热门：快消品零售营销老板


4.​ 不知道这个行业有没有前景

情景再现：你拜访某经销商，虽然他有引进品牌的念头，但却对行业发展举棋不定：现在新能源汽车蓬勃发展、公路运输管理越来越严苛，润滑油市场还有前景吗？情景分析：1、有的经销商和屈原一样，雄心壮志，忧国忧民，对行业各种看不惯，总觉得天要塌下来了；2、经销商所接触的信息渠道有限，他们经常被以讹传讹的消息洗脑，什么电动车是趋势，什么物流货运好多都停工了；3、红旗还能扛多久？别说经销商，就是一些中小润滑油企业，也对此很迷茫。解决要点：1、给客户说明真相，新能源车是个补充，而不是替代；2、中国润滑油市场还在不断扩大，就连发达的美国，润滑油销量也稳步发展；3、新品牌，要见缝插针的做市场，占地为王，不断发展。异议解答：1、您有这样的顾虑很正常，换作是我，也会和您有一样的担心。润滑油市场确实在金融危机时有过下滑，从3800万吨，下滑到3220万吨，我国也从640万吨，下滑到560万吨，但2017年全面恢复，全球达到了4001万吨，我国也恢复到了640万吨，位居全球第二，截止2018年6月末，汽车保有量3.19亿量，这样有潜力的市场，您就不用悲观了；2、新能源车用油少，确实可能会影响润滑油行业，您恐怕不知道这个数据，去年新能源车统计是110万，但在今年7月份，爆出近9成的销量，是车企左手卖右手，骗补贴。您也看到了，市场上几乎没有什么新能源车。而且，像电动车，比燃油车还早，国外都研究了150多年了，人家的技术积累，是我们一句“弯道超车”就能实现的吗？想想看，如果真能技术突破，壳牌、美孚、BP就不会在这两年不断投资建厂、扩建产能了。我觉得，天塌了，有个子高的顶着，我们还是安心考虑，怎么做市场才是正途；3、您做生意也有好多年了，我听说以前还卖过电器，为什么做润滑油呢？估计您也是看到润滑油没有保质期，重复消费，价格，尤其是零售价，从来没有下跌过，正因为有这些独一无二的特色，我建议您，还是坚守润滑油行业，想办法突破，当然，我们也会给您大力的支持和配合，来，您看看我们的模拟推广方案，我给你详细介绍下；4、有摩擦的地方，就需要润滑，您说，这个行业会没有前景吗？虽然润滑油整体销量开始趋稳，但油品等级不断提升，附加值越来越高，2015年，580万吨，才1000亿的规模，但2017年，640万吨，却达到了1500亿的规模，说明单价高了，利润也高了。在去年，车用油更是占到了总量的58%左右，柴机油占到其中60%的份额。像我们，直接淘汰了CF4、SG这些低等级的机油，至于CH4、SJ这样的等级，也会很快被市场淘汰。来，某总，我们一块研究研究，您这块底盘怎么快速提升销量吧。应对雷区：1、新能源车就一点点量，不要担忧。要说出具体的量，还有趋势，这样，才能让经销商心服口服；2、市场规模还是很大的，您只要卖好机油就行了。手机市场规模很大，但今天，功能手机还有市场吗？用数字说话，用产品服人；3、当然有了，你看“壳多美”不做的挺好的。人家是大品牌，有用户，你这个新牌子、小企业，怎么和人家竞争。
一、团队熟悉度测评及提升方法
在介绍对应的方法之前，我们可以简单做个测试，一共10道题，看看你对身边经常一起开会的人有多了解吧！附件：熟悉度测评表7-1熟悉度测评姓名生日出生地点毕业院校所学专业爱好特长伴侣情况子女情况父母情况司龄工作经历合计合计其中，每个表头的问题为1分（姓名不计），你对身边经常一起开会讨论的同事的了解程度是否超过6分及格分呢？你对自己部门伙伴的平均分又是多少呢？这个表格不仅可以用于会议之间的同事自测，也可以成为同事之间、领导对下属之间、朋友之间的简单测评工具，看看我们是否真的足够了解彼此吧！对于彼此之间有高频会议的团队成员之间一定要在平时就凝聚彼此，会议上我们才会更多真心地讨论，得到更好的效果。究竟如何去凝聚彼此呢？接下来我会为大家介绍几种方法，当然这几种也的确来源于我在领教工坊和领教商学堂工作期间的所学所悟，仅供参考。在一家企业的核心高管团队一起来学习时，大家讨论到某个年度绩效目标的设定，其中一位联合创始人和CEO争执将近2小时，最终CEO忍不住说道：“我觉得你还是不够有全局观，你不能只想着你那部分的业务，要为整个公司着想！”