CS渠道生意在萎缩，因此，门店老板对毛利的需求和费用的需求都是极致的，但如果一线城市经理对渠道的痛点不够了解，对渠道老板的心态预计不足，或者对这类渠道的专业性洞察不够，即使再牛的品牌，也很难真正引领或管理这类渠道。如表3-1所示。

表3-1 一线城市经理：CS渠道实操策略指引框架

具体怎么做，从“人、货、场”三个维度重点规划和布局。

1.精选业务，深入CS渠道

从区域层面要做到术业有专攻，专业渠道必须匹配专业的人来做，不惜从市场中找专业的人做专业的事。精选业务深入到CS渠道，了解渠道的痛点、重点和关键点，以点带面深入日化标品的精准突破。

从总部层面，要有专业化的美妆团队运作，从选品到区域沟通到区域销售赋能，实现专业化运营。可以预见，CS渠道从现在开始到未来几年，必将会有一轮巨大的变革。因此，要做好渠道，厂家的相应总部和地面团队整体上必须要对CS渠道的趋势、现状、痛点及接下来的发展有深刻和前瞻性的理解和判断。如果和往常一样，只做常规的分销、常规的助销、常规的促销和常规的维护，很难有大的突破。

CS渠道自身的生意很难，此时更需要厂家的人更有效率、更加精准地辅导他们。在市场中，我们发现，现在越来越多的CS线下终端门店开不下去了，开始转型“名创优品”业态模式经营，通过1元品、2元品、5元品引流，不仅卖日化、化妆品，还有部分日用消费品，企图利用低价日用消费品做引流，这也许是眼前的不得已，但不能是常规运营动作。

越来越多的CS门店老板明白，老的打法肯定不行了。因此，厂家精选的专业CS渠道销售人员，必须对渠道的演变有深刻的理解，在当地引领门店和从业者，一起迭代和蜕变。

线下CS渠道为什么容易受到电商的冲击，核心是缺少服务，还只是一个卖产品的场所。为什么母婴店能够在电商肆虐的情况下，依旧保持相对旺盛的生命力，因为有专业的服务，这是电商难以企及的。化妆品店的服务在哪里，这是每位门店老板需要思考的，要牢记“电商可以买来快和便宜，但是服务和体验终归还是要回归线下”。

当然，这也是当地城市经理和负责CS渠道的厂家销售人需要思考的，运营升级就是服务升级，如何让服务构建价值，构建化妆品店的护城河。未来化妆品店的护城河一定不是品，而是服务。

关于经销商，首先综合业务员的能力要提升，通过管理和激励的优化，让业务员更加关注CS门店拜访的质量和执行精准度。专业品牌导购的培训提升，从卖价格到卖品牌再到卖服务。1.0时代化妆品店卖的是价格，2.0时代卖的是品牌，3.0时代卖的是服务，经销商负责CS线下渠道的业务员亦是如此。

毋庸置疑，在三四线城市，本土的中小品牌影响力在下降，作为一线头部品牌的城市经理要带领团队、引领门店老板进行品类升级和优化，协助门店老板引入服务的理念，不仅做Sell-in和Sell-out，还要做Sell-service，三位一体，才能把生意做长久。

2.差异货品，精准推新，改善毛利

关于货，首先精选常规爆品，不断提升一线品牌的运营占比，缩小部分中小品牌或杂牌，帮助客户增强坪效。过去高毛利的小牌杂牌卖不动了，必须提升一线品牌的运营占比，通过快速地流转，提升整体毛利额。

其次，优质“小而美”品类的引入。美妆护肤品类已经进入竞争白热化阶段，在做品类升级的同时，要延伸消费者的需求宽度和深度。比如像脚膜、手膜、眼膜、睡眠面膜，类似这些更加细分化的小品类都值得播种和培育。

最后，差异化推新，远离毛利洼地，让CS渠道的产品线区别于其他渠道，特别是要区别线上。城市经理要站在整体品类的角度思考，哪些细分产品可以改善CS渠道毛利，同时价格又相对有安全边际。

3.新零售切入，打造灯塔门店

关于场，新零售的工具和方法，必须提到城市经理的工作日程上来。朋友圈和社群营销赋能，直播和数字化营销工具都要全面切入。当然，这里说的新零售切入不是简简单单发朋友圈，在社群内发几张电子优惠券，而是专业化的运营，从小事做起，从第一单做起。

比如限时秒杀、一元换购是维系社群黏性的主要方式，也是引流比较好的手段，要充分定位每一个促销方式的作用和目标。微信直播小程序，这是中小CS门店主要选择的直播平台，看点直播和微信是打通的，很容易上手。要引导终端做简单的事、容易的事和有效率的事。

当社群达到了一定体量后，下一步动作便是如何激活群内用户，这也是多数CS店主目前提出的主要困惑之一。引流是第一步，但更重要的是激活。

为什么社群的销售占门店的占比不到10%，核心是活跃度低、裂变太难。在社群的促销维护中，要引导和鼓励店主和店员更多选择有分享价值的内容，比如护发护肤的知识，按主题每周开展促销活动、抽奖、发产品广告等。

专业化的经销商做更细致的分工定位。城市经理要主动影响经销商内部重视做CS渠道，最好专门为CS设立服务和支持团队。想一想，在CS渠道的促销导购和大卖场的阿姨促销员能是一样的标准吗？显然是不同的标准。

让经销商做好这样的渠道，我的建议是有条件的前提下可以专门开CS渠道专营经销商，不要和其他渠道混着做。往往做超市的经销商做不好CS渠道，术业有专攻，让专业的人做专业的事情。

以地理位置为维度划分优先策略。布局上要有层次，优先对一二线城市头部CS渠道进行旗舰店生动化建设。特别是核心城区内的CS头部门店的打造要放在第一位，其中包括一级货架POSM场景化和定期的路演。然后按照核心城区、县中心、镇中心，有节奏有计划地打造旗舰终端和灯塔终端。

CS渠道，在每一个城市都有相对固定的圈子，口碑很重要。所以做头部，头部攻坚战一旦失败，做排名二三的系统和终端，这个城市的CS渠道其实很难真正打开，同时也容易丢失价盘，进而丧失主动权。在三四线城市，则要通过本地影响力的经销商做好覆盖，找到本地的CS联盟实现品牌下沉。

虽然CS渠道在日化品类中占比有限，也不是日化厂商的主流生意渠道，但在当前存量博弈竞争的时代，任何一个有销量的渠道，城市经理都要有足够的重视。生意不增长，就是城市经理的过失，增长从哪里来，除了主流渠道的竞争中来，还要在其他渠道中挖出增量来。

当然，在单店产量越来越有限的背景下，不是让城市经理亲力亲为每一家店，而是要站在整体CS渠道发展进化的趋势上，更早地做好布局，打磨出一套适合当地市场CS渠道增量的高效率方法论，带领经销商团队去执行落地。