方式：财务前置与营销共同“作战”，前瞻性管理。

案例：

海尔“人单合一”模式下的业务与财务融合

2006年至今，海尔集团一直在探索“人单合一”模式，就是将员工价值跟用户价值绑在一起，衍生出N个创业的主体，而每一个主体被称作“小微”，这是企业创新的基本单元。海尔集团从制造企业逐步走向创业孵化平台，实现“小微”模式的过程，对海尔集团的财务管理提出了巨大的挑战。

海尔财务的转型首先从人员和结构的转型开始。在没有转型之前，海尔的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，但是，他们是财务管理系统的主力军，人数比例达到整个财务系统的70%左右。这种财务人员的结构和中国许多其他企业没有太大的差别，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和时间集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门“在集团内部评比中大家满意度最低，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。

2007年，海尔财务部配合集团的流程再造，开始了财务转型之路，要做“规划未来，引领双赢、事前算赢、创新增值”的财务。为了从单纯的会计角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为四个模块：战略财务、业务财务、专业财务及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到70％左右，专业财务人员为10％，而基础财务人员的人数则下降到20％左右。

海尔财务管理系统变革的一个关键战略是将其职能融入“全流程的经营体”。海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。海尔将集团视为一个统一的价值流，并在此基础上建立基于流程和作业的成本控制系统。首先，海尔的财务管理系统建立以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项，这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动；其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中，融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核，同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效；第三，海尔的财务管理系统将传统的“事后算账”转变为“事前算赢”，这个转型让财务从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。事前算赢是对传统财务管理模式最大的突破，要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化，不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。

总结来说，海尔的财务与业务融合，一是从财务会计转为管理会计，财务从公司后台走向前台；二是财务功能结构发生颠覆性变化，业务财务人员占比大幅度提高，核算财务人员规模大大缩减；三是财务人员从独立的组织融入到业务部门，其主要做事先算赢，他们基本不做账，不做报表，不管钱，只是从各个角度，比如机会角度、战略角度、财务分析角度、预算角度等方面与营销人员一起洞察机会，创造价值。目前，海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从2000人降至800人，财务共享中心200多人承接了当年1800人才能完成的核算工作，其通过标准统一、流程统一、组织统一、信息化平台统一、资金池统一使得会计交易处理效率多年稳步提升，规避了公司财务信息失真、效率低、经营风险不受控等问题，形成具有人单合一和小微众创模式的海尔全球财务共享服务。