说完长吁一口气，感觉自己如释重负。联合创始人这时沉默了很久，最终忍不下去了低声开口说道：“说认识，我们确实十几年了，但你真的了解我吗？你知道我在意什么、不在意什么吗？你知道我对公司有多深的情感吗？我们这么多年有单独喝过一次酒吗？都没有！我们甚至都没有一起畅谈过我们内心真正想要的，也不了解彼此的过去，没有一起吹过牛，你有多了解我呢？”到这里，全场震惊并且沉默……所有人都没想到，CEO与联合创始人在一起工作十几年，彼此居然如此陌生，甚至没有一起喝过酒。确实，在我们中国的文化里一顿酒很简单，也很重要，它包含很多意义，很多男同事之间的革命友谊的确就是在一顿顿酒后聊天中建立起来的，因为我比别人更了解你一点，你比别人更了解我一点了，我们的关系就比别人要深一点，也就更信任一些。如果我们有着高频规律性会议的团队能在每次重要会议之后在一些非正式场合简单聚聚，在休闲的时候彼此聊聊天，关心下别人的生活状态，男同事之间吹吹牛，女同事之间聊聊孩子家人、好物种草彼此推荐推荐等。让我们这些一起在“事”中吵翻天的人看看彼此另一面，也许就会发现同事们还有很多可爱的一面。在这些非正式交流中常常还会出现你有什么难题，刚好我有些相关经验介绍给你的情况，这实在是太常见了，但就是这样小的帮助，小的互动，无数根相互之间无形的线才会将这个团队拉得越来越紧密，我们才会更凝聚在一起。所以，在这里我非常粗糙地将这条实用建议写为“一起吃饭碰杯”，酒与饮料各位随意。我们在书的最前面部分简单介绍过乔哈里视窗，也提到我们可以扩大自己的开放区，让别人更了解我们，只有平时积攒更多的了解与交流，工作中才会相互更理解并产生默契。一起吃饭碰杯就是一个非常简单实用的例子，我确实见过有些核心高管团队彼此信任，会毫无保留地把后背交给对方的团队，这在青春期的企业里并不多见。我后来有问他们是否定期召开民主生活会之类的，他们说就是每次月度推演会以后出去大吃大喝一顿，彼此顺便吹吹牛，那时候就不聊工作了，真的出于彼此关心，感觉虽然推演会里有各种矛盾委屈，但吃饭的时候关心也是真的，压力也是真地，在我们团队里每一个人身上的。除了这种简单人人都知道的方法还有别的方法——关注别人成长里的为什么。我们一直在关注工作中的为什么，为什么会出现这个问题？为什么会有这个判断？为什么会有这个决策？为什么会有这个行为？但不得不说很多时候一个人思考、判断、行动的选择很有可能来源于他的成长经历与工作经历。讲一个真实的故事，在一次会议上CEO问人资负责人为什么今年的招聘进度比年初计划慢了20%左右，人资负责人回答说今年年度目标确定完毕后，她发现从人资的角度应该还有另外几件事更重要，也更匹配业务当时发展的需要。于是她重新熬了好几周做了计划，并且也将这个计划在开会的时候和CEO与核心团队对焦确认过，还得到了肯定，于是后来调整到按新计划执行，所以招聘进度慢了一些。这时候CEO还是问“为什么招聘进度计划慢了”，人资负责人还是反反复复强调这件事情他们一起对焦过，之前你也答应了。反复几次后，人资负责人感觉到莫名的委屈，自己明明主动做了很多，也汇报过了变化，为什么现在在会议上你要公然这样对我，一时忍不住，竟然开始抽泣起来……毫不意外，对话不得不终止。在后来无意间的一次团建活动中，大家聊到各自的成长历程时，她回忆到小时候成绩一般，过去老师经常当众宣布要她留堂，偌大的教室里就她一个人在那继续写错题作业，哪怕天黑了老师也要等她改正完作业才放她回家，。于是她从小特别害怕犯错，更害怕被当众挑战，整个成长过程都是如此。后来不论遇到什么事情，她总是首先要习惯性强调“这事这不是我的过错”。而通过开放我们的成长故事，扩大我们的开放区就是一个好方法。我们就会发现某些对方的行为其实并非非黑即白的，多去探索别人内心真正的东西，彼此更近一点，彼此更信任一点，也就更能共识。通常在企业内我们会做一些团队文化工作坊，其中有一个环节就是给团队的其他人介绍自己人生的高光期和低谷期，在这样一个个的小故事回忆中，我们每个人的开放区更大了，也就更能凝聚我们彼此。