自由读 — 我们的事业是什么

我们不仅能温文尔雅、从容不迫，在特殊时期也能成为虎狼之师！

——杨元庆

创业企业的生存期都很艰难，钱不够花、人不够用、产品不够好、顾客不认可……逼得创业者拼了命赌一把，带领团队用前所未有的激情投入到工作之中，最终走出了创业的“死亡大裂谷”。

因此，创业者往往对“All In”这个词即心怀向往，又心存畏惧。向往的是那种不顾一切、赌上身家后最终获得成功的成就感，畏惧的是一旦失败便将万劫不复。

在度过了生存期之后，创业企业再想要飞速成长，像宇宙飞船突破光速进行“跃迁”，其可能的前提有三点：

前提之一：产品意外满足市场需求，一下子成为爆款，获得极大成功。以Instagram为例，2011年的某天凌晨三点，Instagram创始人凯文（Kevin Systrom）被预设的服务器过载警铃吵醒，原因是在几天之内，不知不觉之间，Instagram顾客量飞速上涨，在没有任何营销举措的情况下，居然从10万增长到100万之多，该应用的病毒式传播速度让人始料未及。2012年4月，在创业仅仅18个月后，Facebook用10亿美元的天价收购了凯文的创业公司。

前提之二：通过自身的努力打赢大仗、跃过“龙门”。从2008年开始，奇虎360在电脑杀毒市场发起免费杀毒大战，这是一场颠覆市场格局的战役，最终奇虎360取得了胜利，并得到了近6亿顾客的拥戴。2018年，奇虎360回归国内A股市场后，市值一度超过4000亿元人民币。

前提之三：外部环境发生极大变化推动企业成长。比如因政策或环境突变，所在行业成为风口。自中国大陆改革开放以来，房地产、煤炭开采、互联网+、新能源……等多个领域陆续出现大大小小的风口，由此发生“跃迁”的企业不胜枚举。但这样的企业普遍有隐患，即当风口过去，如果仍未长出翅膀，飞上天的猪迟早会掉下来！

综合来看，前提一概率相当低，大致和买彩票差不多；前提三则同样需要运气成分，而且命运并非由自己掌控。唯有前提二，打大仗、跃“龙门”的方式则是企业“跃迁”的过程中最靠谱的方式。

以下用一个长案例介绍一家擅长于打大仗，跃“龙门”的企业——联想。

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1992年，中国的改革开放登上了一个新台阶。政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，然后很快关税税率又调整到9%，微机整机进口的大门完全打开。国际大企业大厂商涌入中国， IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。

1993年底的中关村电子一条街是中国IT产业最先进的地方，但站在街上望过去，基本上满眼（99%）都是康柏、IBM、AST和惠普的广告牌，国产电脑的广告牌几乎看不到。联想当时也有自有品牌的电脑，但销量很小，只占销售收入的百分之十几，主营业务是代理业务。

到了1994年初，由于大势所趋（自有品牌微机销量极低、毛利极低），所有国有微机品牌都必须选边站——要么做自有品牌、要么就乖乖地给外资品牌做代理。联想必须认真考虑停用联想电脑这个品牌，业务收缩只做外国厂商的代理。当其时也，其他厂商已经完成了选边站——长城电脑选择代理IBM、方正科技选择代理DEC、四通公司选择代理康柏，联想选择了谁呢？没有！

柳传志当时正在北京301医院住院，他在病床上拍板决定做自有品牌微机，原话是：“至少也要拼命赌上一把，就算牺牲了，也要慷慨就义。”大家都知道联想总工程师倪光南和柳传志不和，但在这件事上，倪光南和柳传志两个人出奇的一致，倪光南说：“我们国家还要不要自己的计算机工业？都说要，那么谁来做这件事？事实上，这个重任已落在联想身上。不管我们愿意不愿意，实际上已经充当了民族计算机工业的旗手。”这是两个人最后一次心心相印，再往后，两个人之间的信任彻底破裂，开始了令人唏嘘不已持续20多年的互相攻击。

今天，有很多人质疑联想是中国企业还是美国企业，也有人说联想崇洋媚外。但在很多年以前，直面如此沉重的选择，真正坚持下来的只有两家企业，一家是联想，一家是浪潮（浪潮是全国资背景，规模始终没能做起来，在2002年退出了PC领域）。

既然不退出，就准备要打大仗！

在决定上自有品牌的同时，联想大胆启用新人成立微机事业部，让年仅31岁的杨元庆担任微机事业部的总经理。而且微机事业部和其他事业部不一样，所有的权力都交给杨元庆，这些权力原来是4个联想的副总裁分头在管，包括微机的研发、生产和营销，将这些领域的事权、财权和人权一股脑的都归于微机事业部，31岁的杨元庆大权在握。

