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四、容易被忽视的改善类管理指标
许多企业经营管理者只关注任务目标，其工作日程被大量的日常事务和冗长的会议填满，从而忽视了改善目标。大量管理实践告诉我们，管理者容易忽视改善类管理指标，因为管理者一向太忙，没有时间。为了改变这种状况，我们应该正确认识任务类和改善类管理指标。所谓任务类管理指标，主要是指那些用来评价企业经营和生产任务的部分指标。比如销售额、产品开发数量、生产产值、设备安装台数、厂房竣工计划。所谓改善类管理指标，主要是指那些用来评价企业经营能力和管理水平的部分指标。比如生产效率、库存周转天数、生产周期、员工改善参与率、失败成本、客户投诉件数、批量合格率。优秀的管理者应该将关注的焦点和更多的精力放在改善类管理指标和目标上。
远离缺乏热情者
对于图腾品牌而言，要扩大品牌受众群体就等于稀释它的价值，因为这不仅使品牌丢失一些独特之处，还会腐蚀那些精英群体。图腾品牌要聚焦于它真正的目标客户——全心全意与它分享同样价值观的群体中实现增长。它的品牌增长是靠打入新的地区与市场，而非扩大客户群体来实现的。比如宝马的目标客户只占整个人口中高端客户群的20%。这意味着另外80%的高端客户对宝马的价值丝毫不关心。宝马则宁愿舍弃这80%，而在乎它真正的目标客户——全心全意与它分享同样价值观的群体实现增长。所以，图腾品牌必须先搞定战略目标和顶级目标客户，让目标客户对产品拥有归属感，同时保持渴望。只要把目标客户聚集起来，形成自己铁杆粉丝与部族（部落与族群），其他人随之吸来。功能性饮料红牛在中国每年销量60亿罐，销售额400多亿元，利润160多亿元，没有任何同类产品，甚至任何饮料能匹敌红牛的地位。它只针对并深受那些享受极限的运动者、司机和困倦的职场人士的喜爱，让他们在身体和精神的极限中实限超越。红牛的图腾理念与神话是：“给你翅膀。”“红牛——渴望拥有翅膀”“给人类和思想插上翅膀”，所以红牛会请顶级飞行特技大师代言。国际上红牛全情赞助各大体育赛事和极限运动，让红牛成为强大的极限运动与生活方式载体。“红牛为你带来超能力和梦幻般的体验。”红牛的理想目标是那些享受肾上腺素分泌的人，可能是运动员、特技演员、摇滚明星或DJ。这些人在红牛赞助的比赛中是核心角色，也是吸引更广大消费者的重要角色，因为红牛十分精通天鹅绒绳子的艺术。它让一些团体和有影响力的个体成为英雄，同时也在其他行业里大放异彩，让人们为之向往。在中国外围人群里红牛也自然吸引了熬夜搓麻将的大军，这也是一项极限运动，长时间战斗中来罐红牛。红牛从功能恢复性饮料扩展为能量饮料，你的能量超乎你想象！不信？谁都可以体验。
二、范蠡救子
朱公居陶，生少子。少子及壮，而朱公中男杀人，囚于楚。朱公曰：“杀人而死，职也。然吾闻千金之子不死于市。”告其少子往视之。乃装黄金千溢，置褐器中，载以一牛车。且遣其少子，朱公长男固请欲行，朱公不听。长男曰：“家有长子曰家督，今弟有罪，大人不遣，乃遣少弟，是吾不肖。”欲自杀。其母为言曰：“今遣少子，未必能生中子也，而先空亡长男，奈何？”朱公不得已而遣长子，为一封书遗固所善庄生。曰：“至则进千金于庄生所，听其所为，慎无与争事。”长男既行，亦自私赍数百金。至楚，庄生家负郭，披藜藋到门，居甚贫。然长男发书进千金，如其父言。庄生曰：“可疾去矣，慎毋留！即弟出，勿问所以然。”长男既去，不过庄生而私留，以其私赍献遗楚国贵人用事者。庄生虽居穷阎，然以廉直闻于国，自楚王以下皆师尊之。及朱公进金，非有意受也，欲以成事后复归之以为信耳。故金至，谓其妇曰：“此朱公之金。有如病不宿诫，后复归，勿动。”而朱公长男不知其意，以为殊无短长也。庄生间时入见楚王。言：“某星宿某，此则害于楚。”楚王素信庄生，曰：“今为奈何？”庄生曰：“独以德为可以除之。”楚王曰：“生休矣，寡人将行之。”王乃使使者封三钱之府。楚贵人惊告朱公长男曰：“王且赦。”曰：“何以也？”曰：“每王且赦，常封三钱之府。昨暮王使使封之。”朱公长男以为赦，弟固当出也，重千金虚弃庄生，无所为也，乃复见庄生。庄生惊曰：“若不去邪？”长男曰：“固未也。初为事弟，弟今议自赦，故辞生去。”庄生知其意欲复得其金，曰：“若自入室取金。”长男即自入室取金持去，独自欢幸。庄生羞为儿子所卖，乃入见楚王曰：“臣前言某星事，言欲以修德报之。今臣出，道路皆言陶之富人朱公之子杀人囚楚，其家多持金钱赂王左右，故王非能恤楚国而赦，乃以朱公子故也。”楚王大怒曰：“寡人虽不德耳，奈何以朱公之子故而施惠乎！”令论杀朱公子，明日遂下赦令。朱公长男竟持弟丧归。至，其母及邑人尽哀之，唯朱公独笑，曰：“吾固知必杀其弟也！彼非不爱其弟，顾有所不能忍者也。是少与我俱。见苦，为生难，故重弃财。至如少弟者，生而见我富，乘坚驱良逐狡兔，岂知财所从来，故轻弃之，非所惜吝。前日吾所当欲遣少子，固为其能弃财故也。而长者不能，故以杀其弟，事之理也，无足悲者。吾日夜固以望其丧之来也。”（《史记·越王勾践世家》）释义：朱公住在陶地，生了小儿子。小儿子成人时，朱公的二儿子杀了人，被楚国拘捕。朱公说：“杀人偿命，这是常理。可我听说家有千金的儿子不会被杀在闹市中。”于是告诫小儿子探望二儿子。便打点好一千镒黄金，装在褐色器具中，用一辆牛车载运。