有人介绍自己从小成绩优异，一路拿奖状各种荣誉走到毕业，所以内心一直很高傲，觉得自己的知识储备远高于别人，所以总是没有耐心听别人说完。有人介绍自己刚跳槽进入本企业的时候，因为自己刚来什么都不清楚，然后大家也都有自己固定的饭搭子，自己总是独来独往，非常难过，所以逐渐就不爱在团队中发言，也就经常在会议中很难被共识。除了通过人生的低谷期、高光期，关注别人个体成长里的为什么，彼此看见对方，让我们在过去的故事里开始紧密相连，接下来的两个方法则是让我们一起看见我们和企业的过去与未来，与我们如何在相互理解的情况下通过最真诚的反馈让彼此的管理行为得到提升。
4.56大阶段流程-计划阶段
规范和管理研发项目设计阶段的工作程序、工作职责、工作方法，以确保项目设计分析的完整性和准确性。如表4-6所示。表4-6计划阶段流程编号活动活动描述负责岗位输出1制定项目阶段计划组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导PDT经理项目计划2需求分解和分配在系统架构设计基础上，设计团队分析产品包需求，将需求分解成结构、硬件、软件子系统，需求分解要确定某些特殊需求如何由结构、硬件和软件组合实现。需求分配要清晰地决定需求的哪些部分由结构实现，哪些部分由硬件实现，哪些部分由软件实现，定义清楚它们之间的接口系统工程师总体设计方案3系统设计与设计规格定义系统工程师组织需求分析人员编写产品规格书，可重用相似项目的详细客户规格和设计方案。系统工程师整理和审核产品规格书，并进行会议讨论系统工程师产品规格书4制定测试策略、评审总体设计方案完成评审后测试部门进行产品测试策略设计，为新产品的设计开发制定产品测试的关键技术、测试环境、工具设备、测试方法的一系列策略。一般包括：测试过程裁剪，样机测试的质量目标（测试进度、测试工作量、测试用例效率、测试生产率、测试覆盖率、测试用例的通过率等），测试重点（包括重点测试对象和重点测试用例），测试对象依赖关系分析及措施，回归测试策略，测试停止准则测试工程师测试策略5技术评审2（TR2）² 在计划阶段对产品设计规格的评审。TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。² PDT经理申请召开TR2评审会，研发总监确定项目评审小组并指定项目评审主持；² PDT经理提前将TR2交付物发给各评审委员进行提前审阅。² 进行TR2评审：PDT经理进行项目情况简单介绍，展示项目管理问题跟踪表，评审委员对TR2交付物和项目管理问题提出疑问，项目成员进行解答，评审小组根据评审检查表的要求为项目打分，评审小组确定是否通过该阶段评审PDT经理TR2评审要素表TR2评审报告6概要设计系统工程师以产品可选方案列表为基础，根据业务功能和限制条件确定可行的方案，并考虑功能重要性和价值，筛选概念方案，和各专业工程师（硬件、软件、结构、EMC等）合作，按照概要设计说明书文档模板要求，编写概要设计文档，包括系统概要设计、硬件概要设计、软件概要设计、结构概要设计等系统工程师概要设计说明书7结构概要设计结构概要设计包括结构整体方案说明，结构概要设计，包装设计方案，主要加工工艺性分析，整机可装配性设计及走线工艺要求，共用模组和共用零件、新配件说明，可采购性及成本分析，技术指标及性能测试清单结构工程师结构概要设计说明书8硬件概要设计确定关键模块、定义功能模块框图及模块接口硬件工程师硬件概要设计说明书9软件概要设计分析概念方案，描述采用的编译环境、仿真环境、模块结构图、软件模块接口等，填写软件概要设计说明书软件工程师软件概要设计说明书10制定系统测试及验证计划² 按照产品规格说明书起草系统测试计划，对测试工具进行提前准备。针对规定的测试特性，描述测试的总体概要方法、所需的主要活动、技术和工具。² 测试计划内容应包括：项目类别、功能模块列表、测试方法、测试应该达到的标准、测试通过的准则、测试暂停和恢复的条件。根据测试工作量给出测试资源需求，包括设备、环境、人员需求，安排测试进度计划。