热门：快消品零售营销老板
5.4核心能力
新型能力建设是实现数字化转型的核心路径，本书将汽车产业价值链划分为产品、研发设计、试验测试、生产制造、供应链、营销、售后、出行8个业务领域，探究各业务领域未来2~3条场景主线，明确企业细分板块能力建设方向，详见表5.5。围绕上述内容，第五章将针对各业务领域研究制定细分板块路线图，寻找支撑各场景主线发展的关键要素，并分析每个要素在2025、2030、2035年达到的阶段性目标，为推动汽车产业细分领域转型发展奠定基础。表5.5汽车产业各价值链环节场景主线
七、如何促进客户做决策
思考：（1）促进客户做决策的难点有什么？（2）促进客户做决策的方法有哪些？
五、财务前置模式
方式：财务前置与营销共同“作战”，前瞻性管理。案例：海尔“人单合一”模式下的业务与财务融合2006年至今，海尔集团一直在探索“人单合一”模式，就是将员工价值跟用户价值绑在一起，衍生出N个创业的主体，而每一个主体被称作“小微”，这是企业创新的基本单元。海尔集团从制造企业逐步走向创业孵化平台，实现“小微”模式的过程，对海尔集团的财务管理提出了巨大的挑战。海尔财务的转型首先从人员和结构的转型开始。在没有转型之前，海尔的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，但是，他们是财务管理系统的主力军，人数比例达到整个财务系统的70%左右。这种财务人员的结构和中国许多其他企业没有太大的差别，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和时间集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门“在集团内部评比中大家满意度最低，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。2007年，海尔财务部配合集团的流程再造，开始了财务转型之路，要做“规划未来，引领双赢、事前算赢、创新增值”的财务。为了从单纯的会计角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为四个模块：战略财务、业务财务、专业财务及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到70％左右，专业财务人员为10％，而基础财务人员的人数则下降到20％左右。海尔财务管理系统变革的一个关键战略是将其职能融入“全流程的经营体”。海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。海尔将集团视为一个统一的价值流，并在此基础上建立基于流程和作业的成本控制系统。首先，海尔的财务管理系统建立以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项，这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动；其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中，融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核，同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效；第三，海尔的财务管理系统将传统的“事后算账”转变为“事前算赢”，这个转型让财务从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。事前算赢是对传统财务管理模式最大的突破，要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化，不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。