战略解码的主流方法包括BEM、BSC、OKR、OGSM等，不同解码方法具有不同的特点（如图3-26所示），这些方法均适用于公司、业务以及职能等不同层面的解码。

图3-26 战略解码主流方法列举

以下分别进行简要介绍：

1、BEM

BEM（业务执行力模型）是华为在借鉴三星实践基础上提出的，它通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作（如图3-27所示）。BEM解码方式采用了与BLM框架战略制定对应的结构化模型，通过对战略逐层逻辑解码导出KPI和重点工作等。

图3-27 BME解码方法

应用BEM（业务执行力模型）可以导出CSF（关键成功因素）、战略KPI、CTQ-Y（关键改进点及其衡量指标）以及年度重点工作。但是，BEM借鉴了六西格玛的思想，在保证严谨性的同时也导致学习门槛较高、不易掌握。不过，由于BEM借鉴了质量方法（如CTQ、CTQ-Y都是6Sigma的语言体系）的方法论而显得过于琐碎和繁杂（据说在华为内部也不怎么使用了）。总之，BEM战略解码方法是将战略分解为可操作行动的要点，并进行战略对齐和战略落地。BEM是将战略逐层分解为战略KPI、流程衡量指标、重点工作，战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程。先识别为了支撑战略的业务关键改进点，然后识别重点工作（可衡量），最后有效执行和管理。笔者在实践中并不推荐BEM（但是可以借鉴其组成要素）。

2、BSC

平衡计分卡是最常用的战略解码方法之一，是由哈佛大学教授卡普兰和复兴方案公司诺顿共同提出的，而更早则可以追溯到日本的“方针管理”（至今不少日系企业仍将方针管理作为战略分解的工具）。平衡计分卡充分保证公司战略对齐、战略落地的平衡性，也为其他方法提供了基本方法论。平衡计分卡（公司级和部门级）：企业经营的密码，从股东、客户、流程（内部运营）、学习与成长四个层面助力企业战略实现。平衡计分卡和战略地图相关书籍已经很多，此处也不再赘述。

3、ORK

OKR由“Objectives（目标）”和“KEY RESULTS（关键结果）”组成：目标是在预期方向上追求成果的一种定性描述；关键成果是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。ORK涉及的流程由四个不同的环节所组成，分别是制定、对齐、跟进和评估（如图3-28所示）。

图3-28 OKR典型流程

4、OGSM

OGSM（Objective目的、Goal目标、Strategy策略、Measurement测量的首字母）方法是由彼得·德鲁克在20世纪中期提出的目标管理理念而演变产生的，是如今应用十分广泛的解码工具。OGSM的出色之处在于，它构建了一个自上而下分解的自洽体系，其成功执行最为关键的前提是在中长期战略规划阶段制定的“0”是正确的。20世纪50年代，丰田为了达到准时制生产方式的生产目的，根据彼得·德鲁克的目标管理理念，设计及执行了一系列计划表，这是OGSM的雏形。到20世纪60年代时，在肯尼迪总统的太空计划牵引下，美国太空总署用“目标管理”方法进行专业分工，推进整个登月项目执行，并最终于1969年，完成了人类历史上首次登月任务，自此逐步形成较为完善的OGSM工具及实施细则。由于登月计划的完美执行，让OGSM一时间成为炙手可热的管理工具。宝洁、德国大众汽车、美国可口可乐、法国欧莱雅、中国的万科、移动等企业，都先后引进OGSM工具，并取得了不俗的战果。

OGSM的要点在于目的、目标、策略、方法（包括衡量指标和行动计划），如图3-29所示：

图3-29 OGSM解码方法

可口可乐、宝洁等公司广泛使用该方法论，具体参考《宝洁制胜战略》《一页纸商业计划》等相关资料。OGSM定义、范围、作用等可以与OKR进行比较。OGSM开发要点是下级部门的基本目的是保证上级目标的实现。OGSM层层递进的结构包含了垂直、水平的整合。

上述战略解码方法各有优劣，例如BEM承接BLM（在战略规划与解码上对接最好），并且对接经营系统和绩效系统，而且逻辑性强，但是由于引入六个西格玛等方法，因此在操作上相当复杂；BSC也存在一些问题。不同解码方法存在的一些问题如图3-30所示：

