1.平台化组织变革的三个主旨

企业要贯彻用户思维，在经营过程中采用多种方法变革组织模式，以贴近市场需求，快速响应市场变化，而打造平台化组织就是一种有效的方法。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户之间的距离，根据用户需求制造产品，由传统的科层制组织模式转变为多“触角”、直达用户的生态组织模式，借以实现企业组织平台化。

因此，平台化组织变革主要围绕以下三个主旨展开：

（1）实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过变革组织模式，及时把握用户需求，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式快速迎合市场需求变化。处于“风口”上的小米通过用户模式创造手机生态圈产品，其他企业的组织模式变革可以借鉴这一方式。

（2）实现企业内部组织单元之间的有机协同，提高信息传递和决策的效率。打造平台化组织并不是简单地将组织扁平化，而是强调用户思维。目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织管理的核心内容，无论是封闭式的组织，还是开放式的组织，都是靠“做事”来落实目标，这也是企业中组织存在的理由。在平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利关系，以及与外部市场的接口关系。

（3）实现对效益与效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的快速反应和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益，组织要围绕效益和效率来制定企业战略。

平台化组织的基本形式如图2-6所示。

图2-6 平台化组织的基本形式

2.平台化组织的三个基本内涵

如果我们仅仅把平台化定义为企业组织模式变革的范畴，似乎过于狭隘。企业通过转变思维对经营模式进行变革，而打造平台化组织就是一种有效的方式。企业打造平台化组织并非简单地关注如何设计组织形式，而是要站在企业经营的角度来思考问题。

笔者认为平台化组织包括以下三个方面的基本内涵：

（1）平台化组织是以分工为前提。无论企业采用什么样的管理理念构建组织形式，科层制也好，生态圈也罢，企业组织存在的本质仍然是以分工为前提。作为一个整体，企业扮演的是整个社会经济中的一个小单元，从事的是某些方面的业务。在企业内部，各个经营单元承担着不同的业务，主要变化在于业务的运作机理有所不同，开放性、扩展性有所差异。

（2）平台化组织是以客户为中心。现在普遍流行的科层制管理模式是典型的指令式模式，自上而下层层传递指令，自下而上层层反馈信息，管理决策往往聚焦于金字塔顶端。在互联网时代，这种经营决策机制对外部市场需求的反应速度已经明显滞后，企业打造平台化组织的目的就是拉近企业与外部客户之间的距离，及时响应客户需求。企业与外部客户的需求贴合越紧密，对企业内部的服务与支持要求就越多，由此会导致内部组织单元分工和定位发生变化，形成内部员工客户化。

（3）平台化组织既相互独立，又紧密协同。我们举一个形象的例子加以说明，方便大家理解。

在一片森林中，植物、动物、土地、溪流都有着各自的功能，在这样一个生态环境中，如果缺乏任何一方，生态环境就会被打破，没有溪水，植物就会干枯，土地就会风化，久而久之就形成恶性循环，生态圈就不复存在。

平台化组织的构建过程与此类似，是一个系统工程，需要不断平衡才能实现自我进化。

3.企业平台化变革过程中的三个难题

企业平台化变革过程中面临以下三个难题：

（1）直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是变革，而非简单的优化。在此过程中，“破”的难度远远大于“立”的难度。在海尔近几年的平台化组织变革实践中，去除中间层，通过小微化、创客化延伸客户需求“触角”，由被动指令向主动迎合转化，总部实行的是服务与资源支持角色定位的策略。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。要做到这一点，首先需要企业家具有做大事的魄力与勇气。在既有组织框架下，企业是否能够打破现有的职能边界和利益格局，促进各方实现角色定位的转变，决定着平台化组织变革是否能够获得成功。

（2）直面“僵”与“活”的挑战。把握“势”与打破“惯性”对于企业而言难度同样大。所谓管理惯性就是企业长期以来形成的一种管理思维和管理模式。纵观中国企业的发展历程，在经历野蛮成长阶段后，企业逐步迈入规范化管理阶段，管理模式基本定型，形成严谨的组织结构、标准化的业务流程、严谨的管理制度，“按部就班”成为组织常态化的工作方式，长此以往组织将逐渐变得僵化，如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性。企业建设平台化组织的目的就是解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。如此一来，企业就需要解决灵活性与既有机制之间的冲突问题。

（3）直面“统”与“分”的挑战。无论企业采取何种组织模式，都必须围绕一个基本命题来展开工作，这个基本命题就是企业存在的价值。企业价值定位是贯穿所有经营管理活动的主线，也是组织落实的主线。统与分的问题其实就是目标、活力、效率三者之间的平衡问题。从组织学理论上来讲，三者之间是一致的，不存在根本性的冲突，然而企业在实践中会面临很多方面的问题，比如组织单元之间的分工和定位、管控力度、利益分配机制，等等。