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四、定数量
定数量，即确定能够成为阿米巴合伙人的人数。我国法律规定，有限合伙的合伙人数量既有上限，又有下限。而对于普通合伙的人数并没有上限要求，只有在有限合伙企业的合伙人数量上限定至少有一人为普通合伙人。但从阿米巴经营咨询实践来看，阿米巴合伙人的出现，就是因为其灵活性和对投资方式的简便化，而在现在阿米巴经营模式中扮演着重要的角色，对其多加限制不利于其本身灵活、简便的本质特点。因此，阿米巴合伙人的数量可以采用不加限制或者仅仅规定下限的方式。
一、注重市场需求和企业技术平衡
产品创新就是要对自己的产品进行创新或者产品研发创新，这些都是企业竞争的核心力。创新产品，一方面是要源于市场需求；另一方面源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向和开发方向，通过自身技术或者借助外部技术实行符合需求的创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，不断完善产品功能或者需求服务，更好地满足市场需求。实际上，产品创新总是在技术或者需求之间做决策。根据行业趋势和企业的核心，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，找到风险最低、收益最高的最佳结合点，这是企业活下来的根本，也是企业做强做大的方向。产品创新的真正动力，从根本上说是技术推进和需求拉动共同作用的结果。
我们的事业是什么
我们不仅能温文尔雅、从容不迫，在特殊时期也能成为虎狼之师！——杨元庆创业企业的生存期都很艰难，钱不够花、人不够用、产品不够好、顾客不认可……逼得创业者拼了命赌一把，带领团队用前所未有的激情投入到工作之中，最终走出了创业的“死亡大裂谷”。因此，创业者往往对“AllIn”这个词即心怀向往，又心存畏惧。向往的是那种不顾一切、赌上身家后最终获得成功的成就感，畏惧的是一旦失败便将万劫不复。在度过了生存期之后，创业企业再想要飞速成长，像宇宙飞船突破光速进行“跃迁”，其可能的前提有三点：前提之一：产品意外满足市场需求，一下子成为爆款，获得极大成功。以Instagram为例，2011年的某天凌晨三点，Instagram创始人凯文（KevinSystrom）被预设的服务器过载警铃吵醒，原因是在几天之内，不知不觉之间，Instagram顾客量飞速上涨，在没有任何营销举措的情况下，居然从10万增长到100万之多，该应用的病毒式传播速度让人始料未及。2012年4月，在创业仅仅18个月后，Facebook用10亿美元的天价收购了凯文的创业公司。前提之二：通过自身的努力打赢大仗、跃过“龙门”。从2008年开始，奇虎360在电脑杀毒市场发起免费杀毒大战，这是一场颠覆市场格局的战役，最终奇虎360取得了胜利，并得到了近6亿顾客的拥戴。2018年，奇虎360回归国内A股市场后，市值一度超过4000亿元人民币。前提之三：外部环境发生极大变化推动企业成长。比如因政策或环境突变，所在行业成为风口。自中国大陆改革开放以来，房地产、煤炭开采、互联网+、新能源……等多个领域陆续出现大大小小的风口，由此发生“跃迁”的企业不胜枚举。但这样的企业普遍有隐患，即当风口过去，如果仍未长出翅膀，飞上天的猪迟早会掉下来！综合来看，前提一概率相当低，大致和买彩票差不多；前提三则同样需要运气成分，而且命运并非由自己掌控。唯有前提二，打大仗、跃“龙门”的方式则是企业“跃迁”的过程中最靠谱的方式。以下用一个长案例介绍一家擅长于打大仗，跃“龙门”的企业——联想。-----------------------------------------------------------------------1992年，中国的改革开放登上了一个新台阶。政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，然后很快关税税率又调整到9%，微机整机进口的大门完全打开。国际大企业大厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。1993年底的中关村电子一条街是中国IT产业最先进的地方，但站在街上望过去，基本上满眼（99%）都是康柏、IBM、AST和惠普的广告牌，国产电脑的广告牌几乎看不到。联想当时也有自有品牌的电脑，但销量很小，只占销售收入的百分之十几，主营业务是代理业务。到了1994年初，由于大势所趋（自有品牌微机销量极低、毛利极低），所有国有微机品牌都必须选边站——要么做自有品牌、要么就乖乖地给外资品牌做代理。