图3-30 不同解码方法比较

正如美国互联网思想家克菜·舍基说过的：一旦接纳了一个工具，也就意味着接纳了隐藏在这个工具背后的管理哲学。不同方法和工具各有优势和不足，经过实践、提炼和总结，笔者认为上述工具中OGSM最适合企业作为战略分解的工具，理由在于：第一，OGSM由目的、目标、策略和方法构成，清晰、易懂。战略规划和年度经营计划的一个区别是前者需要深谋远虑。因此作为战略规划的BLM框架看起来十分繁杂（但内在逻辑是简洁的），后者不需要深谋远虑（作为一年或者十八个月周期直接“去做”即可；然而BEM和BSC过于复杂，OKR又过于简单，缺乏中间关键的“S”环节）；第二，OGSM可以层层嵌套有利战略对齐；第三，大量领先企业实践，工具相对丰富，可以直接采用，以下进一步对目的（O）、目标（G）、策略（S）和方法（M）分别进行更深入的介绍：

（1）G：目的

我们经常用“不忘初心”来形容目标背后的目的。无论是SP中的战略意图还是年度经营计划的“目的”，其实我们强调的都是“战略意图”（目的），只不过我们是用更加容易衡量、量化的目标在替代目的而已。什么是目的？德鲁克曾经说过：“如果不能衡量，就无法管理”，他在《管理的实践》中提出了“目标管理”，但是德鲁克目标管理的原文是“Management by Objectives（原意为“通过目标来实施管理”）”，当时的翻译是为了使读者更加直白的理解（更不是“结果管理”）。

（2）G：目标

在BLM中，战略目标是战略意图企业战略之间的连接点，制定目标的主要依据来源于对战略意图的理解；与在BLM中类似，在OGSM中“G”指的是“经营目标”。无论战略目标还是经营目标，都是定量的，要符合SMART原则，尤其是要符合SMART原则中的“可衡量的”原则。“可衡量的”有两种方法：一种是数量，一种是时间，其中时间又包括两种，一种是截止时间（例如“在2023年7月31日之前完成新店20家”），一种是区间时间（例如“从2023年7月1日到7月31日完成新店20家”）。具体而言，描述目标可以采用以下语法：动词+名词+时间，例如““2023年7月1日到7月31日，业绩增长20%”

（3S：策略

“Strategy”在英文中有很多解释，包括战略、策略、计划等，这里指的是年度重点工作。在这个步骤中，需要根据O（目的）、G（目标）来确定年度重点工作（切记与“关键任务”类似不是日常运营工作）。策略从本质上说，是对资源（人、钱、时间）的选取、使用。

（4）M：衡量指标（引领性指标，能改变行为）+行动计划

M不仅包括衡量指标，还包括行动计划，可以使用“五图二表”对“行动计划”进行具体的描述，也可以使用较为简单的方法（在本节后半部分将会进行介绍）。注意“衡量指标”要符合smart原则，行动计划具有时间顺序。

（5）OGSM：实现上下对齐、左右拉通

OGSM由O（定性）、G（定量）、S（定性）和M（定量）组成，这一结构的一个神奇之处是可以实现“上下对齐、左右拉通”，其中“上下对齐”是下级部门的目的是保证上级策略的实现（纵向传递），如图3-31所示：

图3-31 “目标－重点工作－行动计划”纵向传递

OGSM也可以实现左右拉通（横向传递），如图3-32所示；在实践中，横向传递和纵向传递往往结合使用，需要注意的是BLM框架中的“关键任务与依赖关系”也在此提供输入。

图3-32 “目标－重点工作－行动计划”横向传递

在横向传达时，企业的每个部门或每个团队的职责都是明确的。如果某个部门或团队全程参与到方案中，横向传达就变得十分必要。某一部门或团队的长期目标的制定通常是以企业的总体目标为基础，保持目标部分不变，加入相关部门或团队的具体方法。在制定部门或团队的短期目标、策略和方法时也是采用上述方法，保留必要部分不变，去掉无关的内容；如果有必要，还可加人本部门或团队自己的策略，前提是这些策略确实能促进企业总体目标的实现。

