此之间的矛盾。“东西都用了，不可能退。”东西已经使用，如果没有质量问题一般情况下是很难退换。可是如果之前有了价格保障，并且有着明确的证明，这就很难说了。销售策略由于价格忽高忽低或者是没有价格保障，现在很多顾客总希望得到商家承诺。顾客在购买时总有一种怕吃亏的感觉，为了满足顾客心理，有些商家就做出了价格承诺。这是在相对比较规范的行业，可是在汽车后市场很多店铺存在于销售员口中，销售员的嘴就非常随意，有时甚至随口乱说。1.询问具体原因客户来反映价格变化，我们要做的第一个工作就是找到原因，有时价格并不是像很多客户想的那样。价格变化有可能是市场原因，也有可能是原材料价格影响，更有可能是顾客自己道听途说等，总之找到真实原因是处理问题的第一步。2.合理解释价格变化情况经过第一步我们掌握了真实原因，接下来最好就是核实产生涨价的内部因素。在处理客户投诉时千万不要将我们跟客户对立起来，一般情况下只要将原因解释清楚，客户还是会接受的。3.给予适当礼品不论是否因为我们自身原因造成价格变化，客户不辞辛苦来到店铺，我们都应该要做到更多宽容与理解。很多时候理解甚至比真正的价格补偿更有效果，再加上适当的礼品赠送，不仅能解决客户的投诉，甚至还能让客户成为粉丝。语言模板销售1：王先生您好，真不好意思让您受累了，大冷天的还过来。您是说价格有些变化？（是啊，买的时候每条900元，可是前两天我到别家店铺问价，他们告诉我才800元，一条就差100元啊）。那您能告诉我，您这个价格在哪里问的吗？（另外一条街上的老张轮胎店）。哦，那个店我知道，面积不大，就街边那个。（是的）。销售2：（接前一个对话）您确定是这个型号吗？（是的）。那您知道他可以用这个价格给您安装吗？（应该可以吧）。他那个价格会给您做动平衡和四轮定位吗？（好像没说，他们四轮定位价格也不高就80元）。是啊，在我们这个行业有些人恶意竞争，明知道你已经安装，却故意给您报个低价格，故意挑拨离间哦，其实我们这个价格确实不高了，刚才我查了一下记录，您当时确实是900元每条购买，可是额外享受了我们免费四轮规定、动平衡，我们经理还特批送您一次免费洗车服务，您说是不是？销售3：您看这样行不行，非常感谢您对我们的信任，就产品而言目前使用正常吗？（很正常）。我这边特意给您准备了一份精美礼品。您看，这可是我们特意定做的特级不锈钢保温杯，现在冬天冷了，放在车上很实用。（那谢谢啦）。不客气，还要请您多关照我。俞老师总结因为价格差异要求退货的，尽可能稳住情绪，或者给予适当礼品，解决投诉问题。
关联案例：维基百科——不只是在线百科全书
关联案例：维基百科——不只是在线百科全书 当人们对知识的渴求越来越强的时候，当一个社会开始不只关注物质财富的时候，总有一个念头会浮现：编写一部“万书之书”，可以在这一本书里查到所有的知识。这就是“百科辞典”的概念。也因为要包罗万象，历史上出现过的百科辞典都是名副其实的“巨著”，编撰人数、耗费时长、字数、条目数量等任何用以衡量书的标杆上都名列第一，以至于中国的《康熙辞典》必须由皇帝下令编写。无论是《大不列颠百科全书》，还是《康熙辞典》，要编撰这样的“万书之书”，以我们最熟悉的组织方式来完成，都是一个耗时耗力的过程：首先甄选出各学科的专家，按照权威理论分列词条，然后由“知识精英”分别撰写，另选德高望重的编辑进行修订，这一过程不可能不漫长，而担任这种任务的“知识精英”们也很疲惫。而且巨著完成之后，每一次的修订也同样任务繁重。“百科全书”的组织难题是今天我们的企业面临的困境的一个缩影。如果把编撰“百科全书”当作一项任务的话，以“金字塔”的组织方式——也就是由一个最高权力者确定任务目标，然后逐层分解目标，再用足够多的员工，每个员工领取一部分“小任务”去分别完成，再由中层经理审核确定每个小任务的完成情况和质量，最后合并为总体解决方案——这种方法并不完美，它只是最常见的、使用得最熟练的方法，以至于我们长期以来对它的巨大缺陷视而不见。从2001年开始，一种新的百科全书，维基百科（http://www.wikipedia.org）在网络上诞生了。