联想必须认真考虑停用联想电脑这个品牌，业务收缩只做外国厂商的代理。当其时也，其他厂商已经完成了选边站——长城电脑选择代理IBM、方正科技选择代理DEC、四通公司选择代理康柏，联想选择了谁呢？没有！柳传志当时正在北京301医院住院，他在病床上拍板决定做自有品牌微机，原话是：“至少也要拼命赌上一把，就算牺牲了，也要慷慨就义。”大家都知道联想总工程师倪光南和柳传志不和，但在这件事上，倪光南和柳传志两个人出奇的一致，倪光南说：“我们国家还要不要自己的计算机工业？都说要，那么谁来做这件事？事实上，这个重任已落在联想身上。不管我们愿意不愿意，实际上已经充当了民族计算机工业的旗手。”这是两个人最后一次心心相印，再往后，两个人之间的信任彻底破裂，开始了令人唏嘘不已持续20多年的互相攻击。今天，有很多人质疑联想是中国企业还是美国企业，也有人说联想崇洋媚外。但在很多年以前，直面如此沉重的选择，真正坚持下来的只有两家企业，一家是联想，一家是浪潮（浪潮是全国资背景，规模始终没能做起来，在2002年退出了PC领域）。既然不退出，就准备要打大仗！在决定上自有品牌的同时，联想大胆启用新人成立微机事业部，让年仅31岁的杨元庆担任微机事业部的总经理。而且微机事业部和其他事业部不一样，所有的权力都交给杨元庆，这些权力原来是4个联想的副总裁分头在管，包括微机的研发、生产和营销，将这些领域的事权、财权和人权一股脑的都归于微机事业部，31岁的杨元庆大权在握。杨元庆上任后立即在营销上发力。通过学习惠普公司的营销体系，杨元庆很快决定废掉原有联想的直销体系，几乎所有老联想人（当时联想内部分为老联想人和新联想人，老联想人多出自中科院计算所）都反对，要知道，当时80%的销售额都是由直销体系完成，要是废掉原有体系，销售额直线下降怎么办？杨元庆根本不管别人怎么说，微机事业部最终废掉了原来的直销体系改用分销体系。紧接着，通过深入的市场研究，微机事业部推出了联想E系列、G系列和P系列电脑以及后来大获成功的联想1+1家用电脑产品。注意，杨元庆推出新产品并非是在产品上发力，而仍然是在营销端发力。杨元庆的方法是选定细分市场，明确顾客定位，然后给电脑起名字改配置，并全面降低产品价格，这是一套营销组合拳。这一套拳法起到了非常直接的作用，联想自有品牌电脑销售量节节上升，当年销量达到45,000台，增长100%，当年占据的市场份额达到全国份额的8%。这是1994年联想打的第一仗，这仗打完，联想的自有品牌算是立住了。接下来，杨元庆在1996年打响了第二仗。他制定了一个严密严谨，但是目标很狂野的规划报送总裁室和董事会。当时的联想品牌只有8%稍多一点的份额，而杨元庆的目标则是18%，超过IBM和康柏，成为中国市场份额第一。几乎所有人都觉得杨元庆疯了，包括他的爱将刘晓林都觉得这是完全没有可能做到的事情。之所以要制订这样狂放的计划，是因为杨元庆发现，如果按当时的情况持续下去，联想不可能继续实现“跃迁”（1995年联想的市场份额几乎不变），而他敢于拼命赌一把的原因则是他似乎摸到了摩尔定律在芯片降价上的一些规律。柳传志也具备同样的“赌性”40，在柳传志的支持下，杨元庆开始按照目标倒推，研究联想如果要拿中国市场份额第一的话，销量应该达到多少？渠道要有多少家？渠道的能力应该是怎么样？通过计算未来的市场总量来确定自己的销量，然后明确生产能力是不是跟得上，质量是不是能够有保障？资金周转是不是能跟得上？采购是否能跟得上，如果跟不上，是不是立即要找新的供应商？……在一切准备就绪之后，杨元庆决定在1996年3月15号推出大陆首台万元以下的奔腾机，他通知生产线开足马力，通知销售、市场、物流、采购等各个部门开始准备“打大仗”。奔腾机就是“586”电脑，当时卖价很高。要知道，“486”电脑在当时还要卖到15,000元左右，杨元庆想要把奔腾机卖到10,000元以内，冒了巨大的风险。杨元庆测算，如果按照英特尔的降价规律，联想可以打时间差，把原来卖价极高的奔腾以9999元的价格卖出来，仍然只赚不赔，从而降维打击IBM、惠普、康柏等国外品牌，抢夺它们的市场份额。这里面的风险是“486”电脑价格也必须因此下降，而联想库存中还有大量“486”电脑的库存，如果这时候奔腾机的销量上不去，联想公司将会损失惨重。抓住了市场规律的杨元庆又一次成功了，订单像潮水一样朝公司涌来。但最成功的是他发现了国外品牌的软肋，第一次确立了对于国外品牌的营销优势。这个软肋就是国外大牌微机在国内的经营组织方面有着巨大的问题——决策链条长、反应慢——直到1996年5月份，IBM、惠普等国外品牌的“486”还在卖15000元。