² 测试设计内容包括详细的测试用例，说明本测试用例对测试过程的约束要求，并说明为完成测试而需对系统操作的详细步骤。一般包括测试需求，测试用例设计，测试进度计划（包括关键里程碑和WBS计划，工具开发计划等），测试资源计划（包括人力资源、环境资源、工具等），测试的风险分析和控制计划，测试用例管理，测试的交付件（包括测试报告、测试工具、测试代码等）测试工程师产品测试和验证计划11制定制造计划、工艺总体方案概述、工艺分析、工艺路线、工艺流程、工艺防护要求、加工控制、关键工序、工装、生产测试和风险分析工艺工程师工艺方案12技术评审3（TR3）² TR3是在计划阶段对概要设计的评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。² 研发总监成立项目评审小组，确定成员，指定项目评审主持。² PDT经理提交硬件概要设计说明书、软件概要设计说明书、系统测试计划、FAE计划、物料审核报告，发给评审委员提前评审。² 进行TR3评审：PDT经理进行项目情况简单介绍，展示项目管理问题跟踪表，评审委员对TR3交付物和项目管理问题提出疑问，项目成员进行解答，评审小组根据评审检查表的要求为项目打分，评审小组确定是否通过该阶段评审PDT经理TR3评审要素表TR3评审报告13整合物料需求计划² 根据概念设计结果确定关键元器件，由研发采购组选择关键器件的物料及供应商，选择关键元器件时应该首先考虑现有的物料及供应商，研发采购应该咨询现有供应商，并评估是否有可供物料。² 研发采购应该与采购部沟通，确认物料可用性（是否停产、是否有不良记录），索取样品并按要求提供物料承认书。硬件组和测试组按设计要求评估物料承认书和样品，并填写物料审核报告，如果需要，引入新供应商，但需按照新供应商选择流程执行，咨询供应商背景、供货能力、供货品质信息，同时索取样品和承认书采购工程师供应商分析报告物料承认书物料审核报告14提前采购长周期物料执行提前采购，如国外进口物料、关键物料等采购工程师长周期物料采购计划15计划决策评审PDCP² PDT经理申请召开计划决策评审会；² PDT经理介绍评审材料，IPMT成员根据业务决策评审表提出详细问题，PDT成员解答。通过，会签并形成会议纪要，进入下一阶段。不通过，终止相关活动。² 落实评审修改意见PDT经理PDCP评审检查表PDCP评审报告
三、高产业市值
梁宁在产品思维课程中讲过一个例子，有一对双胞胎，在2010年一起大学毕业，一个加入腾讯，一个进入报社。7年之后，去腾讯的那位已经是年薪百万，而且满街都是挖他的猎头。投资人也在挖他，只要出来创业就给钱。去报社的那位，因为报社沉沦了，他曾经寄托理想的整个产业都没有了，一切都需要重来。这里不是说双胞胎的素质或者能力有多大差异，也不是说他们分别跟随的领导的能力或者个人操守有问题。核心问题是这两个单位所附着的经济体，一个在快速崛起，一个在快速崩溃。努力工作的工资收益，远远不如2013年以前买了腾讯的股票，或者2010年以前买了北上广的房子。选工作首先要选行业、选赛道，一个市值更大的行业，通常科技成分比较高，从业人数一般相对较少。对于刚毕业的学生来说，如果可能，可以先选择行业中头部企业锻炼几年，学一些套路，提升自己在行业内的核心竞争力，为未来争取尽可能多的主动权。对于职场老人，换行或换岗，换一个对产业贡献更大的岗位，如行政转销售、转研发。一个人要想获得成功就必须满足三个条件：努力+能力+高增长行业时机点的进入。前两者是成功的基本要素，后者决定了发展的高度和速度。所以，对于个体来说一定要具有行业研究的思维，把握住产业快速上升的关键机会。选择进入一个高增长的行业，是我们成功当中除了努力和能力的重要前提。个人稳定发展的前提，一定是不断找到好的赛道，找一条长长的坡滚起雪球，而不是去爬一座陡峭的悬崖，同样的力气，你可能爬了10米，别人已经滚了100米了。
第12节　省力化改善，降低劳动强度