将要派小儿子出发时，朱公的长子坚决请求去，朱公不同意。长子说：“家里的长子叫家督，现在弟弟犯罪，父亲不派长子去，却派小弟弟，这说明我是不肖之子。”长子说完想自杀。他的母亲替他说：“现在派小儿子去，未必能救二儿子命，却先丧失了大儿子，怎么办？”朱公不得已就派了长子，写了一封信要大儿子送给旧日的好友庄生，并对长子说：“到楚国后，要把千金送到庄生家，一切听从他去办理，千万不要与他发生争执。”长子走时，私自携带几百镒黄金。朱公的长子到了楚国，见庄生家靠近楚都外城，披开野草才能到达庄生家门，庄生十分贫穷。可是长子还是送上信，向庄生进献千金，完全照父亲所嘱做的。庄生说：“你赶快离开，千万不要留在此地！等弟弟释放后，不要问原因。”长子离去，不再探望庄生。但私自留在了楚国，把自己携带的黄金送给了楚国主事的达官贵人。庄生虽然住在穷乡陋巷，可是由于廉洁正直在楚国很闻名，从楚王以下无不尊奉他为老师。朱公献上黄金，他并非有心收下，只是想事成之后再归还给朱公以示讲信用。所以黄金送来后，他对妻子说：“这是朱公的钱，以后再如数归还朱公，但哪一天归还却不得而知，这就如同自己哪一天生病不能事先告知别人一样，千万不要动用。”但朱公长子不知庄生的意思，认为黄金送给庄生不会有什么用。庄生顺便入宫见楚王说：“某星宿移到某处，将对楚国有危害。”楚王平时十分信任庄生，就问：“现在怎么办？”庄生说：“只有实行仁义道德才可免除灾害。”楚王说：“您不用多说了，我将照办。”楚王就派使者查封贮藏三钱的仓库。楚国达官贵人吃惊地告诉朱公长子说：“楚王将要实行大赦。”长子问：“怎么见得？”那些人说：“每当楚王大赦时，常常先查封贮藏三钱的仓库。昨晚楚王已派使者查封了。”朱公长子认为既然大赦，弟弟自然可以释放了，千镒黄金等于虚掷庄生处，没有发挥作用，于是又去见庄生。庄生惊奇地问：“你没离开吗？”长子说：“始终没离开。当初我为弟弟一事来，今天楚国正商议大赦，弟弟自然得到释放，所以我特意来向您告辞。”庄生知道他是想拿回黄金，说：“你自己到房间里去取黄金吧。”朱公长子便入室取走黄金离开庄生家，私自庆幸黄金失而复得。庄生为被小儿辈出卖深感羞耻，就又入宫见楚王说：“我上次所说的某星宿一事，您说想用做好事来回应。现在，路人都说陶地富翁朱公的儿子杀人后被楚囚禁，他家派人拿出很多金钱贿赂您左右，所以君王并非体恤楚国人而实行大赦，是因为朱公儿子才大赦的。”楚王大怒道：“我虽无德，怎么会因为朱公的儿子布施恩惠呢？”就下令先杀掉朱公儿子，第二天才下达赦免的诏令。朱公长子只能携带弟弟尸体回家了。回到家后，母亲和乡邻们都十分悲痛，只有朱公笑着说：“我本来就知道长子一定救不了弟弟！他不是不爱自己的弟弟，只是有所不能忍心放弃的。他年幼就与我生活在一起，经受过各种辛苦，知道为生的艰难，所以把钱财看得很重，不敢轻易花钱。至于小弟弟呢？一生下来就看到我十分富有，乘坐上等车，驱驾千里马，到郊外去打猎，哪里知道钱财从何处来，所以把钱财看得极轻，弃之也毫不吝惜。原来我打算让小儿子去，本来因为他舍得弃财，但长子不能弃财，所以终于害了自己的弟弟，这很合乎事理，不值得悲痛。我日日夜夜盼的就是二儿子的尸首能回来。”
第一节 自主创新经营与可持续盈利
第一节：360度复盘-洞悉竞争优势
前文中，通过回答以下这三个问题，我们找到了自己初创公司的竞争力。1：客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么？2：我依靠什么能力来满足客户需求，如何持续提高这种能力？3：我是怎么获得这种能力的，怎么做能将其发挥到极致？但我们不能肯定，初创公司所积累的竞争力，具有竞争优势。如果公司的竞争力并不具备竞争优势，初步的成功很可能是因为规模太小，尚未引起对手关注，或者我们的成功仅仅偏安于一隅。所以，接下来我们要用8只鞋扩张法则的第一个“走稳脚下路”原则，来检查一下公司初步积累的竞争力是否具有一定的竞争优势。这一小节，通过360度复盘，我们先来洞悉这样一个问题：公司所拥有的竞争力，是否有足够的竞争优势。你可以采取任何方式来完成这个复盘的工作。比如你可以让创始团队一起头脑风暴，也可以对客户进行正式和非正式的访谈，还可以通过体验潜在竞争对手的产品和服务来做出横向比较。甚至，你可以将上述方式结合起来，以更缜密的方式对自己竞争力的优势进行打分。但不管方式是什么，我建议你一定要让复盘工作至少覆盖下面我将要提到的一个360度思考框架。这一思考框架经过多家创业公司长时期反复验证，具有相当的系统性，或许可以让你进行更全面的思考，确定自己的竞争优势。●​ 360度竞争优势思考框架当考虑初期公司所积累的竞争力是否能构成扩张期赖以取胜的竞争优势时，创业者需要进行一个全方位的系统思考。初次扩张期，这样的思考不至于特别复杂。毕竟，一家公司需要经历多次扩张，跨越起码两条S型增长曲线，才能获得举世瞩目的地位。就算如此，我们也不能忽视这一时期公司所将要面对的复杂情况。很多著名的公司，都在初次扩张期遇到了超过创始团队能力的困难，不得不在面临巨大难题时，求助于更有经验的人。创业者可以根据下面这个360度竞争优势思考框架，做出质量更高的思考，然后看看自己缺乏哪方面的能力，需要接纳什么样的意见，才能让扩张战略顺利执行下去。360度竞争优势思考框架，包含三个维度：1：公司内部和外部竞争力优势。