到1997年初，在短短不到一年的时间内，联想的中国市场占有率已经从8%升到了18%，成为了市场第一，IBM降到了12%，曾经占据大陆市场份额第一的台湾AST品牌几乎已经完全出局。联想公司从此成为中国微机市场的龙头老大。2004年，联想打了第三仗——收购IBM的个人电脑业务，这一仗的凶险并不小于前两仗，本文对这场战役的细节不再详述。结果是，联想在大多数人不看好的情况下打赢了，一举成为全球微机市场的领跑者。-----------------------------------------------------------------------企业从平凡走向卓越的关键是需要在恰当的时候抓住合适的机会，敢于打大仗，“跃迁”的机会只会给有准备、有激情的企业。从具体操作的角度来看，打大仗需要做好四个方面的准备：1、​ 分析行业规律，找到和自身企业匹配的商机。当前，在互联网、人工智能、生物技术、纳米技术、AR&VR这五大GPT（GeneralPurposeTechnology通用目的技术，指对经济和社会影响巨大，具有巨量技术互补和溢出效应的基础性技术）的影响下，催生出了越来越多改变世界、改变产业结构的企业和商业模式，今天的商机不再稍纵即逝，关键在于找到最匹配自身特点的商机。2、​ 收拢资源、攥紧拳头。资源有限，想要在市场上击败仰之弥高的竞争对手，就必须收拢有限的资源，攥紧拳头打出去。3、​ 团结压倒一切、拧成一股绳向前冲。国家战争前需要动员，企业也是一样。1994年前，外国品牌大举进入中国，把几乎所有的中国品牌打得落花流水，联想公司所有人的心中都憋着一股劲，“产业报国”的企业愿景自然凝结而成。联想决定做自有品牌电脑的决策恰好与此愿景无缝连接。在目标既定、动员到位的情况下，联想众志成城，所有的干部员工拼了命的努力工作，现在的“白加黑”和“996”也比不上当时的状态。4、​ 激情和韧性。在拥有激情的同时需要兼具韧性，大多数事物发展绝非媒体故事或管理案例中所描述的一帆风顺或有奇特的戏剧性，所以无论遇上什么样的艰难险阻，不要轻言放弃。打大仗，是检验组织成色的最佳工具、也是团队淬火成钢的最佳契机。看准了，做好一切准备，团结所有可以团结的人，赌上未来——杨元庆就是这么做的。
一、创业初期的管理办法
从目标环境层面看，在创业初期，很多初创经销商或者小企业，由于资金薄弱和办公环境简陋，再加上没有文化影响力，常常遭遇找人难的问题，总是找不到合适的人员，更不要谈管理了。张老板是做业务出身的，在2013年6月省会城市注册了一家商贸公司，租赁了一间80平方米的办公室，置办了会议桌等办公用品，拿着正规手续准备组织人马大干一场，于是缴纳了600元信息发布费，通过智联招聘平台发布了招聘信息，在一个月里收到简历100多份。经过初步筛选后，第一次电话通知到真正来面试的一个都没有，第二次来了5个。一番面试后，好不容易有两位满意的，到上班时一个也没有来，这就是初创公司的现状。自身企业环境薄弱，基础实力欠缺，600元信息发布费换来的结果是零。那么，各种条件都比较弱势的初创经销商或者中小企业，在创业初期如何招到合适的人员呢？在这个阶段，招人最好的方式就是通过朋友或者熟人介绍，甚至是自己的亲戚，相对来说成功率较高。因为亲戚或者朋友比较了解老板这个人，被介绍人的信任度也较高。根据我创业时的亲身经历，在这个阶段，如果通过人才市场或者专业平台寻找，成功率很低，甚至根本就招不来人，因为要品牌没有品牌，要环境没有像样的环境，即便你看上的人，跟他们解释半天，离开后再也不会和你见面。后来也是通过亲戚和朋友介绍，才组建起第一支小队伍，勉强正式开启公司的对外业务。在利用亲戚或者朋友介绍时，要做好这些准备工作：一是把企业的实际情况告诉亲戚或者朋友，让他们知道目前你的企业的实际情况和难处；二是需要把岗位说清楚，比如是专门送货还是跑业务，送货在哪里送，跑业务在哪里跑，是带着产品跑还是拿着样品跑等，让对方知道介绍过来的人是做什么的；三是对用什么样的人，是男的还是女的，年龄要求、住所地要求等，特别是工资待遇，都要提前想清楚；四是对介绍的人员要提前电话联系，通过电话聊天的形式感知对方的一些基本情况，看是否符合你要找的人才，感觉合适再通知对方见面，感觉不合适就在电话里委婉地拒绝。特别提醒：在这个阶段，企业的T（环境）部分比较薄弱，要快速找到适合的P（人才），最省钱又简单有效的S（策略）就是通过亲戚或者朋友介绍。双方第一次接触，无论通过电话还是面对面交流，不是你对人家感兴趣，而是人家对你的企业感兴趣。
二、影响平台生态系统竞争优势的因素