仅仅三年后，维基百科已经采用50种语言，达到总条目数50万篇文章的里程碑。而《康熙辞典》一共只有不到五万的词条，还用了两倍于此的时间。除了这种明显的效率差异，维基百科还有更多让人瞠目的地方。 一、             维基百科是完全开放的 在作者群方面，虽然《大不列颠百科全书》有4000多名学者编撰，人数众多，但这仍然是一个有着“封闭边界”的组织。而维基百科的作者却是无法统计的，因为它的作者群随时都在变动。任何人都可以编写维基百科，他创建的页面也会被其他人改编。这种“开放型组织”决定了其“作品”也不会“截稿时间”，而是随时处于被更新的状态。无边界的组织创作出无边界的作品。维基百科收录的词条超过历史上任何一个成型的百科全书，并将百科全书真正扩展到了没有终点的“无限”，这是不是比过去任何一本“万书之书”更接近其创作的初衷呢？在读者方面，维基百科放弃版权，让读者可以无偿下载、免费试用。维基百科最重要的基因就是“开放”。 二、             维基词条之间的链接非常丰富 如果你在维基百科上搜索SARS，你还可以查看到和这个词条相关的超过500条的链接，这些链接导向如果子狸、肺炎、呼吸机、钟南山……等相关词条。如果要在传统的百科全书中再加上“相关链接”的部分，即使有皇帝的命令，也会让编撰者认为“不可实现”。人为分割的词条证明的不仅仅是某个编撰者必然要碰到的知识边界，也是那种“总任务分解为分任务，完成后再组合”的组织方式必然带来的后果之一。按照过去的组织方式，要在词条之间加上关联，必须在金字塔内部增加四通八达的“点对点”通道，并要求每个编撰者保持随时和其他同事的高频率沟通，这比单纯地编写一个词条所耗费的成本还要高出许多。在互联网上诞生的维基百科，则是利用程序解决了这一问题。事实上，从人类掌握知识的特点来看，横向关联、平等讨论一直都是最适合了解和学习的方法。 三、             相信众人的智慧而不是“权威” 任何一个开放型组织都要面临如何保持组织在长大的同时而不偏离其核心价值的问题。维基也是一样，维基的开放性也意味着页面随时可能被恶意攻击、破坏或更改，例如在“纳粹”页面的更改历史中，就能发现有一个叫“国家社会主义”的组织企图给纳粹主义正名，但是很快的就被发现并改正。事实上，大多数的维基百科词条上的错误都会在几分钟内被纠正。这种“纠正”和“反纠正”会引发“编辑大战”：人们不停地删除别人的贡献。由于多个编辑们无法对某个词条的内容达成统一意见而引发的无休止的争论屡见不鲜。维基百科的创始人之一吉米•威尔士这样理解维基百科没有采用“科层制”来制止争端的做法（最常见的“科层制”就是创建“超级用户”，赋予他可以删除别人并让他人噤声的权力），“维基百科的信条之一就是信任他人，有些站点设置了大量的规则来防止一些不良举动，”威尔士说，“但同时有益的举动也被阻碍了。”维基百科的方式反而鼓励了人们通过民意表决的方式来解决争论，虽然过程通常会出现混乱，但结果却比依靠“超级用户”的一己判断要好得多。维基百科为了保持“民主”基因，还制定了“透明”规则，即保留那些争论的历史，供人们随时翻阅。“当你建设一个社交网络的时候，你实际上是在要求人们用你提供的工具建设一个社区，”威尔士说道，“如果你的网站管理有很多台面下的规则，人们会感到不舒服的，这是一个信任的问题。”正是因为用户能够看到网站内部的工作过程，比如修改或删除，维基百科才成为互联网上最值得信赖的品牌。　 四、             分散而即时的模式 虽然已经有很多总结“维基模式”的文章，我选择的是在讨论的时候获得最高票数的三个词：开放、关联和民主。如果一个组织的基因当中真的能蕴含这三点，我们会看到，传统的封闭的“金字塔”就会变得越来越扁平，取而代之的是没有边界的、平等的网状组织。维基百科早已证明这种网状组织有着过去常见的金字塔形组织不可比拟的优势，但这不是说维基百科只能局限于“众人编辞典”这一小领域中。