2：行业领域内纵向与横向的竞争力优势。3：科技创新与商业模式创新相结合的竞争力优势。三个维度分别对应扩张期可能遇到的三种对手：1，自我能力。2，行业内公司。3，客户潜在需求。上述思考维度和各自“对手”的一一对应关系如下：（表3-1）思考维度比较对手公司内部和外部竞争力优势自我能力行业领域内纵向与横向竞争力优势行业内公司科技创新与商业模式创新相结合客户需求满足表3-1：360度竞争优势思考框架读者不难发现，在这三个不同维度上，我们考虑到的是扩张期战略选择和执行时，极可能会出现的三个竞争对象。1.能力需求和自我能力之间的差距首先，扩张期的战略要求公司能在短期内提升自我的能力。扩张期战略对公司的能力要求可能会迅速提高，如果能力要求和自我能力提升的状况不匹配，要求超过了进步水平，就会影响战略的落实。这要从公司内部竞争力和外部竞争力两个角度来界定。内部竞争力包括公司的内部研发能力、组织学习能力、企业管理水平、摸索和建立流程的能力、领导力水平等要素；外部竞争力则包括公司获得供应商支持的说服力、融资能力、运用企业外部资源（包括人力资源、信息资源、资金资源）的能力、客户市场开拓能力以及适应外部市场变化的能力。不同的扩张战略选择和不同程度的扩张目标，会对公司的内外部竞争力提出不同的要求。举例来说，如果在公司发展初期，你积累的竞争力主要是市场开拓能力，相对而言，在产品创新上缺乏足够的创新能力，那么就要尽量避免选择产品扩张战略，而应围绕市场区域扩张战略来做出部署。在扩张初期，对自我竞争力的认识至关重要。自我认知往往比把握其他要素要困难很多，原因在于有很多谬误会左右对自我的认知。比如自我归因谬误、热手谬误、内群体偏袒效应（注3-1）等，都能对自我认知产生极大的影响。当我们在评估自己能力的时候，受到相关认知偏见的影响，往往会得出错误的结论。对初创期获得成功，进入扩张期的企业来说尤为如此。早期的成功，很容易让我们忽视未来所要面对的困难。社会学家的一项调查结果表明，超过80%的驾驶员会认为自己的驾驶技术位列前20%。但从数学上，这是不可能的。因此，对照公司内部竞争力和外部竞争力，客观地审视自我，认清自己，对于扩张战略的选择具有举足轻重的作用。创业公司高管们可以根据上述项目列出表格，然后做两项对比分析。第一项是用公司目前所积累的各项竞争力对比要落实扩张战略以及实现扩张目标所需要的能力。如果在市场中，公司存在强大的已知竞争对手，也可以将自己的竞争力与对手的竞争力相比较，找出自己有竞争优势的竞争力，并据此以不同于对手的扩张战略来实施扩张。一旦你掌握了这种分析能力，加上对公司初期成功的客观认识和对早期竞争力积累的清楚分析，据此做出对比，检查自己公司的竞争力是否具有竞争优势，就是一件很简单的事情。创始团队可以通过一个Excel表格和充分的讨论，来审视自身能力，如表3-2所示。比对项目扩张战略实施所需要的竞争力主要对手的竞争力状况内部竞争力要素调查、对比、打分调查、对比外部竞争力要素调查、确认、组织调查、对比表3-2：竞争力对比样表当然，做出复盘对比的时候，需要你在表格中列出更详细的条目，对自身已经积累的竞争力情况和需要对比的竞争力要求以及主要对手的情况做出调查。调查对比越详细，你就能越容易和清晰地找出自己企业的竞争优势，然后，选择能发挥这一竞争优势的扩张战略来实施。因为竞争力的对比和竞争优势是相对的，而且存在一定的动态变化范围。所以，如果能估计出竞争优势领先的时限，并在此时限内继续扩大对优势的积累，让竞争优势处于一个动态领先的地位，这将会大大提升扩张期战略成功实施的概率。同时，你可能还会根据对实际情况的逐步深入了解，对上述竞争优势水平做出调整，从而对战略进行微调。但调整战略的过程是痛苦的，要付出很大的代价。所以，最好能在行动之前，做出充分的调查和思考。下面通过一个我在日常工作中的案例，来更详细地呈现以上的描述。【案例】跨境电商服务公司的竞争力分析1：项目背景这家成立刚刚3年的年轻公司，在经营期间取得了不错的进展。公司在深圳从事跨境电商服务业务，业务类型包括为电商公司提供货物存储、打包、发货等供应链上的一个环节上的服务。公司的客户可以租用他们的仓库，将自己采购的货物直接发送到仓库。然后，这家公司的工作人员会为客户设置个性化的货架，将货物按规则存放在货架上，并定期按照电商ERP软件提供的信息，拣货、打包、交付给国际物流公司，完成发货。在他们提供这项服务之前，跨境电商公司要自己组织相关人员来承担这部分枯燥的工作，同时还要运营自己在平台上的店铺。这家创业公司的出现，减轻了跨境电商公司的压力，降低了他们的人力资源成本，并提高了发货时效和准确性。发货时效和准确性的提高会直接反馈到客户对电商公司店铺的评价以及电商平台对店铺的推荐打分。高时效性和准确性，有利于店铺在平台上获得更多的流量和销售收入。综合上述原因，这家年轻公司的业绩在3年内以每年500%的速度增长（截止到2018年年底，我正是在这时介入这个项目的），打造了一个相当具有优势的开局。公司管理者希望能扩大战果，进一步将公司规模化，服务更多的电商公司。在国内跨境电商零售行业市场规模不断扩大的背景下，这家公司明显具有更大的发展潜力。敏锐的管理者发现，公司的确在近些年来的经营中积累了一些优势。他向我描述这些优势的时候，将它们表述为：1，公司目前的客户中很多大品牌电商公司。