杨元庆上任后立即在营销上发力。通过学习惠普公司的营销体系，杨元庆很快决定废掉原有联想的直销体系，几乎所有老联想人（当时联想内部分为老联想人和新联想人，老联想人多出自中科院计算所）都反对，要知道，当时80%的销售额都是由直销体系完成，要是废掉原有体系，销售额直线下降怎么办？杨元庆根本不管别人怎么说，微机事业部最终废掉了原来的直销体系改用分销体系。紧接着，通过深入的市场研究，微机事业部推出了联想E系列、G系列和P系列电脑以及后来大获成功的联想1+1家用电脑产品。注意，杨元庆推出新产品并非是在产品上发力，而仍然是在营销端发力。杨元庆的方法是选定细分市场，明确顾客定位，然后给电脑起名字改配置，并全面降低产品价格，这是一套营销组合拳。这一套拳法起到了非常直接的作用，联想自有品牌电脑销售量节节上升，当年销量达到45,000台，增长100%，当年占据的市场份额达到全国份额的8%。

这是1994年联想打的第一仗，这仗打完，联想的自有品牌算是立住了。

接下来，杨元庆在1996年打响了第二仗。他制定了一个严密严谨，但是目标很狂野的规划报送总裁室和董事会。当时的联想品牌只有8%稍多一点的份额，而杨元庆的目标则是18%，超过IBM和康柏，成为中国市场份额第一。几乎所有人都觉得杨元庆疯了，包括他的爱将刘晓林都觉得这是完全没有可能做到的事情。

之所以要制订这样狂放的计划，是因为杨元庆发现，如果按当时的情况持续下去，联想不可能继续实现“跃迁”（1995年联想的市场份额几乎不变），而他敢于拼命赌一把的原因则是他似乎摸到了摩尔定律在芯片降价上的一些规律。

柳传志也具备同样的“赌性”40，在柳传志的支持下，杨元庆开始按照目标倒推，研究联想如果要拿中国市场份额第一的话，销量应该达到多少？渠道要有多少家？渠道的能力应该是怎么样？通过计算未来的市场总量来确定自己的销量，然后明确生产能力是不是跟得上，质量是不是能够有保障？资金周转是不是能跟得上？采购是否能跟得上，如果跟不上，是不是立即要找新的供应商？……在一切准备就绪之后，杨元庆决定在1996年3月15号推出大陆首台万元以下的奔腾机，他通知生产线开足马力，通知销售、市场、物流、采购等各个部门开始准备“打大仗”。

奔腾机就是“586”电脑，当时卖价很高。要知道，“486”电脑在当时还要卖到15,000元左右，杨元庆想要把奔腾机卖到10,000元以内，冒了巨大的风险。杨元庆测算，如果按照英特尔的降价规律，联想可以打时间差，把原来卖价极高的奔腾以9999元的价格卖出来，仍然只赚不赔，从而降维打击IBM、惠普、康柏等国外品牌，抢夺它们的市场份额。这里面的风险是“486”电脑价格也必须因此下降，而联想库存中还有大量“486”电脑的库存，如果这时候奔腾机的销量上不去，联想公司将会损失惨重。

抓住了市场规律的杨元庆又一次成功了，订单像潮水一样朝公司涌来。但最成功的是他发现了国外品牌的软肋，第一次确立了对于国外品牌的营销优势。这个软肋就是国外大牌微机在国内的经营组织方面有着巨大的问题——决策链条长、反应慢——直到1996年5月份，IBM、惠普等国外品牌的“486”还在卖15000元。

到1997年初，在短短不到一年的时间内，联想的中国市场占有率已经从8%升到了18%，成为了市场第一，IBM降到了12%，曾经占据大陆市场份额第一的台湾AST品牌几乎已经完全出局。联想公司从此成为中国微机市场的龙头老大。

2004年，联想打了第三仗——收购IBM的个人电脑业务，这一仗的凶险并不小于前两仗，本文对这场战役的细节不再详述。结果是，联想在大多数人不看好的情况下打赢了，一举成为全球微机市场的领跑者。

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企业从平凡走向卓越的关键是需要在恰当的时候抓住合适的机会，敢于打大仗，“跃迁”的机会只会给有准备、有激情的企业。

从具体操作的角度来看，打大仗需要做好四个方面的准备：

1、分析行业规律，找到和自身企业匹配的商机。当前，在互联网、人工智能、生物技术、纳米技术、AR & VR这五大GPT（General Purpose Technology通用目的技术，指对经济和社会影响巨大，具有巨量技术互补和溢出效应的基础性技术）的影响下，催生出了越来越多改变世界、改变产业结构的企业和商业模式，今天的商机不再稍纵即逝，关键在于找到最匹配自身特点的商机。

2、收拢资源、攥紧拳头。资源有限，想要在市场上击败仰之弥高的竞争对手，就必须收拢有限的资源，攥紧拳头打出去。

3、团结压倒一切、拧成一股绳向前冲。国家战争前需要动员，企业也是一样。1994年前，外国品牌大举进入中国，把几乎所有的中国品牌打得落花流水，联想公司所有人的心中都憋着一股劲，“产业报国”的企业愿景自然凝结而成。联想决定做自有品牌电脑的决策恰好与此愿景无缝连接。在目标既定、动员到位的情况下，联想众志成城，所有的干部员工拼了命的努力工作，现在的“白加黑”和“996”也比不上当时的状态。

4、激情和韧性。在拥有激情的同时需要兼具韧性，大多数事物发展绝非媒体故事或管理案例中所描述的一帆风顺或有奇特的戏剧性，所以无论遇上什么样的艰难险阻，不要轻言放弃。打大仗，是检验组织成色的最佳工具、也是团队淬火成钢的最佳契机。