如果把平台生态系统看成是一个产业或产业组织形式，该产业或产业组织形式特有因素(industry-specificfactor)的力量表现在平台倡导者或平台领导主要通过构建平台生态系统、聚集互补性资源、实现网络效应三个方面来实现的。平台倡导者必须擅长创造平台技术、信息与知识，构建一种独特的平台架构来连接供给端和需求端等各方参与者，建立起平台生态系统来实现供给端和需求端的资源配置，通过价值商店(valueshop)为顾客提供完整系统的顾客解决方案。例如，苹果的AppleAppStore、谷歌的GooglePlay、天猫、淘宝、京东等都是网上平台生态系统和价值商店，它们被称为价值商店是因为互联网、云计算和大数据技术能够实现交易的快速搜寻与匹配，能够快速地为顾客提供完整系统的顾客解决方案，从而带来厂商剩余和消费者剩余的最大化；平台倡导者必须擅长聚集互补性资源，从而实现供给端范围经济和需求端的范围经济，因而平台倡导者更能够分享平台生态系统各个互补性厂商和模块化厂商的资源所产生的报酬；就网络效应而论，这是平台产业一个最为显著的行业特征，它对平台生态系统的竞争优势有着非常显著的影响。从互补性资产的视角看，平台生态系统可以定义为“基于平台条件配置互补性资产来形成竞争优势的，由平台领导、互补性厂商、模块化厂商与消费者共同构建的价值创造系统”。我们认为，平台生态系统的竞争优势来源于三个方面：平台倡导者特有的优势(platformsponsor-specificadvantages)、平台生态系统特有的优势(platformecosystem-specificadvantages)和出售该优势的不完全市场(imperfectmarket)。平台倡导者特有的优势不仅来自独特技术、稀缺性资源和供给侧/需求侧的规模经济，更来自平台倡导者识别环境、获取资源、开拓市场、协调关系网络的动态能力。例如，苹果公司的IOS就是手机操作系统的技术倡导者，这是一种独特技术和稀缺性资源。从平台倡导者特有的优势来看，平台倡导者之所以从事某种平台经营业务，实质上是利用它特有的一些能力与优势，以便榨取经济租金。这种能力与优势主要是：独有的专属性技术、用户规模、供应商(微商)规模、流量规模、与财务有关的投资和融资等方面的规模经济，以及产品或服务的差异性。这种差异性就是与众不同，即平台倡导者提供的产品或服务往往能够覆盖行业的盲点和消费者痛点。如果平台倡导者提供的产品或服务是跨界经营的，并能够覆盖行业的盲点和消费者痛点，其技术专属性足以阻止其他竞争者的加入，因而平台倡导者就可以利用平台来连接互补性厂商、模块化厂商进行大规模生产和销售，平台倡导者可以通过实现供给端和需求端的范围经济，在市场上获得竞争优势。平台生态系统特有的优势是由平台倡导者、互补性厂商、模块化厂商共同构建的一种竞争优势。例如，苹果公司的iOS可以为互补性厂商和模块化厂商——苹果公司可以向软件开发者提供平台接口，苹果公司可以向开发者提供软件开发的原代码，以实现开发的软件与平台的兼容，形成的AppleAppStore可以为用户提供完整的用户解决方案，由此构成了平台生态系统特有的优势。美国管理学家莫兹利和索马亚(Mawdsley&Somaya,2018)1059结合需求侧战略(demand-sidestrategy)和关系视角，解释了平台型企业为获得范围经济的好处，特别是在专业服务客户方面，为什么要进行多元化跨界经营，以及什么时候进行多元化跨界经营，以应对商业伙伴的多样性需求，并提出了“客户领先的多元化战略”(client-leddiversification)的理论。从某种意义上说，平台生态系统特有的优势是一种“生态优势”(ecologicadvantage)，这种“生态”是指在平台供给端若干具有异质性的互补厂商和需求端无数的消费者，在相互依赖、互惠、共创和共赢的基础上形成共生、互生和再生的价值创造和价值获取系统。平台倡导者的优势不仅仅来源于自身特有的技术、内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对平台供给端互补性资源的有效利用，来自于平台需求端无数的消费者组合而成的商业生态社群。与平台倡导者的竞争优势相反，生态优势强调的是“互补性资源”的有效利用，平台倡导者不仅仅要关注自身的独特技术、稀缺性资源和供给/需求侧的规模经济，还要重新定义和优化平台生态系统的活动，管理好、利用好各种互补性资源。在现实经济生活中，平台倡导者致力于构筑平台生态系统特有的优势的原因在于，他们清楚地认识到平台倡导者的技术优势不可能长期拥有，可能会在不远的将来消失。按照现有经济学理论解释，在“绝缘均衡”(insulatedequilibrium)的条件下，诸如横向产品差异化等市场势力的传统来源，可能造成用户锁定。