2，在电商行业中积累了一定的口碑。3，公司有供应链管理、设计货架、分拣、打包流程的管理人员以及熟练的操作工人。近期，随着业务量的增大，公司最关心的发货时效和准确性（也是客户最看重的）正在逐步降低。特别是在平台进行大规模促销时，接货、分拣、陈列、核单、打包、发货等环节会经常出错，造成一系列的延误。这些错误造成把发往俄罗斯某位客户的货物，发到哈萨克斯坦的另外一位客户手中。而哈萨克斯坦的这位客户的货，可能会发给芬兰的客户；还有就是打包过程中发生拣货错误，包括货物种类错误、数量错误。这会让公司的客户在电商平台上被他们的海外消费者投诉，引发平台对客户电商店铺的惩罚。他们的几个大客户搜集了2018年双11的出错事件，投诉到公司，公司为此支付了不少罚款。因此，这家电商服务公司的管理者虽然觉得未来公司的市场巨大，很有发展前途，急切地想要扩张来获得更大的市场份额。但他仍然对扩张深感忧虑。在管理、流程、人员操作上出现的这些状况，让他不敢大规模推广公司的业务，深怕随着业务规模的增加，会出现更高的错误率，反而影响企业的行业口碑。为解决这一问题，他找到我咨询他的公司到底该怎么办，才能顺利扩大规模？2：咨询分析为了分析这家公司的竞争力和竞争优势，我们先通过分析第二章提到的三个问题，得到了公司初期成功所积累的竞争力要素：1，洞察客户需求和市场需求的能力。2，客户和市场开拓能力。公司之所以能取得连续3年的增长，是因为服务项目符合市场需求。同时，早期团队能够按照洞察出的需求，打造出能满足需求的服务，并把这种服务推广给相应的客户。用内部竞争力视角来看，公司具备服务流程设计能力，比如对客户产品进行了分类，按照不同分类设计不同的流程。同时，在非大促期内，能够确保服务的时效性和准确性，但缺乏对突然增加的大笔订单的处理能力，也就是没有足够的突发问题处理能力。从外部竞争视角来看，公司所处的市场范围视野内没有出现十分强悍的竞争对手。虽然很多著名的电商平台企业，比如亚马逊公司、京东公司也在为客户提供类似的直销物流服务（直营店铺的货物仓储，派送等），但却和公司目前所从事的业务有很大的区别。前者多数是对有固定产品外包装的产品提供仓储和运输服务，同时只服务于自营平台或者大规模电商公司。而这家公司的服务包括“散货-按订单打包”，这一特殊流程，因此可以服务任何类型的跨境电商公司。从订单每天一两百单到上万单都没有问题。这让公司有很大的市场生存空间。综合上述分析，公司所积累的，能够支持扩张战略的自身能力包括洞察客户需求能力和市场开拓能力。在对外竞争对比中，公司相对来说处于一个竞争压力较小的领域。因此，具有一定的竞争优势。同时，我们还看到，在流程管理和应对突发事件上，公司还存在欠缺。时效延迟和发货错误主要是由于这个原因造成的。关于扩张期战略的选择，公司可以选择市场区域扩张或者产品服务类型扩张战略。在两个领域内，公司都有一定的优势。具体选择哪种战略，还需要后续分析。3：行动建议1）：针对工作流程管理做出改进，对于重点客户的服务，可采取双人验核制度，检查包装产品内容和邮寄地址信息。2）：定制开发软件，增加自动验核设备，如扫描枪，降低人工验核困难。3）：深度访谈现有客户，尝试发现现有客户（跨境电商公司）中，是否还有其他相关性服务产品的需求。比如，集中采购服务？4）：继续对比行业内横向和纵向竞争力优势。虽然目前企业处于一个相对来说竞争水平很低的领域内，但不能保证永无竞争。或者，目前公司规模很小，尚未引起强大竞争对手的注意；又或者公司目前搜集信息的能力不够，没能及时发现竞争对手。5）：继续对科技创新和商业模式创新保持关注。目前公司的客户多为中小型跨境电商，要想在扩张战略中渗透到大电商卖家中去，就必须增加科技手段和开拓全新的商业模式，提高服务效率。大电商卖家的订单可能以数万每天计，目前公司主要依赖于人工的模式，不适合服务大电商。
（三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战
1.平台化组织变革的三个主旨企业要贯彻用户思维，在经营过程中采用多种方法变革组织模式，以贴近市场需求，快速响应市场变化，而打造平台化组织就是一种有效的方法。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户之间的距离，根据用户需求制造产品，由传统的科层制组织模式转变为多“触角”、直达用户的生态组织模式，借以实现企业组织平台化。因此，平台化组织变革主要围绕以下三个主旨展开：（1）实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过变革组织模式，及时把握用户需求，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式快速迎合市场需求变化。处于“风口”上的小米通过用户模式创造手机生态圈产品，其他企业的组织模式变革可以借鉴这一方式。（2）实现企业内部组织单元之间的有机协同，提高信息传递和决策的效率。打造平台化组织并不是简单地将组织扁平化，而是强调用户思维。目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织管理的核心内容，无论是封闭式的组织，还是开放式的组织，都是靠“做事”来落实目标，这也是企业中组织存在的理由。