在精益生产中，动作经济是最基本的改善原则，通过工装、机构、简易装置、自动工具、流程优化等方式，简化员工的作业、降低劳动强度的省力化改善不仅让员工的工作环境舒适轻松，还舒缓了员工的厌倦情绪。省力化改善不仅可以缓解员工的抵触情绪，还会让员工从中受益并增强对企业的认同感，降低员工的流失率和流动率。 省力化一词源自日本，《丰田生产方式》一书提到从省力化到省人化再到少人化的内容。其中，对省力化的解释是人力作业的一部分简单的用机械代替做的，即使用各种手段节约作业的工时和劳动力。省力化劳动的基本内容包括改善作业，节约工时；节约高技术等级的复杂劳动时间；降低劳动强度；改善劳动环境，缓解疲劳，预防职业病。现代IE的动作经济就是省力化的最佳体现，省力化改善就是通过工装、机构、简易装置、自动工具、流程优化等方式，简化员工的作业，降低员工的劳动强度。现场作业员的工作包含了不会赚钱的浪费动作和会赚钱的动作，改善重点就是要提高会赚钱的动作的分量。然而，很多企业都采用所谓的“动作强化”的做法。这种做法没有将现场工作中的浪费动作排除掉，只是增加额外的动作，或者只是一味地要求作业员在工作的8小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的反感，从而导致员工对企业的不满和流失。用精益生产的眼光来看，在大多数工厂里，对最优秀的作业员来说，上班的八小时内，其产生有附加价值的动作大约只有一个小时，其余的七个小时都在做浪费动作，而普通的作业员或许仅有1%才是赚钱的动作。要使企业赚钱就必须以“动作改善”的做法代替“动作强化”的做法，才能剔除浪费。动作改善首先要排除作业员工作中的浪费动作，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉，而省力化改善是动作改善的重要法宝。 在笔者咨询的企业中，有一家做电工的企业，其作业方式几乎与10年前无异，全部是手工作业，生产效率低、员工的劳动强度大、员工流失率接近25%，平均每4个月就换一批员工，严重影响企业正常的生产和出货。后来，该企业在我们的建议下，逐步导入了一些自动和半自动的工装和工具，降低员工的劳动强度，不但生产效率大幅提升，而且由于企业采用集体计件制，员工在工作轻松的同时，收入还增加了近15%，员工流失自然就下降了。在实施一系列的线平衡改善和省力化改善之后，该企业的员工的劳动强度大幅下降，而生产效率却大幅提升，每个班组的人均产量同比增长了66%，员工的流失率也大幅降低。 也许有人会问：“省力化不就是花钱买些自働化的设备吗？”这种理解不完全正确。首先，省力化要满足动作经济、单件流、防呆设计等基本的精益要求为前提，而不是简单地购买一些自働化设备。其次，省力化改善主要是以便宜、经济、小巧、通用、便于改装的工具和小型设备为主，不需要大规模的设备投入。最后，省力化改善的设备或工具是为了降低员工的劳动强度。那么，企业该如何实施省力化改善呢？省力化改善的14个原则如下。原则一：两手同时开始及完成动作。原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲。原则三：两臂的动作应反向且对称。这三个原则相互关联，可一并说明。大多数人均习惯一手持东西，另一手工作，这是浪费动作，应当让双手一起工作，同时开始、同时结束，并且要以反向对称的方式进行。单手操作容易使人在心理及生理上产生不平衡的感觉，为避免这种不平衡的感觉，必须使操作者的身体部位产生平衡的感觉，减少运用身体的应力机会，使操作者不易疲劳。原则四：尽可能以最低级动作工作。人体的手动作可分为五个等级：等级一：以指节为运动枢轴，手指为运动部位，动作范围为手指之长度。等级二：以手腕为运动枢轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌之长度。等级三：以手肘为运动枢轴，整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度。等级四：以肩膀为运动枢轴，整只手臂为运动部位，动作范围为手臂之长度。等级五：以腰部为运动枢轴，上半身为运动部位，动作范围为整只手臂及上半身弯腰或转腰之长度。