总结来说，海尔的财务与业务融合，一是从财务会计转为管理会计，财务从公司后台走向前台；二是财务功能结构发生颠覆性变化，业务财务人员占比大幅度提高，核算财务人员规模大大缩减；三是财务人员从独立的组织融入到业务部门，其主要做事先算赢，他们基本不做账，不做报表，不管钱，只是从各个角度，比如机会角度、战略角度、财务分析角度、预算角度等方面与营销人员一起洞察机会，创造价值。目前，海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从2000人降至800人，财务共享中心200多人承接了当年1800人才能完成的核算工作，其通过标准统一、流程统一、组织统一、信息化平台统一、资金池统一使得会计交易处理效率多年稳步提升，规避了公司财务信息失真、效率低、经营风险不受控等问题，形成具有人单合一和小微众创模式的海尔全球财务共享服务。
第四篇 精益质量团队管理
合适的任务
 合适的任务如果你能给大到整个团队、小到每个员工制定特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。 在布置任务的时候，不要总是这样说“尽你们最大的努力去做吧”。这样的目标除了表现出管理者的一厢情愿，还等于告诉下属“能做多少做多少，反正我也没指望你们能做成”。如果你能给每个员工或整个团队设置特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。人总是在有目标的时候做得最好。2005年初的时候，我给我们AMTeam.org(畅享网www.vsharing.com的前身）设定了一个目标：在Alexa全球网站排名中进入前1000名。当时，AMTeam.org的排名大致在8000名左右。大家虽然没有反驳我，但是我知道基本上没有人（包括相关部门的同事）会相信我们真的可以达到这个目标。2005年，我们公司的年度管理主题是“PLAN&DONE （计划与达成）”，要求凡事必须有计划，计划必须达成。我让相关部门的每个同事把这个目标打印出来贴在自己的座位上，天天抬头就看到。当这些同事以终为始思考这个年度目标的时候，讨论出了很多思路，并将很多思路付诸行动，并为此付出了很大的努力。虽然大家还是觉得Alexa是个很差的排名工具，虽然起起伏伏，但是，之后我们看AMTeam.org的单日排名的时候，已经到了1391。当我们再讨论如何达到“今年在Alexa全球网站排名中进入前1000名的目标”时，大家的信心比年初大多了。
【案例6】鲁西化工：2014鲁西助商惠农金秋大行动
当前农资市场竞争十分激烈,行业集中度低，大多数厂家缺乏系统化和规范化的市场策略，导致行业处于低水平和粗放性的竞争形态。在新时期下，虽然行业呈现变化，如土地流转等，但是，经销商尤其是二级商目前大部分仍是夫妻店模式，经营理念传统、落后，经营水平参差不齐。有的经销商年销售量过万吨，而绝大部分经销商年销量要实现一千吨都存在巨大压力；二级商的问题更加突出，有的二级商一年能实现几百吨的销量，而绝大部分二级商一年销售几十吨都十分吃力，经销商无论大小都面临如何生存、如何转型、如何发展的迷茫和压力。化肥企业要在市场竞争中立于不败之地，一方面，必须重视自身的品牌建设，以保证品牌的持久生命力及发展力；另一方面，须由厂家主导并彻底落实厂商一体化战略，实现价值链的高效和有机整合，充分发挥价值链条中各个环节的积极性，实现整个链条的价值最大化。具体而言，实现厂商之间的科学、高效的分工与合作，开展厂家、一级商、二级商的铁三角合作模式，共同、系统地为农民提供优质产品和增值服务，从当前各环节一盘散沙的状态转变为公司化运营的方式，最终自身得到更快的发展，实现更多的盈利。同时，共同为农民创造价值。因此，正值一年的金秋之际，鲁西集团高度重视，群策群力，决定奋战100天，隆重开展“厂商铁三角共圆发展梦——鲁西助商惠农金秋大行动”的活动。