在平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利关系，以及与外部市场的接口关系。（3）实现对效益与效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的快速反应和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益，组织要围绕效益和效率来制定企业战略。平台化组织的基本形式如图2-6所示。图2-6平台化组织的基本形式2.平台化组织的三个基本内涵如果我们仅仅把平台化定义为企业组织模式变革的范畴，似乎过于狭隘。企业通过转变思维对经营模式进行变革，而打造平台化组织就是一种有效的方式。企业打造平台化组织并非简单地关注如何设计组织形式，而是要站在企业经营的角度来思考问题。笔者认为平台化组织包括以下三个方面的基本内涵：（1）平台化组织是以分工为前提。无论企业采用什么样的管理理念构建组织形式，科层制也好，生态圈也罢，企业组织存在的本质仍然是以分工为前提。作为一个整体，企业扮演的是整个社会经济中的一个小单元，从事的是某些方面的业务。在企业内部，各个经营单元承担着不同的业务，主要变化在于业务的运作机理有所不同，开放性、扩展性有所差异。（2）平台化组织是以客户为中心。现在普遍流行的科层制管理模式是典型的指令式模式，自上而下层层传递指令，自下而上层层反馈信息，管理决策往往聚焦于金字塔顶端。在互联网时代，这种经营决策机制对外部市场需求的反应速度已经明显滞后，企业打造平台化组织的目的就是拉近企业与外部客户之间的距离，及时响应客户需求。企业与外部客户的需求贴合越紧密，对企业内部的服务与支持要求就越多，由此会导致内部组织单元分工和定位发生变化，形成内部员工客户化。（3）平台化组织既相互独立，又紧密协同。我们举一个形象的例子加以说明，方便大家理解。在一片森林中，植物、动物、土地、溪流都有着各自的功能，在这样一个生态环境中，如果缺乏任何一方，生态环境就会被打破，没有溪水，植物就会干枯，土地就会风化，久而久之就形成恶性循环，生态圈就不复存在。平台化组织的构建过程与此类似，是一个系统工程，需要不断平衡才能实现自我进化。3.企业平台化变革过程中的三个难题企业平台化变革过程中面临以下三个难题：（1）直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是变革，而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度远远大于“立”的难度。在海尔近几年的平台化组织变革实践中，去除中间层，通过小微化、创客化延伸客户需求“触角”，由被动指令向主动迎合转化，总部实行的是服务与资源支持角色定位的策略。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。要做到这一点，首先需要企业家具有做大事的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够打破现有的职能边界和利益格局，促进各方实现角色定位的转变，决定着平台化组织变革是否能够获得成功。（2）直面“僵”与“活”的挑战。把握“势”与打破“惯性”对于企业而言难度同样大。所谓管理惯性就是企业长期以来形成的一种管理思维和管理模式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，企业逐步迈入规范化管理阶段，管理模式基本定型，形成严谨的组织结构、标准化的业务流程、严谨的管理制度，“按部就班”成为组织常态化的工作方式，长此以往组织将逐渐变得僵化，如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。企业建设平台化组织的目的就是解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此一来，企业就需要解决灵活性与既有机制之间的冲突问题。（3）直面“统”与“分”的挑战。无论企业采取何种组织模式，都必须围绕一个基本命题来展开工作，这个基本命题就是企业存在的价值。企业价值定位是贯穿所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题其实就是目标、活力、效率三者之间的平衡问题。从组织学理论上来讲，三者之间是一致的，不存在根本性的冲突，然而企业在实践中会面临很多方面的问题，比如组织单元之间的分工和定位、管控力度、利益分配机制，等等。
（2）产品思维局限时空，资本思维跨越时空
产品思维是局限时空的，你的产品必须在一个具体的地点被生产出来，在一个具体的时间段实现其价值；可是资本思维是跨越时空的，资本的辐射力无处不在，影响力无时不有。你要是具备了资本运营的能力，就像在打扑克时摸到了王牌，你可以用它来替代任何一张你所需要的牌。在时间上你可以随时进入或退出任何一个行业；在空间上你可以把资本变成一切，也可以把一切变回资本。
一、SSC人头划分