一般而言，越低级的动作，所耗费的时间越短，越不容易疲劳。为提高工作效率，我们必须利用最低级的动作工作。所以，工作物及工具的摆放距离越近越好，要尽量缩小工作范围，如图2-32所示。原则五：尽可能利用物体的动能。动能俗称冲力。依物理学公式，一个物体的动能是其质量与速度的乘积。在工厂中，工人搬运物体的总重量可包含三部分：物体本身的重量、搬运或运用的工具本身的重量，以及运用身体部位本身的重量。因此，我们必须充分运用三者的重量与速度，如图2-33所示。原则六：连续式曲线运动比方向突变的直线运动快。拿一支铅笔，在纸上一左一右画下来，详细分析其动作内容可由两个阶段构成，即“移动、停止、再改变方向、再移动、再停止，如此重复不已”。这个例子中，科学家研究的结果显示，75%～80%的时间用来移动铅笔，15%～25%的时间用来改变手的方向。换句话说，15%～25%改变方向的时间不是生产性的。进一步的研究显示，连续式曲线运动，其工作效率比方向突变的直线运动快。方向突变不但浪费时间，而且也容易让人疲劳，如图2-34所示。原则七：工作物料装置应以工作顺序排列并置于近处。在工作台或机器上将工具一线排放使用，这是不正确的方式。因为工作人员在工作台上的动作范围及动线是呈圆弧状态，而非直线状态。一线排开不但有违前述的动作原理，而且使工作距离拉长。以平面来说，正常的工作范围有一定的界线，右手的正常范围是右手扫过桌面的圆弧面积，左手的正常工作范围依此类推。左右手重叠之工作范围是双手均可正常操作的范围。因此，在选择工具、零件、物料位置时，应当考虑手的动作等级和工作范围。要想在最小的范围内工作，必须尽可能使用较低级的动作才行。垂直面的最大工作区域，是以双手举起的最高点为范围，如图2-35所示。原则九：利用重力坠送。一并说明这两个原则。零件盒底部要设计成倾斜面，使零件能以重力方式自动滑落，喂料到前缘地方，而减少动作距离。如果零件太重不易自动喂料时，也可采用震动送料的方式达到目的。产品做好之后，最好能以重力方式自然落至成品盒处，以减少用手搬运或移动的次数，也可消除疲劳及缩短操作时间，如图2-37所示。原则十：工作台、椅高度适当。长久站立或坐着工作，比交替更换坐立姿势的工作更容易疲劳。所以，工作台、座椅的高度以能满足坐、立皆可为佳。工作椅之高度设计及姿势应可让工作人员自行调整，以舒适为原则。此外，肘部放在工作台面上较佳，可减少肘部的移动和缓解疲劳。例如，钻床的操作杆可以加长使肘部不离开桌面，可以提高工作效率；采用高脚椅时，下方必须有放脚垫，不要使双脚悬空，容易疲劳。原则十一：尽量以足踏、夹具替代手的工作。在工厂里，我们可以发现许多机器设备都是单手操作，另一只手持住东西或空闲着，没有发挥双手及双脚的全部功能。我们可以考虑设计夹具或胎具解除用手持物的工作，可采用各种足踏的方式控制机器的运转，以充分利用双手、双脚。原则十二：尽可能合并使用工具。使用完工具之后，必须放下它再重新拿起另一个工具，这种取放的动作也是浪费。工具如果能予以合并，则仅需做转换动作就可以了，而且所需时间较短。例如，两用钉槌、双头板手、附橡皮的铅笔等。原则十三：工具、物料预放在工作位置。用手抓取该物体后，即可移动至工作位置上作业，不需要再调整该物体的作业方向，以减少对准及调整的时间，提高了工作效率。常见的例子就是办公桌上的笔架，将笔斜插在笔架上，用时伸手握取笔杆即可在书写的方向上。若平放在桌上时，则必须先拿起笔再调整方向才能书写，如图2-38所示。原则十四：操作杆设计应尽可能减少身体姿势的变更次数。应使操作者尽可能在其正常的工作区域内操作机器，减少高等级的身体动作，如弯身、转身、侧身、斜身等。各种操作按钮、操作杆之设计如能在正确的位置上，则可以减少疲劳，提高工作效率，如图2-39所示。通过省力化改善，不仅可以降低员工的劳动强度，还可以提升员工改善工作的兴趣，让员工从中受益。
一、圆桌讨论
五、特性要因图及实施案例