维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点。最为重要的是它缔造了世界上最为庞大的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络上的各种智慧。值得注意的是，这种“分散而即时”的模式，在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔士已“预感到一切将要改变”。IBM和宝洁等大型公司也开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。在IBM，一种“维基式”的“创新风暴激荡”形式成了IBM重大创新决策的主要来源。几乎在维基百科开始为人们所熟知的同时，2003年7月，IBM内部发起了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM价值观、为期三天的大讨论：这场风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成一致。它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向，这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式并形成惯例。在IBM“创新讨论”的内部平台上，平均每10秒就有一个新想法诞生！   这种商业模式与维基百科确有异曲同工之处。而在“驾驭群体智慧”的方式上，IBM为避免讨论杂乱无章甚至失控，组织者规定，内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有“联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指责众人的讨论成果，而是确保讨论方向不致偏离话题的轨道，这与维基百科管理员的职能颇为相似。   虽然IBM的“创新讨论”轻易就穿透了过去的“科层体系”下的官僚化分割，但它仍然是有边界的——它被局限在一个金字塔形组织的内部，更像是为了打破一个庞大的企业樊笼而采取的补充手段，对于另一个社团InnoCentive来说，它的心态无疑更为开放。InnoCentive是个拥有12万科学家注册的出色的新型网上社团，它集成了全球顶尖的科学家的智慧。任何一家敢于分享研发困难、心态足够开放的公司，都可将所面临的研发困难公开，接受来自10多万聪明绝顶的科学家们的建议。   宝洁就是一家“足够聪明”的公司，要知道，这家全球消费品的翘楚拥有全球范围内7900名研发精英，但其产品创意仍然有50%跨越了公司的高墙樊篱。比如，在InnoCentive上“采购”新的创意：在高露洁牙膏寻求更快、更方便将牙膏挤入牙膏条的技术中，研发人员已苦无良策，而宝洁公司将产品规格公开到InnoCentive之后，一位加拿大工程师不久后贡献了在氟化物粉末前导入正电的创意，困境随即得到解决，这位加拿大工程师也轻松赚了25000美元。   宝洁内部研究发现，每一位研发人员有能力在公司的围墙之外找到200位相同素质的人才。通过公开产品信息、与外界研发人员合作，宝洁在全世界可用的人才达1000余万！这个人才资源是这个星球上任何一家公司迄今为止无法企及的。 而IBM和宝洁的“维基化实验”不过是开始，在发现了“围墙”之外的网络海洋后，更多的公司将更多地打破组织高墙，将甩开原来的固定人员、固定成本，真正地融入到无界的网状组织中，这不仅是威尔士预见的未来，也是当下正在发生的改变。
3.4.1战略解码的对象：中长期发展战略