自上而下的步骤是：先看共享服务中心，首先统计全部员工的人数，然后估算出按照服务的类型，包括招聘、薪酬福利、培训、员工服务等的每个员工可以服务的平均员工人数，用员工人数除以一个人可以服务的人数，就可得出每个服务项目所需的共享服务人数。从逻辑上看，没有比这个计算方法更简单的了。但是，要想得到一个合理的服务人数，有几个关键问题需要解决。一般较大的企业业务多，各个公司的特点不一样，对HR工作的难度要求也不同，即使是同一家公司的不同部门，HR工作对人员的要求也不同，工作量也可能有非常大的差异。科学的方法是在统计员工数量时将这些差异考虑进去，或者是加上一个难度系数。这样得到各个部门或者业务单位的人数可以算出一个标准人数。用这个标准人数作为分子来计算人数。现实中，我们很少用这个科学方法，因为会花不少时间计算和沟通，这样的投入得到的结果还是避免不了质疑，所以在计算人数时可以粗一点。另一个难点是如何得出每一个人可以服务的员工人数？这个人数如果基于现有的平均数，这个数在取得内部的认可比较难，因为搭建可能都希望这个服务人数对自己有利。我们在计算这个服务人数时，会结合市场的人服比的数据，这样的数据比较容易获得大家的认可。但是，有一部分管理者或者地方HR的负责人会认为数据来源不可信。为此，我们在获取数据时会找接近企业特点的公司作为参考。由于每个企业都是独一无二的，即使咨询公司提供的数据也会找出很多疑问和可比性不足的问题。基于以上员工人数和人服比，我们就可以得到一个招聘、薪酬等服务板块的SSC的人数。这个人数永远无法精准，永远无法得到所有人的赞同，所以在讨论或者谈判SSC人数时，一定会出现双方妥协的情况，否则永远无法达成一致的意见。
第一节 门店大单成交率低下的原因
随着终端联盟促销活动的泛滥，很多经销商发现自己虽然业绩整体还不错，但是盈利实在不好说，参与“砍价”都是赔本赚吆喝。不少业主现场下单很积极，但退起单来也毫不手软，他们常常是见单就下，同品类也“通吃”，回到家后再比较筛选，退单多则是必然的。与此同时高端市场的竞争反而不如中低端市场激烈，只要能够进入这个群体，不仅成交概率大增而且利润可观。作为高端品牌的门店导购员要考虑的是如何利用自己的品味与专业服务通过“正道经营”走进高端客户。那么，为什么目前大单成交难，原因是什么？一、终端卖点提炼不精准，缺乏翻译虽然各大厂家也在不断加强研发投入，但是产品的基础功能突破性不大。在这样的背景下各大品牌的卖点诉求呈现两个特点:第一是基础卖点延伸，第二是主打差异化情感。在很多导购员看来，这些卖点都是华而不实，离客户需求太远，只要质量可靠、价格公道，终端就好卖！“产品性价比高”就是终端最大的卖点，其他的包装都是炒作概念。客观上正是由于我们很多人对产品卖点的忽视，才让终端越来深陷价格促销的泥潭。试想连你自己都不相信、讲不出产品的卖点，还能说服消费者吗？产品缺乏卖点就会缺乏价值感，缺乏价值感打折再多，消费者也会觉得不值。二、未把握大单销售本质，缺乏实操训练随着人们生活水平的提高，对精神需求的追求已经超越产品使用功能本身，成为顾客选购商品的一个重要因素。产品背后联结的是顾客的生活，而每个人的生活都代表着不同的理念和方式，一个群体有一个群体的生活方式，高端产品之所以单值高是因为它代表着一种高贵的生活方式！如果终端销售人员能够将产品背后的话术与顾客的生活结合起来，引起顾客情感上的共鸣，则在销售中的效果无疑远远超越只是针对产品本身的销售。这就是文化营销。所以要提高高端产品提升单值销售必须把握四大成功销售本质！（1）不卖产品卖生活方式。现在市场上的产品品牌非常多，产品之间的竞争也非常激烈，单纯卖产品已经不能具有很强的竞争力了。在卖产品时，让顾客知道使用了这款产品之后，他会有一种什么样的生活经验，这样的销售方式越来越被消费者所接受。（2）不卖产品卖品牌故事。一款产品，人们只会从其材质、色彩、设计和工艺上去评价。但是，缺乏灵魂与内涵的产品即使设计再美，也难以深入人心，难以让顾客在情感上产生的共鸣。聪明的导购员懂得将产品及其品牌背后的人文风采变成故事与客户沟通，使产品与品牌变得鲜活而有感染力。（3）不卖产品卖设计理念。设计理念是设计师在对某款产品进行完整构思过程中所确立的主导思想，它赋予产品以文化内涵和艺术特征。好的设计理念至关重要，它不仅是设计的精髓所在，而且能令作品具有个性化、专业化，与众不同。（4）不卖产品卖服务感受。买房子，做装修，特别是第一套房，对所有人来讲，都是人生中的一件大事。装修过程中的好事与坏事、高兴事与烦心事，都会成为人生当中的重要记忆，但身处装修过程中的所有过来人都会有一个共同的感受就是：苦、累、烦，而选购材料，与装修公司、与销售人员斗智斗勇，更是烦上加烦。所以，普通销售人员只是发现顾客的需求，而优秀的销售人员则是为顾客创造愉快、独特的选购体验，他们之间的胜负不言而喻。三、异议解答缺乏汇总设计后的解答在销售动作分解中，异议解答与逼单促成要一气呵成，但很多导购员拖泥带水，一味停留在对客户的异议处理解答中，忽视及时逼单，导致对客户异议处理效果不佳。为什么现在的消费者那么喜欢砍价会、聚划算之类的活动？因为人聚的越多，气场越旺，消费者的异议往往就被这种热销氛围瓦解。促销活动中的优惠就是一种逼单策略，在日常的终端销售中，要时刻掌握运用各种逼单手段，平时要对客户的异议进行收集分类，然后做成示范话术。四、售前售中售后服务承诺缺炒作大大的承诺是广告的灵魂，尤其对终端销售来讲，如今已是一个服务承诺营销的时代。敢不敢提出更高的服务承诺并形成一种良性循环，不断提高顾客的满意度是能否实现品牌差别化竞争优势的关键。所谓服务承诺就是要从顾客的角度找出顾客真正关心的利益点，并把它作为承诺点，成为销售诉求的第一目标，做同行不愿做、同行没想到、同行做不到的顾客回报。但是目前很多终端门店仅仅把服务承诺视为一句口号，停留在形式，甚至是权宜的促销手段。“一言既出，驷马难追”做好服务承诺不仅是对外的诉求，更应有一套内部服务承诺保证体系，形成内部承诺机制，才能取得应有的效果。