本次“大行动”依托小麦、大蒜等作物底肥的销售战役，以终端为引爆点，实现企业、一级商、二级商的全面动员、全程促销、全员促销、全链动销。以地区为单位，统一召开企业、一级商及二级商的三方会议，签订三方协议；建立统一的价格体系，统一政策，鼓励专营。同时，通过本次的金秋大行动，帮助经销商转变经营方式、摆脱过去粗放的经营状态，重点帮扶一级商和二级商，让其实现轻松经营、快速发展，进而实现“你在地头看，我在地里干”，让农民更加体面的劳动，携手共同为农民提供系统化的服务。最后，开展部署培训、动员工作，使本次大行动真正落实到个人。总而言之，通过本次“丰收梦鲁西行”的大行动,一方面，要实现秋季的销量目标和市场目标；另一方面，以此为契机，率先实现真正的厂商一体化，拉开铁三角运营模式的序幕。
三、专业人，差异货，精耕场
CS渠道生意在萎缩，因此，门店老板对毛利的需求和费用的需求都是极致的，但如果一线城市经理对渠道的痛点不够了解，对渠道老板的心态预计不足，或者对这类渠道的专业性洞察不够，即使再牛的品牌，也很难真正引领或管理这类渠道。如表3-1所示。表3-1一线城市经理：CS渠道实操策略指引框架具体怎么做，从“人、货、场”三个维度重点规划和布局。1.精选业务，深入CS渠道从区域层面要做到术业有专攻，专业渠道必须匹配专业的人来做，不惜从市场中找专业的人做专业的事。精选业务深入到CS渠道，了解渠道的痛点、重点和关键点，以点带面深入日化标品的精准突破。从总部层面，要有专业化的美妆团队运作，从选品到区域沟通到区域销售赋能，实现专业化运营。可以预见，CS渠道从现在开始到未来几年，必将会有一轮巨大的变革。因此，要做好渠道，厂家的相应总部和地面团队整体上必须要对CS渠道的趋势、现状、痛点及接下来的发展有深刻和前瞻性的理解和判断。如果和往常一样，只做常规的分销、常规的助销、常规的促销和常规的维护，很难有大的突破。CS渠道自身的生意很难，此时更需要厂家的人更有效率、更加精准地辅导他们。在市场中，我们发现，现在越来越多的CS线下终端门店开不下去了，开始转型“名创优品”业态模式经营，通过1元品、2元品、5元品引流，不仅卖日化、化妆品，还有部分日用消费品，企图利用低价日用消费品做引流，这也许是眼前的不得已，但不能是常规运营动作。越来越多的CS门店老板明白，老的打法肯定不行了。因此，厂家精选的专业CS渠道销售人员，必须对渠道的演变有深刻的理解，在当地引领门店和从业者，一起迭代和蜕变。线下CS渠道为什么容易受到电商的冲击，核心是缺少服务，还只是一个卖产品的场所。为什么母婴店能够在电商肆虐的情况下，依旧保持相对旺盛的生命力，因为有专业的服务，这是电商难以企及的。化妆品店的服务在哪里，这是每位门店老板需要思考的，要牢记“电商可以买来快和便宜，但是服务和体验终归还是要回归线下”。当然，这也是当地城市经理和负责CS渠道的厂家销售人需要思考的，运营升级就是服务升级，如何让服务构建价值，构建化妆品店的护城河。未来化妆品店的护城河一定不是品，而是服务。关于经销商，首先综合业务员的能力要提升，通过管理和激励的优化，让业务员更加关注CS门店拜访的质量和执行精准度。专业品牌导购的培训提升，从卖价格到卖品牌再到卖服务。1.0时代化妆品店卖的是价格，2.0时代卖的是品牌，3.0时代卖的是服务，经销商负责CS线下渠道的业务员亦是如此。毋庸置疑，在三四线城市，本土的中小品牌影响力在下降，作为一线头部品牌的城市经理要带领团队、引领门店老板进行品类升级和优化，协助门店老板引入服务的理念，不仅做Sell-in和Sell-out，还要做Sell-service，三位一体，才能把生意做长久。2.差异货品，精准推新，改善毛利关于货，首先精选常规爆品，不断提升一线品牌的运营占比，缩小部分中小品牌或杂牌，帮助客户增强坪效。过去高毛利的小牌杂牌卖不动了，必须提升一线品牌的运营占比，通过快速地流转，提升整体毛利额。其次，优质“小而美”品类的引入。美妆护肤品类已经进入竞争白热化阶段，在做品类升级的同时，要延伸消费者的需求宽度和深度。