战略解码的主流方法包括BEM、BSC、OKR、OGSM等，不同解码方法具有不同的特点（如图3-26所示），这些方法均适用于公司、业务以及职能等不同层面的解码。图3-26战略解码主流方法列举以下分别进行简要介绍：1、BEMBEM（业务执行力模型）是华为在借鉴三星实践基础上提出的，它通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作（如图3-27所示）。BEM解码方式采用了与BLM框架战略制定对应的结构化模型，通过对战略逐层逻辑解码导出KPI和重点工作等。图3-27BME解码方法应用BEM（业务执行力模型）可以导出CSF（关键成功因素）、战略KPI、CTQ-Y（关键改进点及其衡量指标）以及年度重点工作。但是，BEM借鉴了六西格玛的思想，在保证严谨性的同时也导致学习门槛较高、不易掌握。不过，由于BEM借鉴了质量方法（如CTQ、CTQ-Y都是6Sigma的语言体系）的方法论而显得过于琐碎和繁杂（据说在华为内部也不怎么使用了）。总之，BEM战略解码方法是将战略分解为可操作行动的要点，并进行战略对齐和战略落地。BEM是将战略逐层分解为战略KPI、流程衡量指标、重点工作，战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程。先识别为了支撑战略的业务关键改进点，然后识别重点工作（可衡量），最后有效执行和管理。笔者在实践中并不推荐BEM（但是可以借鉴其组成要素）。2、BSC平衡计分卡是最常用的战略解码方法之一，是由哈佛大学教授卡普兰和复兴方案公司诺顿共同提出的，而更早则可以追溯到日本的“方针管理”（至今不少日系企业仍将方针管理作为战略分解的工具）。平衡计分卡充分保证公司战略对齐、战略落地的平衡性，也为其他方法提供了基本方法论。平衡计分卡（公司级和部门级）：企业经营的密码，从股东、客户、流程（内部运营）、学习与成长四个层面助力企业战略实现。平衡计分卡和战略地图相关书籍已经很多，此处也不再赘述。3、ORKOKR由“Objectives（目标）”和“KEYRESULTS（关键结果）”组成：目标是在预期方向上追求成果的一种定性描述；关键成果是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。ORK涉及的流程由四个不同的环节所组成，分别是制定、对齐、跟进和评估（如图3-28所示）。图3-28OKR典型流程4、OGSMOGSM（Objective目的、Goal目标、Strategy策略、Measurement测量的首字母）方法是由彼得·德鲁克在20世纪中期提出的目标管理理念而演变产生的，是如今应用十分广泛的解码工具。OGSM的出色之处在于，它构建了一个自上而下分解的自洽体系，其成功执行最为关键的前提是在中长期战略规划阶段制定的“0”是正确的。20世纪50年代，丰田为了达到准时制生产方式的生产目的，根据彼得·德鲁克的目标管理理念，设计及执行了一系列计划表，这是OGSM的雏形。到20世纪60年代时，在肯尼迪总统的太空计划牵引下，美国太空总署用“目标管理”方法进行专业分工，推进整个登月项目执行，并最终于1969年，完成了人类历史上首次登月任务，自此逐步形成较为完善的OGSM工具及实施细则。由于登月计划的完美执行，让OGSM一时间成为炙手可热的管理工具。宝洁、德国大众汽车、美国可口可乐、法国欧莱雅、中国的万科、移动等企业，都先后引进OGSM工具，并取得了不俗的战果。OGSM的要点在于目的、目标、策略、方法（包括衡量指标和行动计划），如图3-29所示：图3-29OGSM解码方法可口可乐、宝洁等公司广泛使用该方法论，具体参考《宝洁制胜战略》《一页纸商业计划》等相关资料。OGSM定义、范围、作用等可以与OKR进行比较。OGSM开发要点是下级部门的基本目的是保证上级目标的实现。OGSM层层递进的结构包含了垂直、水平的整合。上述战略解码方法各有优劣，例如BEM承接BLM（在战略规划与解码上对接最好），并且对接经营系统和绩效系统，而且逻辑性强，但是由于引入六个西格玛等方法，因此在操作上相当复杂；BSC也存在一些问题。不同解码方法存在的一些问题如图3-30所示：图3-30不同解码方法比较正如美国互联网思想家克菜·舍基说过的：一旦接纳了一个工具，也就意味着接纳了隐藏在这个工具背后的管理哲学。