从定性模拟到定量数字化
定量数字化是工业4.0的必须条件，最近十几年来，我国在工业制造的数字化方面发展速度很快，但由于先天不足等原因，与世界工业强国相比差距还很明显。比方说那数控机床来说，与美国德国日本等国相比较，差距很大。数控机床是工业革命的基础，是现代工业的发展方向。数控机床依赖于数控单元中的程序控制，数控单元是数控机床的大脑，实现加工的高精密度的自动化。要实现工业4.0的发展目标，数控机床技术是绕不开的一道关口。在工业制造领域，数控机床是主角，十分重要。机床的数控技术在上个世纪就被发明了。如今的世界工业已经是机电一体化时代，工业制造数字化成为核心技术。数控机床是美国人在上个世纪物流师年代发明的，美国的科技创新能力很强，引领着全球工业创新的潮流，这方面中国应该学习，我国的数控技术起步很晚。德国和日本在数控技术方面也走在世界的前列，德国的数控机床质量及性能良好，出口到全球各个国家。日本在上个世纪七十年代末，数控机床产量超过了美国，到目前为止，产量和出口数量仍然排位全球第一，日本国家虽然不大当时其工业制造能力则十分强大。在这方面中国仍然落后，处于追赶者的状态。在高速高效以及精密度等方面，我国的数控机床产品显然没法与工业强国相比，我国目前只能做到五轴联动，五轴以上几乎就是全部进口。对于数控机床我国的缺口很大，有巨大的市场需求。在我国的“十二五”规划中，自主创新被作为国家战略，以市场为导向，产学研结合，以创新带动工业产业的发展，突破关键性技术和共性技术，建构中国特色高效的技术创新体系。数控技术是国家产略性的基础产业，实现工业制造的数字化，首先要实现机床工具的数字化。在这一轮智能化制造的全球竞争中，我国在数字化方面需要从如下三个方面加力：第一，加大数字化企业生产平台必需的相关产品的研发。传统企业升级为数字化企业需要数字化硬件的支持，巧妇难为无米之炊，国家应扶持数字化改造中的源头企业，改变许多制造企业等好米下锅的尴尬局面。完全依赖国外技术和产品会制约我国工业制造的可持续发展，看人眼色不但被动，也没有前途。我国必须首先要研发和生产数字化的源头产品。第二，加大相关软件开发力度，加快开发PLM、ERP、MOM等系统，实现无缝连接的网络平台，实现高度灵活便捷的自动化生产和制造过程管理，实现多维度跨行业的信息共享，为客户提供数字化消费体验。第三，将即插即用作为一种技术标准，或者结果目标，使各种生产设备能够随时随地灵活地组合运作，实现高水平的制造管理和生产过程的自动化，为生产设备物障碍联接提供安全有力的技术支持。在迈向工业4.0的路上，制造的数字化是绕不开的关口，不仅仅是举足轻重的问题，可以说数字化决定了工业4.0的缓急成败。我国想在这以变革的弯道中实现超车，抢占到绝对的市场竞争力，必须重视发展企业数字化改造。工业制造的数字化水平为实现智能化制造奠定坚实的基础。
跨品类的品牌延伸
当业内外人士探讨霸王品牌延伸做凉茶这个事情时，很多人只是从定位理论来批评，不免显得有点定位教条主义。合理的批评不可怕，用品牌定位理论来批评品牌延伸也是学术界和企业界的热门话题之一，但最怕教条主义者的生搬硬套，用某些所谓营销大师的原话来吓人。这个世界上是不存在“营销真理”的，在营销界更是靠实战业绩检验一切，是营销的白猫、黑猫，只要用事实、业绩来检验下，就一目了然。一个营销项目结果的影响变量有很多，营销不同于物理、化学、数学，有很严密的理论、前提条件。营销是社会科学，营销理论本身的来源和推导过程，就不是非常严格，也很难重复实验。品牌定位也好，品牌延伸也好，都有无数成功和失败的案例摆在我们面前。康师傅、雀巢、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但是很少被人批评，因为这些企业太成功了，几乎大部分延伸的品类都做得非常好。康师傅是方便面、茶饮料、包装水、酸梅汤的第一名，低浓度果汁饮料、饼干的前三名；雀巢是全球食品第一大集团，品牌延伸到多个品类；三星近年来取代索尼成为电子第一品牌，彩电全球销量和利润都是第一、手机销量全球第一，利润仅次于苹果排第二。某些定位论教条主义者完全无视这些品牌延伸的成功案例。套用教条主义者的话：“消费者在喝康师傅饮料时，会觉得有油腻腻的方便面味道，从而心智上难以接受。”——这种定位教条主义式的描述完全是武断，完全是教条主义者把自己杜撰的一厢情愿的想法强加给消费者，完全没有真实地研究过消费者心智。一个优秀的品牌是建立了品牌资产的，只要合理的借用原有品牌资产，能够不违背品牌核心价值的前提下，品牌是可以适当的跨品类延伸的。图11-1品牌定位资产模型霸王在洗发水品类上，成功的建立了自己的一套品牌资产，品牌核心价值聚焦到了“中药世家”上，代表了中国传统的中草药文化。