但无论多强大的网络效应，都无法单独做到这一点。一个更有效率但其他方面较为相似的进入者，总有可能使用隔离策略(isolatingstrategy)来削弱在位企业。因此，还需要寻求来自于供给端的范围经济、产品或服务的差异化和形成独特的隔离机制(isolatingmechanism)。就来自于供给端的范围经济而论，一是来自于模块化厂商提供的差异化产品或服务形成的范围经济；二是来自于互补性厂商提供的独特要素资源形成的范围经济；三是易于取得非融资性的互补性资产(利用社会冗余资源，如滴滴打车利用司机带车加盟)；四是能够利用互补性厂商、模块化厂商等所有的平台生态系统参与者的市场经营经验和有关行业的商业知识。就产品或服务能够覆盖行业的盲点和消费者痛点来说，这可以通过发展特定的消费社群，来形成基于消费社群意愿为基础的隔离机制，构建出平台生态系统特有的竞争优势，这又构成了其他竞争者的“进入障碍”(barrierstoentry)。我们认为，在平台生态系统中，只有平台生态系统参与者的特质才可以创造出这种特有的竞争优势。具体地说，平台生态系统特有的竞争优势主要来源于平台生态系统特有的平台架构(platformarchitecture)、平台生态系统的专属性资产(platformecosystem-specificassets)、知识分享惯例(knowledge-sharingroutines)、互补性资源与能力(complementaryresourcesandcapabilities)和有效治理机制(effectivegovernancemechanism)；平台生态系统参与者在建立这种特定关系过程中，不但获得了关键性资源，而且这些专属性资产和互补性资源又深深地镶嵌于平台生态系统的各种资源与惯例之中。我们强调，通过平台生态系统参与者进行专用性投资，并通过平台倡导者以独特的方式进行整合，这是平台生态系统竞争优势的重要来源。由于在特定的市场中存在着平台倡导者特有的优势和动态能力、平台生态系统特有的优势和稀缺性资源要素，这些因素造成了市场在一定程度上出现了扭曲(distortions)，例如消费外部性(consumptionexternalities)产生的扭曲，类似于2009年诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞(Spence,1975)的质量选择垄断模型(modelofaquality-choosingmonopolist)中的斯宾塞扭曲(Spence’sdistortions)。平台生态系统特有的竞争优势对这种扭曲的影响取决于平台型企业产生的外部性程度和网络效应，从而形成了从产品或服务市场、市场要素配置到市场结构等多个方面的市场不完全(marketimperfection)。平台领导、互补性厂商、模块化厂商等所有的平台生态系统参与者，都可以在这个不完全市场中出售其各自的特有优势，可以凭借特有优势影响市场价格，获取超额租金。相反，传统市场中的企业间往往是资源、能力高度同质化、信息完全对称、完全竞争、长期均衡，作为市场参与者的厂商组织就很难获取投资的超额回报。需要指出的是，平台生态系统由于在密集互补性厂商、模块化厂商的互补性资源，在创造和满足消费者独特需要的特定价值活动上具有独特的竞争优势，或者拥有独特的资源或能力，因而能够创造出高于平均水平以上的报酬，即经济学家称之为超额利润或经济租金(Teeceetal.,1997)1060。平台领导获取的超额租金是一种“连接红利”(linkagedividend)，这是因为平台领导并不直接销售产品赚钱，不重点追逐产品销售红利，而是把产品或服务当成一个聚合顾客的入口，在与消费者不断地进行价值协同和价值互动中为消费者创造持续的价值，从而获得收益(罗珉、李亮宇，2015)1061；互补性厂商、模块化厂商获取的超额租金是提供了独特资源要素所带来的专属租金(appropriaterent)，即这种租金来源于以独特、专属、增值方式组合的不同技术、知识或资产，从而获得超过标准附加性质的收益，其中对一种产品的需求可以驱动对另一种产品的需求，例如，消费者对手机的需求可以驱动对应用程序软件的需求。这种独特资源要素可能是一种“瓶颈资产”(bottleneckassets)，但这些资产并不容易识别，且可能随着时间推移而变化。严格地说，这些经济租金都是准租金(quasi-rent)，即平台生态系统参与者进入平台经营模式，可以看成是某种生产要素和资源要素的投入，这些要素从长期看是可变的，而在短期中却是固定的。