不同方法和工具各有优势和不足，经过实践、提炼和总结，笔者认为上述工具中OGSM最适合企业作为战略分解的工具，理由在于：第一，OGSM由目的、目标、策略和方法构成，清晰、易懂。战略规划和年度经营计划的一个区别是前者需要深谋远虑。因此作为战略规划的BLM框架看起来十分繁杂（但内在逻辑是简洁的），后者不需要深谋远虑（作为一年或者十八个月周期直接“去做”即可；然而BEM和BSC过于复杂，OKR又过于简单，缺乏中间关键的“S”环节）；第二，OGSM可以层层嵌套有利战略对齐；第三，大量领先企业实践，工具相对丰富，可以直接采用，以下进一步对目的（O）、目标（G）、策略（S）和方法（M）分别进行更深入的介绍：（1）G：目的我们经常用“不忘初心”来形容目标背后的目的。无论是SP中的战略意图还是年度经营计划的“目的”，其实我们强调的都是“战略意图”（目的），只不过我们是用更加容易衡量、量化的目标在替代目的而已。什么是目的？德鲁克曾经说过：“如果不能衡量，就无法管理”，他在《管理的实践》中提出了“目标管理”，但是德鲁克目标管理的原文是“ManagementbyObjectives（原意为“通过目标来实施管理”）”，当时的翻译是为了使读者更加直白的理解（更不是“结果管理”）。（2）G：目标在BLM中，战略目标是战略意图企业战略之间的连接点，制定目标的主要依据来源于对战略意图的理解；与在BLM中类似，在OGSM中“G”指的是“经营目标”。无论战略目标还是经营目标，都是定量的，要符合SMART原则，尤其是要符合SMART原则中的“可衡量的”原则。“可衡量的”有两种方法：一种是数量，一种是时间，其中时间又包括两种，一种是截止时间（例如“在2023年7月31日之前完成新店20家”），一种是区间时间（例如“从2023年7月1日到7月31日完成新店20家”）。具体而言，描述目标可以采用以下语法：动词+名词+时间，例如““2023年7月1日到7月31日，业绩增长20%”（3S：策略“Strategy”在英文中有很多解释，包括战略、策略、计划等，这里指的是年度重点工作。在这个步骤中，需要根据O（目的）、G（目标）来确定年度重点工作（切记与“关键任务”类似不是日常运营工作）。策略从本质上说，是对资源（人、钱、时间）的选取、使用。（4）M：衡量指标（引领性指标，能改变行为）+行动计划M不仅包括衡量指标，还包括行动计划，可以使用“五图二表”对“行动计划”进行具体的描述，也可以使用较为简单的方法（在本节后半部分将会进行介绍）。注意“衡量指标”要符合smart原则，行动计划具有时间顺序。（5）OGSM：实现上下对齐、左右拉通OGSM由O（定性）、G（定量）、S（定性）和M（定量）组成，这一结构的一个神奇之处是可以实现“上下对齐、左右拉通”，其中“上下对齐”是下级部门的目的是保证上级策略的实现（纵向传递），如图3-31所示：图3-31“目标－重点工作－行动计划”纵向传递OGSM也可以实现左右拉通（横向传递），如图3-32所示；在实践中，横向传递和纵向传递往往结合使用，需要注意的是BLM框架中的“关键任务与依赖关系”也在此提供输入。图3-32“目标－重点工作－行动计划”横向传递在横向传达时，企业的每个部门或每个团队的职责都是明确的。如果某个部门或团队全程参与到方案中，横向传达就变得十分必要。某一部门或团队的长期目标的制定通常是以企业的总体目标为基础，保持目标部分不变，加入相关部门或团队的具体方法。在制定部门或团队的短期目标、策略和方法时也是采用上述方法，保留必要部分不变，去掉无关的内容；如果有必要，还可加人本部门或团队自己的策略，前提是这些策略确实能促进企业总体目标的实现。