比如像脚膜、手膜、眼膜、睡眠面膜，类似这些更加细分化的小品类都值得播种和培育。最后，差异化推新，远离毛利洼地，让CS渠道的产品线区别于其他渠道，特别是要区别线上。城市经理要站在整体品类的角度思考，哪些细分产品可以改善CS渠道毛利，同时价格又相对有安全边际。3.新零售切入，打造灯塔门店关于场，新零售的工具和方法，必须提到城市经理的工作日程上来。朋友圈和社群营销赋能，直播和数字化营销工具都要全面切入。当然，这里说的新零售切入不是简简单单发朋友圈，在社群内发几张电子优惠券，而是专业化的运营，从小事做起，从第一单做起。比如限时秒杀、一元换购是维系社群黏性的主要方式，也是引流比较好的手段，要充分定位每一个促销方式的作用和目标。微信直播小程序，这是中小CS门店主要选择的直播平台，看点直播和微信是打通的，很容易上手。要引导终端做简单的事、容易的事和有效率的事。当社群达到了一定体量后，下一步动作便是如何激活群内用户，这也是多数CS店主目前提出的主要困惑之一。引流是第一步，但更重要的是激活。为什么社群的销售占门店的占比不到10%，核心是活跃度低、裂变太难。在社群的促销维护中，要引导和鼓励店主和店员更多选择有分享价值的内容，比如护发护肤的知识，按主题每周开展促销活动、抽奖、发产品广告等。专业化的经销商做更细致的分工定位。城市经理要主动影响经销商内部重视做CS渠道，最好专门为CS设立服务和支持团队。想一想，在CS渠道的促销导购和大卖场的阿姨促销员能是一样的标准吗？显然是不同的标准。让经销商做好这样的渠道，我的建议是有条件的前提下可以专门开CS渠道专营经销商，不要和其他渠道混着做。往往做超市的经销商做不好CS渠道，术业有专攻，让专业的人做专业的事情。以地理位置为维度划分优先策略。布局上要有层次，优先对一二线城市头部CS渠道进行旗舰店生动化建设。特别是核心城区内的CS头部门店的打造要放在第一位，其中包括一级货架POSM场景化和定期的路演。然后按照核心城区、县中心、镇中心，有节奏有计划地打造旗舰终端和灯塔终端。CS渠道，在每一个城市都有相对固定的圈子，口碑很重要。所以做头部，头部攻坚战一旦失败，做排名二三的系统和终端，这个城市的CS渠道其实很难真正打开，同时也容易丢失价盘，进而丧失主动权。在三四线城市，则要通过本地影响力的经销商做好覆盖，找到本地的CS联盟实现品牌下沉。虽然CS渠道在日化品类中占比有限，也不是日化厂商的主流生意渠道，但在当前存量博弈竞争的时代，任何一个有销量的渠道，城市经理都要有足够的重视。生意不增长，就是城市经理的过失，增长从哪里来，除了主流渠道的竞争中来，还要在其他渠道中挖出增量来。当然，在单店产量越来越有限的背景下，不是让城市经理亲力亲为每一家店，而是要站在整体CS渠道发展进化的趋势上，更早地做好布局，打磨出一套适合当地市场CS渠道增量的高效率方法论，带领经销商团队去执行落地。经过一晚的复盘和思考，老王也想明白了——没有一个渠道是注定要被淘汰的，只有跟不上变化的组织和个人才会被淘汰。CS渠道相比线上，线下实体店的服务和体验更有优势，获客成本也更低，主动利用新零售和数字化工具建立门店与消费者的联系是生意的根本。尽管目前线下实体店依然身处困境，然而随着消费认知的提高和升级，线下渠道终将重新体现自身的价值，因为快和便宜并不是消费者永恒的需求，体验和服务依然是消费者的本质诉求，过去是这样，未来也是这样……
一、从昆山招商说起