这些要素不能从现有的用途中退出而转到收益更高的其他用途中去，也不能从其他相似的生产要素中得到补充，是一种沉没成本(sunkcost)。现实生活中，人们往往把平台公司的这种要素投入称为“烧钱”。这些要素的报酬在某种程度上类似于经济租金，所以被称为“准租金”。我们发现，平台生态系统的开放性意味着“企业自愿放弃对资源的控制”，这似乎挑战了资源基础观(RBV)的理论假设，这意味着平台型企业应该连接而非控制有价值的、稀有的和不可模仿的(VRI)资源。平台型企业的出现，要求传统的由资源束组成的模块化企业通过加入平台生态系统来开放其部分资源基础，从而获得竞争优势。模块化企业通过加入平台生态系统获得的好处体现在：一是开放资源降低了模块化企业的成本基础，增强了竞争优势；二是当平台生态系统对模块化企业的专有资源的需求强烈增加时，模块化企业可以显著地改善它们的价值创造的效能；三是模块化企业可以通过开放来重塑市场格局，以削弱竞争对手，特别是在高度竞争的环境尤为显著(Alexyetal.2018)1062。我们认为，应当从不完全竞争和市场不完全的角度出发，来研究平台领导和平台生态系统的竞争优势。事实上，平台领导和平台生态系统正是市场不完全性的产物。市场不完全性在商品市场表现为商品特异性、服务的差异性、信息的非对称性、商标或媒介的独特性、特殊的市场技能等形式；在要素市场表现为互补性资产联盟、独特的生产和交易要素、特殊的交易搜寻与匹配的管理技能(利用云计算、大数据和人工智能来实现的)、在资本市场上的便利性及受价值专属制度保护的技术方面的差异等；市场的不完全性还表现在供给端和需求端的范围经济，以及不同平台在交易方式、支付与结算方式、物流上的差异等方面。市场的不完全性造成了少数平台公司拥有“先行者优势”(first-moveradvantage)和“赢家通吃”(winner-takes-all)的垄断优势，正是这些垄断优势的存在，使得平台领导可以跨越国界、跨越产业边界进行跨界经营，克服平台经营中为获取入口和流量而增加的巨额启动成本(launchcost)的制约，与传统的渠道型企业展开强有力的竞争。
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

流程
附录3：企业文化梳理表
公司企业文化梳理表使命：愿景：核心价值观：企业精神（十年或以上企业使用）：序号价值观（包括但不限于以下观点）观点提炼（请用一两句话概括）1企业观2事业观3人才观4用人观5团队观6同事观7自我观8经营观9合作观10品牌观11质量观12安全观13环境观14服务观15客户观16计划观17时间观18成本观19节约观20发展观21创新观22投资观23金钱观24责任观25敬业观26成功观27绩效观28情绪观29是非观30处事观31助人观32审美观33家庭观34生活观35工作观36学习观37会议观38纪律观39制度观40执行观41管理观42人生观……附录4：公司工作计划管理办法1.​ 为提高员工工作效率、提升企业管理水平，确保公司经营目标实现，特制定本办法。2.​ 本办法是绩效管理制度的重要组成和必要补充。3.​ 总经理负责公司计划管理工作，各部负责人负责本系统计划制定与达成，公司综合部经理具体负责各部门负责人计划制定与达成跟进工作及完成情况奖惩兑现工作。4.​ 本办法所指的工作计划分为年度计划、月度计划，项目计划或专项计划可参照制定。5.​ 公司年度计划由综合部经理牵头拟订，各部门负责人拟订主管工作计划，综合部经理汇总计划草案上报总经理，总经理组织讨论通过后于11月15日前发布。各部门负责人据此制定本系统年度计划，并且在11月30日前完成，各主管级及以上岗位员工在12月10日前完成个人年度计划且需要直接主管审核确认。6.​ 新的一年开始后3个工作日内综合部经理主持启动年度工作总结，各部门负责人组织本系统主管级以上员工5个工作日完成个人年度工作总结，综合部经理在年后15个工作日内汇总各部门负责人年度总结上报总经理审批。7.​ 月度计划由各部门负责人组织本系统主管级及以上员工在上月最后一天完成，公司综合部经理以月初第1个工作日下班前为截止日期考核各部门负责人月度计划制定的完成情况（以其直接上级审核通过为准）。8.​ 月度工作总结由部门负责人组织在下月月初的第1个工作日内完成，综合部经理统计各部门负责人的月度总结（以其直接主管评价完成为准）。9.​ 工作计划的组成内容至少包括：任务名称、达成目的或完成量化指标、责任人、配合人、起止时间、完成天数、奖惩约定。月度计划增加“完成措施或关键节点”内容。年度计划的任务至少10项，月度计划的任务至少5项。10.