成龙的代言和本身的质量过硬，建立起了品牌的知名度和美誉度。加上多年来霸王一直扎根在对中草药洗护产品的开发上，不断的为消费者提供优质的中药洗发产品，其消费者对品牌联想度和忠诚度方面，也领先于其他本土洗发品牌。如果霸王能够把“中药世家”的核心价值充分挖掘出来，巧妙地与凉茶文化对接，消费者心智上是会接受的，何况凉茶本来就是跟中草药文化同出一源。当然，完成了这些工作，只是第一步。王老吉的成功，不是凉茶文化的成功，而是王老吉成功的跳出了凉茶的束缚，把自己定位成“怕上火”的饮料，一举把自己和其他可乐等饮料区隔开，提升了自己在消费者心智中的附加值，也才能支撑比可乐更高的3.5-4元每罐的零售价。第二步，霸王凉茶除了“中药世家”的品牌定位和核心价值要传承过来，另外在产品的卖点上也需要有具体概念和配方的支撑。但是，大家并没有看到霸王这方面工作的成效。其实在《定位》一书中，里斯和特劳特总结出了五条可以品牌延伸的原则：1.预期销量：有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。2.竞争：在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用。3.广告支持：广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。4.影响：创新产品不该用，一般产品如化学品该用。5.经销：非定做的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。品牌延伸的第2条原则是“在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用。”如果有人认真看了这条原则，应该会同意霸王用品牌延伸进入凉茶行业。凉茶行业，的确对手如云。万吉乐、上清饮、顺都是用的新品牌，但也难逃凉茶亏损魔咒。经营企业，还是要看企业综合能力，特别是对整个产业链上下游环节的整合能力，以及对价值链各个环节的掌控能力，相对于企业战略来说，品牌定位也好，延伸也好，都只是战术层面，并不能决定一个项目的最终成败。通过对相关资料的深入分析，以及对部分当事人的访谈，接下来大家可以看出霸王在凉茶项目上是比较轻敌的，并且又犯了当年丽涛洗发水新品上市时的老毛病，甚至问题更多。
4.男性专柜商品销售现实与设想
小豆是R药店的店员，那天晚上，一位先生在店里逛，看到其他的顾客都走了，这时才到男性专柜问ED类产品，顾客问：“有用吗？”小豆一下子脸红了，因为她不知道该怎么回答，顾客在那里也很尴尬！其实，有小豆类似经历的店员也不少，因为话题隐私性强，加上也不好回答，但是这类产品又要卖，所以要想个好办法！男性专柜产品在门店的销售比重还不小，目前销售的难点在这几处：（1）员工对该类产品专业知识不足。ED类产品的专业性更强，要店员说清楚有难度。（2）凭处方销售。ED类产品是需要凭处方销售的，而顾客多数是没有处方的，一旦要处方顾客就不要了。（3）交流困难。除非是老顾客，直接买了走了。一般来说，与新顾客交流都困难，往往门店同事只能告知顾客什么情况下不能用，规避用药风险，而且最好是要有男同事在店里面会更好一些。问题摆在面前，这一市场存在着，并且急需更专业的指导，同时，门店也希望能以更规范的方式进行销售。因此，在当今背景下，也许我们可以通过多方配合，其中包括信息化技术手段来解决这个问题：（1）网络交流更适合该类顾客。顾客在网络平台交流，会更自然地表达出来，比现场交流轻松，也容易。所以，制药企业应开发APP，以辅助门店销售，当顾客交流后到店购买会更简单。事实上，已经有一些企业通过网络与顾客进行交流，在一定程度上来说，对顾客指导性会更强。（2）电子处方、如果顾客通过网络能获取电子处方，也将便于他们到店购买，同时也符合规定，那将会是更完美的。（3）照顾其自尊心。我们在销售这类产品时，要特别留意门店现场，避免别的顾客干扰，在交谈时，也需要避免敏感词语。（4）提供指导卡片。可以提供专业指导卡片，并提供售后服务电话，解决顾客在店不方便说的问题。（5）追踪服务。如果做得更好，可以在售后平台中与顾客进行交流，特别是顾客主动发起聊天时，这种交流将能帮助顾客更好解决用药问题。而这些，都需要更为专业的人士参与，也需要更为先进的软件技术。男性专柜商品一直是一个“冷”话题，只会在内部交流时说起，而不会在公开场合下提起，然而这又是一个我们药店人需要面对的事。上面例子中，如果小豆遇到这类问题时，有一个二维码可以让顾客扫一下，直接在手机上有人向其提供专业咨询，那么，就可以化解双方的不便。同时，如果能在手机上直接通过网络与医生交流，获取到电子处方，且电子处方能与门店POS机对接，直接传至门店，通过POS机打印出来，那整个购买就会非常顺利。当然，这只是一种好的设想，不知何时能真正实现，如果能变成现实，门店男性专柜品类销售会更好！其实，我们在门店工作中，有一些大家习惯了的“问题”，却一直存在着，没有找到更好的解决办法，因此忽略了其存在。然而，问题没有解决，就一直在那里，不断重复！
  
    
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