OGSM清晰、简洁，是战略分解较好的工具之一，笔者在相当多的场合直接使用OGSM工具进行战略分解，然而，OGMS也存在一些“遗憾”的不足之处：1、OGSM与SP的传承关系较弱，OGSM本身并不适合用于战略规划，其构成要素简单难以承担SP应当考虑的全部内容；但反过来说，由于简洁非常适合BP；2、OGSM不同级联之间过于机械，认为上级与下级的O与G是强关联，但是部门级S的一个关键输入部门自身SP，这在OGSM中并无体现；3、“S”主要针对实现G的策略，针对性比较强（针对G）；但是公司、部门的“重点工作”相当一部分来自组织能力的提升（这部分主要SP关键任务的细化和拆解，例如招聘优秀人才，这很可能是公司未来几年的重点工作，但是通过OGSM似乎较难得以如此“策略”），这会造成当年重点工作的重大遗漏。笔者综合BEM、BSC、OKR尤其是OGSM的精华，提出以下的战略分解步骤（如图3-33所示）。这个方法具有以下特点和优势：第一，没有引入新的工具。笔者在前言中说过“工具的混乱将带来管理的混乱”（笔者见过太多“新鲜”工具的引入而给企业带来近乎“灾难”般后果的案例），因此在整个战略管理体系构建中几乎没有引入新的工具（甚至下节中PBC也不是新的方法论，因为其完全承接BP）；第二，该工具完全继承了BLM。笔者坚信BLM是一个好的战略规划模型，它把战略设计、组织设计以及组织变革等完美的结合在一起，无缝承接BLM而进行战略分解无疑是理想的结果；第三，该方法解码出来的“成果”是经营目标、重点工作和行动计划，这些话语十分接地气而容易接受、便于推广。笔者同样说过，“语言的边界就是思想的边界”，讨论战略必须在一定的边界之内，这对于经营计划也是成立的。图3-33战略分解六步法以下分别介绍如下：（1）步骤一：澄清中长期战略（采用BLM框架、战略地图或其他框架），如图3-34所示：图3-34战略解码步骤1：澄清中长期战略中长期战略是不断迭代的，因此解码之前需要对它进行澄清。澄清中长期战略主要包括以下十个方面，如图3-35所示（十大方面具体内容的相关模板可以参考第七章相关内容，此处不再重复）。图3-35战略澄清十大方面（2步骤二：导出年度经营目标在公司层级，导出年度经营目标的方法在2.3.2节中已经有所介绍；在部门层级，需要导出年度经营目标的分解，这里需要引入目标体系的概念。目标体系是一个包括了总目标和分目标的网络结构，其连接点是目标之间的耦合关系。通过对公司整体目标（总目标）的有机分解（分目标），经营目标体系得以正式成立。目标体系一般有两张表，一是分解表（如表3-7所示），确定了总目标的分解路径（包括各部门以及岗位目标）。表3-7战略解码步骤2：导出年度经营目标分解二是一览表（如表3-8所示），确定了企业、部门、岗位的目标体系及其关键管理指标。表3-8战略解码步骤2：目标一览表（3）步骤三：导出年度重点工作（确定本级重点工作，下同）上级中长期关键任务（战略举措）是本级年度重点工作的主要输入（穿透原则），除此以外，年度重点工作还包括其他的来源，包括本级年度经营目标等，如图3-36所示（图中BU、FU分别代表事业部、职能中心）：图3-36战略解码步骤3：导出年度重点工作在这基础上，导出年度重点工作（也称为“硬仗”）、负责人（主帅）、副负责人（副帅）、负责部门（作战部队）、预算（作战粮草），如表3-9所示。在实践中，多少硬战比较合适？经验表明，魔力数字“7”值得参考，可以将年度重点工作数量确定在7个之内。表3-9年度重点工作（硬仗）描述确定了硬仗、主帅、副帅）、作战部队、作战粮草等，实际上意味着在企业“正式组织”以外，围绕当年“硬仗”组建了跨部门的、灵活的“作战指挥部”，这也就意味着年度重点工作（硬战）管理方式是“项目化管理”。（4）步骤四：导出衡量指标衡量指标是指衡量重点工作是否达到的指标（有时是多个），与考核KPI不完全相同（有时可选取部分衡量指标纳入考核KPI）。在相对明确的情况下可直接导出衡量指标；不明确的情况下导出步骤：通过评价标准选定衡量指标，如图3-37所示：图3-37衡量指标导出衡量指标，要区分引领性指标和滞后性指标；在一般情况下，引领性指标要远重要于滞后性指标，因为引领性指标可以改变行为而滞后性指标却难以噶改变行为从而改变结果，两者的区别如图3-38所示：图3-38引领性指标和滞后性指标如何更加直观理解引领性指标与滞后性指标？