政府招商能力强可以造就一个地区的传奇，就像如今中国百强县（县级市）金榜第一位的江苏昆山，在上世纪90年代至本世纪初凭借着超强招商，从苏州的小六子县一跃成为全国县市之首。昆山还是中国改革十大创新城市、中国最佳魅力城市，拥有中国第一个封关运作的出口加工区、中国第一个县级市国家级经济技术开发区、中国大陆第一家台资银行——彰化银行、中国第一个人均国内生产总值突破1万美元的县级市。昆山上下对招商有着深刻理解和真切感悟，并总结出“十个一”招商经验：1.​ 组建一支专业招商队伍，公开招录与选调。具有“3+1”的本领，即招商知识、专业知识、语言知识，吃苦奉献精神。2.​ 明确一个思路。突出产业链招商，推动产业集群化发展。3.​ 突出一个重点。坚持“抓大不放小”，从服务“麻雀”开始做起，先小后大，先低后高。4.​ 开发一批专业招商载体。昆山市的招商载体主要是开发区。5.​ 打响一个文化品牌。文化招商是昆山的宝贵经验，昆山“厚着脸皮”使劲地挖出了三个文化品牌。6.​ 抓住一个招商主体。招商初期抓住浙江老板这一招商主体，给他们土地，给他们优惠，让他们回到家乡招商。7.​ 交上一批朋友。招商一定要走出去，编织八卦网、关系网、信息网。8.​ 完善一个服务手段。为已投资的老板搞好服务，通过他们的口碑宣传再招商。9.​ 沟通一个部门。千方百计地打进当地工商联、私企协会、台商协会和专业招商部门。10.​ 培养一种招商环境氛围。“人人都是投资环境、招商引资人人有责”。细细品来，昆山这“十个一”虽称不上字字珠玑、点点琅玕，但也饱含了区域招商的老到经验和纯熟心得。如果各地政府及产业聚集区能够按照这“十个一”真抓实干、内延外扩，招商绩效肯定差不了。就算进入了新经济时代、新媒体时代，我们的招商有了更加丰富的线上线下组合手段，可以凭借互联网、大数据拓展招商，但昆山“十个一”招商经验是最基础、最本源的招商原则和方法，招商模式和技术手段再花样翻新，连这“十个一”都做不到，其他也是没用的。招商引资、招才引智的本质是筑巢引凤，是放水养鱼，如图23-1所示。有学者评价昆山招商案例代表着一个时代，是依靠外来经济带动区域发展的模式写照。笔者认为，这种以招商成就区域发展的传奇故事在现今形势下，难以再简单复制，当下更是区域内生发展与招商外来盘活的有机互动，可不管怎样，这种招商的基本思路、方法和技巧仍然屡试屡爽、行之有效。图23-1招商引资放水养鱼图
（二）珠宝行业的抖音玩法
1.周大生珠宝2018年6月9日，周大生珠宝发起首届抖音挑战赛“这太有想法了吧”，活动到7月8日圆满收官，历时一个月。活动上线以来，受到了许多年轻人的关注，挑战的话题热度也不断攀升，参赛的创意视频更是层出不穷。如图5-1所示。图5-1周大生抖音趣味话题全民参与好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。周大生在抖音上提出“有趣的灵魂就该SHOW”，发起“这太有想法了吧”的创意短视频征集赛，和当下年轻人追求的生活态度形成共鸣。上线一天，就已超过400人上传了他们与周大生互动的趣味视频。此次的挑战赛，在零外援推广下，共吸引了800多人的参与，参赛视频前10名点赞数都已过万，其中前三名的视频点赞数超过了10万。@周大生珠宝，发出的视频播放量超过了4.7万，吸引近3000粉丝，开创了珠宝首饰抖音挑战赛活跃度的新高。2.千年珠宝2018年2月，千年珠宝联合抖音，举办了“爱情许诺舞”视频录制大赛。抖音用户只需发布以千年珠宝logo作为背景的视频，或在平台内发布一段含有千年珠宝相关文字就可以报名参加。点赞人数是活动唯一的评判标准，获赞最多者为第一名，可以领取千年珠宝提供的钻戒一枚。如图5-2所示。图5-2千年珠宝“爱情许诺舞”视频录制大赛3.六福珠宝2018年9月7日，六福珠宝以“fun享爱”周年庆为契机，在抖音发起首个珠宝行业挑战赛——抖爱fun享，掀起了一场短视频营销狂潮。项目上线7天即累计突破14亿播放量、37万参与量，收获了4773多万点赞、265万评论和135万次分享，截至9月18日，已经超过18亿播放量。在“抖爱fun享”中，六福珠宝是香港品牌，为抖音挑战页面特意设计了专用壁纸。壁纸页面以香港夜景+闪耀霓虹效果，充分营造出品牌周年庆的欢乐港风氛围，强势带出品牌信息。同时运用脸部识别功能，为用户戴上一顶精美的虚拟王冠，操作简单的同时，也大大增加了贴纸的互动性和趣味性。如图5-3所示。