OGSM清晰、简洁，是战略分解较好的工具之一，笔者在相当多的场合直接使用OGSM工具进行战略分解，然而，OGMS也存在一些“遗憾”的不足之处：1、OGSM与SP的传承关系较弱，OGSM本身并不适合用于战略规划，其构成要素简单难以承担SP应当考虑的全部内容；但反过来说，由于简洁非常适合BP；2、OGSM不同级联之间过于机械，认为上级与下级的O与G是强关联，但是部门级S的一个关键输入部门自身SP，这在OGSM中并无体现；3、“S”主要针对实现G的策略，针对性比较强（针对G）；但是公司、部门的“重点工作”相当一部分来自组织能力的提升（这部分主要SP关键任务的细化和拆解，例如招聘优秀人才，这很可能是公司未来几年的重点工作，但是通过OGSM似乎较难得以如此“策略”），这会造成当年重点工作的重大遗漏。

笔者综合BEM、BSC、OKR尤其是OGSM的精华，提出以下的战略分解步骤（如图3-33所示）。这个方法具有以下特点和优势：第一，没有引入新的工具。笔者在前言中说过“工具的混乱将带来管理的混乱”（笔者见过太多“新鲜”工具的引入而给企业带来近乎“灾难”般后果的案例），因此在整个战略管理体系构建中几乎没有引入新的工具（甚至下节中PBC也不是新的方法论，因为其完全承接BP）；第二，该工具完全继承了BLM。笔者坚信BLM是一个好的战略规划模型，它把战略设计、组织设计以及组织变革等完美的结合在一起，无缝承接BLM而进行战略分解无疑是理想的结果；第三，该方法解码出来的“成果”是经营目标、重点工作和行动计划，这些话语十分接地气而容易接受、便于推广。笔者同样说过，“语言的边界就是思想的边界”，讨论战略必须在一定的边界之内，这对于经营计划也是成立的。

图3-33 战略分解六步法

以下分别介绍如下：

（1）步骤一：澄清中长期战略（采用BLM框架、战略地图或其他框架），如图3-34所示：

图3-34 战略解码步骤1：澄清中长期战略

中长期战略是不断迭代的，因此解码之前需要对它进行澄清。澄清中长期战略主要包括以下十个方面，如图3-35所示（十大方面具体内容的相关模板可以参考第七章相关内容，此处不再重复）。

图3-35 战略澄清十大方面

（2步骤二：导出年度经营目标

在公司层级，导出年度经营目标的方法在2.3.2节中已经有所介绍；在部门层级，需要导出年度经营目标的分解，这里需要引入目标体系的概念。目标体系是一个包括了总目标和分目标的网络结构，其连接点是目标之间的耦合关系。通过对公司整体目标（总目标）的有机分解（分目标），经营目标体系得以正式成立。目标体系一般有两张表，一是分解表（如表3-7所示），确定了总目标的分解路径（包括各部门以及岗位目标）。

表3-7 战略解码步骤2：导出年度经营目标分解

二是一览表（如表3-8所示），确定了企业、部门、岗位的目标体系及其关键管理指标。

表3-8 战略解码步骤2：目标一览表

（3）步骤三：导出年度重点工作（确定本级重点工作，下同）

上级中长期关键任务（战略举措）是本级年度重点工作的主要输入（穿透原则），除此以外，年度重点工作还包括其他的来源，包括本级年度经营目标等，如图3-36所示（图中BU、FU分别代表事业部、职能中心）：

图3-36 战略解码步骤3：导出年度重点工作

在这基础上，导出年度重点工作（也称为“硬仗”）、负责人（主帅）、副负责人（副帅）、负责部门（作战部队）、预算（作战粮草），如表3-9所示。在实践中，多少硬战比较合适？经验表明，魔力数字“7”值得参考，可以将年度重点工作数量确定在7个之内。

表3-9 年度重点工作（硬仗）描述

确定了硬仗、主帅、副帅）、作战部队、作战粮草等，实际上意味着在企业“正式组织”以外，围绕当年“硬仗”组建了跨部门的、灵活的“作战指挥部”，这也就意味着年度重点工作（硬战）管理方式是“项目化管理”。

（4）步骤四：导出衡量指标

衡量指标是指衡量重点工作是否达到的指标（有时是多个），与考核KPI不完全相同（有时可选取部分衡量指标纳入考核KPI）。在相对明确的情况下可直接导出衡量指标；不明确的情况下导出步骤：通过评价标准选定衡量指标，如图3-37所示：

图3-37衡量指标

导出衡量指标，要区分引领性指标和滞后性指标；在一般情况下，引领性指标要远重要于滞后性指标，因为引领性指标可以改变行为而滞后性指标却难以噶改变行为从而改变结果，两者的区别如图3-38所示：