以减肥为例，滞后性目标就是反映在体重秤上的体重值，即“在5月30日之前将体重从190斤减少到175斤”；而引领性指标是“节食”和“运动”（无氧+有氧）。管理学大师华兹·戴明一针见血地指出：“只靠财务数据（滞后性指标）”去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样难以成功。”具体而言，引领性指标又可以分为两类（如图3-39所示），即阶段成果指标和具有杠杆作用的重要行为指标（两种引领性指标都可以为拉动结果提供强大动力）。图3-39引领性指标的分类（5）步骤五：导出行动计划对行动计划进行具体描述，包括以下几个要点，如表3-10所示：表3-10战略解码步骤5：导出行动计划行动计划需要两个方面，一是全局性：通常是整个公司层面的，跨领域、跨职能/部门的事情（当然也有可能是某个专门领域的问题，但这个问题应该能引起全局的转型和改变，是公司整体变革的突破点，比如某项新技术的研发，尽管看似是研发部门的事，但它关乎全新的市场机会和新的组织核心竞争力）。二是难度大，需要高层团队来牵头领导：由于具有全局性，难度也很大，就需要调动各种资源集中力量、想尽办法实现，通常只有高管团队成员才有足够的影响力做到这些（否则是日常管理）。读者可能已经注意到，无论是关键任务还是行动计划，笔者都在强调“项目化管理”。为什么呢？不妨想想：战略执行最大的敌人是谁？答案可能有很多，而笔者的回答是——日常事务，它是执行的最大敌人：年度行动计划不要罗列常规性工作（例行工作），常规性工作主要依靠流程解决，可以体现在岗位说明书或部门职责说明书中，不必在战略解码的年度行动计划中体现。（6）步骤五：项目化行动计划为什么要对行动计划进行项目管理？笔者认为，项目化管理是帮助各职能和专业人员完成目标的最佳方法之一。完成任何一个项目，都需要解决五个问题：what：项目要做什么？目标是什么？How，项目如何做？具体包含两个方面：做什么内容？如何开展？Who：干系人管理：有哪些人参与？谁会受到影响？When：时间安排：进度计划与时间调整Howmuch：资源管理：需要投入多少资源？资源的获得性如何？项目化管理是开放的，能应用于各种专业工作进行系统化（对如何做成事的系统要求，包括项目目标设定、项目内容计划、干系人分析、风险分析、资源分析、过程整治、项目收尾等模块）工作体系和管理模式，可以真正帮助团队提升工作绩效。因此项目化行动计划是其中的关键，行动计划需要采用项目管理的思路进行立项、管理等（行动计划的项目化管理也未来战略监控、评估以及绩效考核等等提供了基础），如表3-11所示：表3-11战略解码步骤5：项目化行动计划注：起止时间、衡量标准/关键里程碑、实际完成结果可以作为个人绩效承诺书(PBC）的一部分（PBC通常由关键绩效指标KPI（明确结果）和关键举措（行动策略）两部分组成）我们最终的目的是：以项目管理的思维和方式管理行动计划，促进企业变革。这是因为，项目管理与运营管理是相辅相成的：当组织的发展达到一定程度时，往往很难再通过运营管理使组织能力得到更大的提升；为了突破能力瓶颈的限制组织需要以项目的方式（如组织变革项目）将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次（回归2.4.2节相关内容）。无论是BEM、BSC还是OGSM，战略解码都是方法论（而不是结果本身），产出是“目标、重点工作、行动计划。”读者可能已经注意到，行动计划在战略解码中扮演了角色，不仅三个产出包括行动计划，同时还要将行动计划项目化管理，为什么呢？笔者认为，行动计划不仅表明了一种工作态度，更是一种工作思路：任何事情的最终目标都是由数个阶段性目标累积而成的，以B2B销售为例，十次拜访只有最后一次是签单，其余9次其实是在实现阶段性的目标，和客户确认下一步的行动计划，例如同意参加一个产品演示会、同意你见更高一级决策者、接受过来工厂参观考察的邀请等，因此行动计划可以让我们离成功更近。战略解码的应用场景是什么？笔者战略解码方法论最大的应用场景是制定年度经营计划。为了进一步厘清战略解码作为工具和年度经营计划作为产出两者之间的区别，以下继续讨论“一致性”的问题。