​ 工作总结与计划事项对等（在计划表中增加“完成情况”），凡计划事项必须在总结中体现完成情况，未完成事项必须分析说明原因，制定改善措施，并列入下一阶段工作计划。11.​ 奖惩规定：计划本身完成情况以员工与上级主管约定奖惩为准（或按照其岗位工作标准和制度规定执行），计划和总结未按时提交的惩罚规定：年度计划和年度总结每延误一天，扣年度绩效得分1分，月计划月总结每延误一天扣当月绩效考核得分1分。12.​ 监管责任：本系统员工未按时提交计划或总结而负责人不予处罚者，需给予系统负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。13.​ 所有管理人员自行制定每日（周）工作计划和每日（周）工作小结（管理人员必备的职业素养），不纳入本办法考核范畴。14.​ 本办法经全体管理人员讨论通过，报总经理办公会审批后颁布实施。15.​ 附录：年（月）度工作计划及总结表。
一、动态调整
在教学实施过程中，各个角色能够动态调整，达成和谐统一的状态。学员不能准时进入教室：当学员不能准时进入教室时，我们需要让组织方联系学员。如果有一半学员都没有来到教室，最好稍做等待。如果只有几位没有按时来，可以征得现场学员的意见，先组织开场活动，在开场活动中等待。学员比预期少了一半以上：出现这种情况，首先需要与组织方确认未到教室的学员是否还要继续参与学习。如果要参与，需要第一时间联系学员快速到达教室。如果未到教室的学员不再参与学习，开始授课即可。如果课前已经进行了分组，人员有变化，分组需要重新调整。突然停电：突然停电会导致投影没有办法使用，没有经验的培训师，或过于依赖演示文档的培训师，此时会惊慌失措。有经验的老师会提前考虑到这些情况，如制作纸质的讲师手册、学员手册、演示文档、教辅材料等，尤其是做好备课。准备好的教学活动，无法按照预期推进：教学活动是为教学目标服务的，看看是什么因素在影响活动的推进。如果是前期准备不足，导致硬件无法满足教学活动要求，短时间内也无法具备，需要放弃预设的教学活动。当教学活动对于教学目标的影响只是程度上的影响，有必要做一些替代或取舍。当教学活动对于教学目标的影响至关重要，没有这个教学活动学员无法习得某个知识和技能，可以尝试其他方案，如果不能达到预期效果，可以与学员沟通暂缓该知识的学习，课后采取其他的策略满足学员学习的需要。
《大学》纵览
下面我们来说《大学》的基本结构。按照朱子的分章注释，全文分为“经”和“传”两部分。第一章称为“经”，后十章称为“传”。经的部分，字数不多，《大学》的这一部分，要求我们每一个人都能够背诵，以后能够时时刻刻以经文的内容来提醒自己、要求自己。“经”据说是孔夫子的原作，他把我们如何进行身心性命的修养，进而如何齐家、治国、平天下的方法和步骤，都做了完整的归纳。在传统文化里，什么是“经”？万世不易为经，就是永恒不变的道路。就像地球仪上的经纬度一样，地球本身没有经纬度的，是为了人们方便认识地球，为了出行的方便，规定了一个“经纬度”。东经多少度，北纬多少度，你遵循了这个经纬度去走，就不会出错，否则就会迷失方向、行不通。在传统文化里，经的意义也是这样。《大学》的“经”，就是让我们成为大人君子的一个根本方向和原则。《大学》的“经”就是第一章，其基本结构可概括为“三纲、七证、八目”。三纲，就是第一句“在明明德，在亲民，在止于至善”；七证，就是七种修学、修证的方法和步骤，就是第二段“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这是七证的步骤；八目，就是八个目录、条目，就是怎样把七证的修养功夫运用在这八个条目上，通过对“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”这八个条目的贯通学习，就能够达到“三纲”的要求，从而完成最根本的大人君子之学。这是“经”部分的基本结构。“经”的后面就是“传”，就是对“经”的解释、补充、阐释和发挥。这一部分按照朱子的注解，说是出自于“曾子”的手笔。也有人说，在《礼记》中原本的《大学》是不分“经”、“传”的，全部都是曾子所作的一整篇文章，到了宋代以后，经过宋代大儒朱熹的注释分章才定成了现在的格局。当然，这是学术上的争论，我们不管它，我们只是把《大学》的“经”和“传”拿来学习运用，拿来跟我们的事业、生活、待人接物相互印证，这才是我们学习的根本目的。至于学术上的争论，留给那些专家学者去做文章好了。
身体、语文与反思