图3-38 引领性指标和滞后性指标

如何更加直观理解引领性指标与滞后性指标？以减肥为例，滞后性目标就是反映在体重秤上的体重值，即“在5月30日之前将体重从190斤减少到175斤”；而引领性指标是“节食”和“运动”（无氧+有氧）。管理学大师华兹·戴明一针见血地指出：“只靠财务数据（滞后性指标）”去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样难以成功。”具体而言，引领性指标又可以分为两类（如图3-39所示），即阶段成果指标和具有杠杆作用的重要行为指标（两种引领性指标都可以为拉动结果提供强大动力）。

图3-39 引领性指标的分类

（5）步骤五：导出行动计划

对行动计划进行具体描述，包括以下几个要点，如表3-10所示：

表3-10战略解码步骤5：导出行动计划

行动计划需要两个方面，一是全局性：通常是整个公司层面的，跨领域、跨职能/部门的事情（当然也有可能是某个专门领域的问题，但这个问题应该能引起全局的转型和改变，是公司整体变革的突破点，比如某项新技术的研发，尽管看似是研发部门的事，但它关乎全新的市场机会和新的组织核心竞争力）。二是难度大，需要高层团队来牵头领导：由于具有全局性，难度也很大，就需要调动各种资源集中力量、想尽办法实现，通常只有高管团队成员才有足够的影响力做到这些（否则是日常管理）。

读者可能已经注意到，无论是关键任务还是行动计划，笔者都在强调“项目化管理”。为什么呢？不妨想想：战略执行最大的敌人是谁？答案可能有很多，而笔者的回答是——日常事务，它是执行的最大敌人：年度行动计划不要罗列常规性工作（例行工作），常规性工作主要依靠流程解决，可以体现在岗位说明书或部门职责说明书中，不必在战略解码的年度行动计划中体现。

（6）步骤五：项目化行动计划

为什么要对行动计划进行项目管理？笔者认为，项目化管理是帮助各职能和专业人员完成目标的最佳方法之一。完成任何一个项目，都需要解决五个问题：what：项目要做什么？目标是什么？How，项目如何做？具体包含两个方面：做什么内容？如何开展？Who：干系人管理：有哪些人参与？谁会受到影响？When：时间安排：进度计划与时间调整How much：资源管理：需要投入多少资源？资源的获得性如何？项目化管理是开放的，能应用于各种专业工作进行系统化（对如何做成事的系统要求，包括项目目标设定、项目内容计划、干系人分析、风险分析、资源分析、过程整治、项目收尾等模块）工作体系和管理模式，可以真正帮助团队提升工作绩效。

因此项目化行动计划是其中的关键，行动计划需要采用项目管理的思路进行立项、管理等（行动计划的项目化管理也未来战略监控、评估以及绩效考核等等提供了基础），如表3-11所示：

表3-11 战略解码步骤5：项目化行动计划

注：起止时间、衡量标准/关键里程碑、实际完成结果可以作为个人绩效承诺书(PBC）的一部分（PBC通常由关键绩效指标KPI（明确结果）和关键举措（行动策略）两部分组成）

我们最终的目的是：以项目管理的思维和方式管理行动计划，促进企业变革。这是因为，项目管理与运营管理是相辅相成的：当组织的发展达到一定程度时，往往很难再通过运营管理使组织能力得到更大的提升；为了突破能力瓶颈的限制组织需要以项目的方式（如组织变革项目）将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次（回归2.4.2节相关内容）。

无论是BEM、BSC还是OGSM，战略解码都是方法论（而不是结果本身），产出是“目标、重点工作、行动计划。”读者可能已经注意到，行动计划在战略解码中扮演了角色，不仅三个产出包括行动计划，同时还要将行动计划项目化管理，为什么呢？笔者认为，行动计划不仅表明了一种工作态度，更是一种工作思路：任何事情的最终目标都是由数个阶段性目标累积而成的，以B2B销售为例，十次拜访只有最后一次是签单，其余9次其实是在实现阶段性的目标，和客户确认下一步的行动计划，例如同意参加一个产品演示会、同意你见更高一级决策者、接受过来工厂参观考察的邀请等，因此行动计划可以让我们离成功更近。

战略解码的应用场景是什么？笔者战略解码方法论最大的应用场景是制定年度经营计划。为了进一步厘清战略解码作为工具和年度经营计划作为产出两者之间的区别，以下继续讨论“一致性”的问题。