第九章 布尔战争
案例1：有送有还
在日常拜访中，客户要求我们送点小礼品的要求太正常不过了。有些代表送些笔、笔记本什么的还可以，都是公司定制的，可是当客户要求其他的礼品，需要自己掏钱时，很多业务就不愿意了。其实，只要我们认准了这个客户，我们送出去的东西，最终，客户都会用销量来回馈我们的。某日拜访仁康堂大药房，店老板周姐正在抱怨某厂家业务员：一年了，卖了这么多货，让他送个电扇还那么费劲儿，七申请，八申请的到最后还是没有。听到这个抱怨，我又进一步问，怎么突然想要个电扇？周老板说，女儿马上要从老家来北京过暑假了，吹电扇有怕染上空调病，天气不是太热，就像弄个电扇解决一下。听到这里，我说道：“周姐，我表个态，这个电扇我送了，而且送个美的的，明天您就可以收到，我到京东上买，直接送到您这里来。”周姐听后半信半疑，估计也是在看我的表现。回家后，我就在网上把电扇买了，直接快递到药店。第二天，收到了周姐的电话，说电扇收到了，非常感谢我，小伙子干事就是爽快，顺便报了一些计划。这个计划的挣得提成已经购买这个电扇了，我没有要求她进更多的货，这个时候提要求，显得太俗气。过了一段时间，又去周姐的店里拜访，谈到了最近的销售指标压力很重，顺便问了一下电扇的使用状况怎么样，发票要收好，出了问题可以联系售后客服的。最后，让周姐帮忙报些计划来帮我渡过难关，周姐欣然答应。给客户送东西在我们销售中太常见的，有的人送的欢天喜地，有的人送的你不情我不愿的，有的人斤斤计较。其实，在这个行业做久了你会发现，你对客户的好，客户在不久的将来，都会用销量来回馈你的。你用心做好你该做的事情，挣钱的事情，不请自来！
第三节情景模拟与接诊复盘
当医生对方法和工具有了认知之后，要给他一个应用场景，让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以使用情景模拟的方式，主要是对口腔门诊来说，如果给医生讲完理论就让他们直接面对患者，就意味着他们可能不仅损失了客流，还可能造成患者的不满意和投诉，这个损失是口腔门诊不愿意承担的。所以，未经专业训练的医生是口腔门诊最大的隐形成本。因此，我们就要给医生模拟练习的场景，把已经学到的知识进行场景化的应用练习，用自己人练习，熟练掌握之后再面对患者，这样就可以避免客流成本的浪费，并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用是情景模拟还可以做视频拆解，在实际诊疗过程中不能明晃晃地对着患者录像，而在情景模拟的过程中就可以录制视频了，这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解，可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题，对医生进行科学的辅导，进而提升医生的能力，帮医生养成好的接诊习惯。事实上，情景模拟核心价值就在于用接近真实接诊的过程，训练医生习惯的养成。
第六节 流程文件标准化
1.试用版流程文件流程未正式确认之前会有很多变化，为了让试用期间的信息传递快速准确，而且便于更改，我设计了一个试用版的流程文件格式，运用效果较好。建议表格如表5-9、表5-10、表5-11所示。表5-10流程基本信息××流程流程名称评审时间流程OWNER流程管理员关联部门评审人员流程问题流程方案（示意图）改善点（2）流程操作细节。流程操作细节如表5-12所示。表5-12流程操作细节节点流程角色活动描述时效输入输出（3）流程评审记录。流程评审记录如表5-13所示。表5-13流程评审记录部门评审人评审意见签字套用以上格式可以快速输出一个标准化的试用流程。
一、为什么要打造超级公众号
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