本节包含列在「身体与语文」名目下的两篇文章，以及列在「前瞻与反思」搁下的两篇文章。前三篇文章的旨趣与前面两节所说的其实很难完全切割，但为突显身体哲学的论述具有显着的文化功能，所以特立「身体与语言」一节。赖锡三〈《庄子》身体观的三维辩证〉一文从从「符号解构、技艺融入、气化交换」三种角度入手，探讨庄子的身体观。晚近港台与海外研究庄子的学者，颇有人重视庄子气化主体的特殊涵义，赖锡三是此波潮流的代表性学者，本文的身体观也是建立在此基础上面。本文首先连接气化身体观与神话的变形身体观，指出气化身体观的远古源头，战国儒道诸子继起，将之转述为「流形观」。其次，主体与世界的关系不会只是美学的关照，而是借技、借物以体道，庄子哲学因而蕴含了在人间实践的向度。赖锡三此文同时突显庄子思想的解构面与建构面，庄子既反对必然僵化的体制，但也不能不承认人的身体的社会性必然带有社会符号的性质。张曙光〈由「指」看人的符号活动的身体性、公共性和创造性〉一文探讨符号学上「能指」、「所指」的「指」的隐喻之内涵。「能指」、「所指」的「指」接取自手指之喻，在人的劳动过程中，手扮演重要的角色，手段、手法这些日常语言皆由「手」的功能引申出「技巧」、「技术」之意。「指」字「从手，旨声」。「旨」者，美也。「旨」、「指」之所以有美的意思，当在它做事之灵活善巧。人的身体活动可说是最初的符号活动，用海德格的语言讲，也就是身体的原初的诠释性格，是「能指」与「所指」，个体性与公共性的统一。本书最后殿之于两篇综述性的回顾文章，首先是陈景黼的〈当代欧美学界中国古代身体观研究综述〉，此文探讨欧美汉学家的中国身体哲学的论点。作者分别从：（一）自我与身体、（二）心理活动与情绪、（三）古典医学与身体、（四）工夫与身体、（五）精神、身体、国体等五个向度，介绍当代欧美汉学领域的中国古代身体观研究。本文使用的「身体观」一词较为广泛，因此，容纳的相关研究成果也特显丰富。安哲乐、RodneyLeonTaylor、罗浩（HaroldD.Roth）诸人的研究相对之下较为密集。本文指出现代中国学者对身体观的解释，偏重中国传统的气论，西方学者则会援引古希腊的哲学或宗教的背景，以作为探讨中国身体观的有力参照。最后一篇是赵雪君的〈华文学界身体研究概述〉一文，此文介绍晚近华文世界的身体论之研究，作者将相关领域的研究分成「身体感」与「身体观」两个领域，在身体观此一区块，作者又分成「医学的身体」、「修养的身体」与「人文的身体」这三个版块。晚近华人学者的相关研究，如杜维明、杨儒宾、余舜德、蔡璧名、黄俊杰、李健民、陈立胜、彭国翔、周与沉诸人的研究被分别置入相关的领域。晚近华人地区的身体研究无疑受到西方与日本的影响，但作者也提到实质上是在「身体主体」此西方范式与「形气神」此东方范式下个自展开的，「身体」是东西方思想汇聚的一个独特的论域。
6.3.1成品物流配送网络规划
网络规划主要决定流程性企业的仓储、场站的布局、各自的覆盖范围、各级库存之间的调拨/支援关系，以及库房与库房之间的覆盖模式。从仓的等级来划分，一般分为中央仓（CDC）、区域仓（RDC）、城市仓（TDC）、前置仓(FDC)。对应的网络覆盖模式一般分为轴辐射模式、镜像覆盖模式、片区覆盖模式。网络规划的本质是运筹学和成本测算，即在既定的约束下，求得最优解，是通过大数据将现有订单信息在不同的地域上重新组合以求得最优路径。遗传算法、神经网络算法、蛛网算法是目前常用的算法。此外，各大咨询公司也陆续开发了各自的网络规划模型，例如麦肯锡、IBM、罗兰·贝格、和君咨询。严格意义上说，网络规划具备很强的技术性，但是技术性的部分是可以被机器替代的。如图6-8所示。图6-8网络规划模型示意网络规划的执行一般分为三个阶段：第一阶段：数据的收集、清洗和分析，主要包括各类销售订单数据（包括始发省市县、目的省市县、客户地址、销售产品、产品数量等关键字段）、产品物流属性数据（包括产品的质量、体积）、现有库存数据、各级节点分布、物流运作情况等。如表6-4所示。表6-4数据收集清单第二阶段：建立相应的选址模型，评估不同RDC数量情况下的网络布局方案，分析其成本和时效性。模型选择的本质是运筹学问题。第三阶段：基于计算的地址继续成本相关数据测算，并逐步完善库存即品类规划。但网络规划只能解决选址问题，具体的仓库的覆盖模式，仍需要根据实际的运营成本进行测算。以某药企为例，随着超级城市的扩张，符合条件的库房离城区越来越远，在单一配送中心下，配送距离增加不仅提高了成本，还降低了交货及时率。结合数据分析，根据该城市的门店分布特点，将该城市分为四大片区，把原单一仓库，划分不同的片区覆盖，最后实现现有物流成本降低34%，运输距离下降58%，运输时长下降57%，在保持成本降低的情况下极大地提高了补货的灵活性。
  
    
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