图5-3六福珠宝fun享爱抖音壁纸画面设计除了极具设计感的贴纸，六福珠宝还特邀中国新说唱澳洲赛区评委王莹打造六福珠宝周年庆主题曲《fun享爱》，该主题曲同步延伸用于挑战赛音乐，最终实现了一次营销的闭环传递。如图5-4所示。图5-4抖爱fun享歌词值得一提的是，《fun享爱》从创作初期即充分考虑了抖音传播特点，BGM的旋律动感轻快，歌词简单易懂，具有高度模仿传唱性，与贴纸相得益彰。充分调动了用户的参与热情，有效传播了品牌的周年庆信息。如何在线上挑战赛中，与线下实体店联动发声，实现品牌声量最大化，六福珠宝提供了新思路——百城千店万人共同发声。如图5-5所示。图5-5六福百城千店抖音“fun享爱”在这次“抖爱fun享”的挑战赛中，六福珠宝联动了旗下内地、香港地区及海外超过1670家实体店参与，集团内部形成系统的PGC内容指导，号召员工与六福珠宝实体店铺元素结合，进行抖音短视频的拍摄。这批数量可观且形式统一的视频，在“抖爱fun享”挑战赛聚合页下，形成了形式统一的品牌曝光，将品牌信息深深地烙印在每一个点进来的用户心中。可以说，六福珠宝借助抖音平台，巧妙地向全国受众播放了1670多条趣味十足的六福珠宝品牌广告。为吸引更多的用户参与，六福珠宝同时启动线下媒体线，通过在地铁、机场等人流密集的场所设置灯箱广告，宣传参与挑战赢金条的海报内容，引起路人的参与兴趣，激发线下用户转化参与挑战。线上线下的巧妙结合，为此次挑战赛打下了坚实的流量基础。如图5-6所示。图5-6六福珠宝抖音活动的线下传播以上是珠宝品牌的抖音玩法，珠宝行业更多的是年轻从业者在玩抖音。一是珠宝店铺员工模仿抖音最火的段子，以求品牌专卖店的曝光；二是微商经营者，利用抖音开设社交店铺，推销各类珠宝产品；三是珠宝搭配师推荐珠宝首饰的搭配风格，顺便买珠宝产品；四是珠宝品牌员工展示新款产品，或者首饰的保养知识等。
第七章如何做好营销的前后台协同
营销前后台之间既强调分工，又强调协同，大家的利益本质上是一致的，前台负责“冲锋陷阵、攻城略地”，后台提供“弹药粮草”、战术策略，缺一不可。但在企业实际运营管理过程中，往往出现前后台之间互相“不了解”“不认同”“不配合”的情况，前后台频繁发生矛盾、冲突，造成企业运营效率低下，绩效难以提升。究其原因，企业缺乏明晰的职能定位、管控模式、权责机制等系统性的管理方式。本章主要通过剖析营销前后台协同出现的问题与产生的原因，提出解决前后台协同问题、提升运营效率的机制及各种协同模式。
二、小而美的Biotech模式
近几年出现了一批新兴的创新型医药企业，主要由海归科学家回国创办，这股新生力量逐步成为我国创新药领域的主力军。例如贝达药业、微芯生物、百济神州、信达生物等，它们掌握关键研发技术，采取多种融资手段，将多个处于临床阶段产品以“licenseout”的方式实现全球化收益。我们以信达生物为例，信达生物是一家高端生物药公司，由海归科学家俞德超博士2011年创立。凭借俞德超博士超强的个人魅力和学术能力，信达生物迅速凝聚了一批高水平的海内外研发人才，赢得了资本的青睐，累计获得4.1亿美元的融资。经过六年的发展，信达生物建立起了一条包括13个新药品种的产品链，覆盖肿瘤、眼底病、自身免疫疾病、心血管病四大疾病领域，成功向礼来公司licenseout多个单抗产品，总收益高达14亿美元。信达生物形成了“人才-产品-资本”的良性循环。我国部分创新药物licenseout交易如表3-4所示。表3-4我国部分创新药物licenseout交易转让方受让方标的金额信达生物礼来制药三个新型双特异性肿瘤免疫治疗抗体10亿美元信达生物礼来制药临床前药物和CD-20单抗4亿美元百济神州默克雪兰诺抗癌新药BeiGene-2901.7亿美元百济神州默克雪兰诺抗癌新药BeiGene-2832.33亿美元溥瀛生物梯瓦长效重组人血清白蛋白融合蛋白1000万美元数据来源：公开资料，时代方略整理
第八章 营销角度——品牌的味道
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载