（一）因果分析图概念因果分析图（Causeandeffectdiagram）又叫石川馨图（由日本专家石川馨首先提出）、特色要因图、树枝图、鱼刺图等。因果分析图是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形，因果分析图能简明、准确表示事物的因果关系，进而识别和发现问题的原因和改进方法。（二）因果分析图法说明因果分析图法是从产生问题的结果出发，首先找出影响质量问题的原因，然后再找影响大原因质量的中原因，并进一步找影响中原因质量的小原因……依次类推，步步深入，一直到直接采取措施为止。这种处理问题的方法是一种系统分析方法。（三）因果分析图应用范围（1）分析因果关系。（2）表达因果关系。（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。（四）因果分析图类型1.结果分解型其特点是沿着“为什么会发生这种结果”这一主题，进行层层解剖。这种方法的优点是对问题进行原因追究，可以系统地掌握纵向之间的因果关系；其缺点是容易忽视某些平行问题或横向之间的关系。2.工序分类型工序分类型的做法是：首先按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来，然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来，再填写在相应的工序中。其法优点是简单易行；其缺点是相同的因素会出现在不同的工序中。而且也难于表现数个原因交织在一起的情况，反映不了因素间的交互作用。3.原因罗列型这种方法是允许参与分析的人员无限制地发现意见，把所有意见一一罗列出来，然后再系统地整理出它们之间的关系，最后绘出一致的因果分析图。这种方法的优点是经过多方面的思考和讨论，不会把重要原因漏掉，在整理各因素之间关系时，能客观地对各因素进行深入分析；其缺点是工作量很大，这种方法仅适用于“攻关”分析。
一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划
当我们进入一个工厂，如果关注周围的环境、设备、员工等，我们经常可以看到以下一些不良现象：1)设备表面及周围环境布满灰尘、油污及加工废料；2)设备表面油漆剥落、锈蚀；3)设备内部脏污；4)设备表面及周围墙壁随意张贴；5)原材料、工具等随意摆放；6)通道不明确或随意被占用；7)电源线及管道随意连接或在地面上爬行；8)资料和文件必要的与不必要的都堆放在一起，查找困难；9)员工懒散、仪容不整，无谓走动或三五成群。……面对这些问题，管理者的态度或者见怪不怪，视而不见；或者无所作为，听之任之。可以肯定的是，如果不设法根除这些问题，那么问题会越积越多，企业管理水平每况愈下，终究会危及企业的生存。解决这些问题的办法就是5S活动，在上台阶活动中叫作初期清扫。推进5S活动就是要按整理、整顿、清扫、清洁、素养的要求对现场的不良现象加以改善，并最终确立有效的制度和形成员工良好的习惯。管理专家认为，5S是工厂或企业现场管理的基础，其最主要目的是创造一个干净整洁、富有条理的工作环境，以降低资源浪费、提高工作效率、提升员工士气。
三、产品定价在渠道链上的分配规律
产品从生产出来到被消费者购买，一共经历成本价、开票价、打款价、供终端价、二批价、团购价（也可以是实际成交价）、标牌价（零售指导价）七个价格设计环节。每个价格设计环节都深度承载着不同的价值使命，可谓“牵一发而动全身”。价格体系设计的背后，就是渠道利益的分配和对消费者的定位，我们必须对价格体系中的每个环节了如指掌，以及深懂其背后的分配规律。 1.成本价成本不仅决定产品的利润，更决定了产品在市场上的可操作空间，甚至影响产品零售价的定位。一般在进行产品成本价控制时，多根据产品的指导零售价进行倒推，既保证产品能支撑零售价的性价比，又保证在渠道空间或市场运营费用的压缩。然而，在实际产品设计生产中，由于产品成本把握不准，导致产品零售价超越定位的价格带，或者产品性价比不支撑实际定位的价格带，最后，导致产品“出师未捷身先死”的例子比比皆是。一般一个产品的成本主要包括四个方面：一是酒水成本，含固定资产折旧、税收、工厂运营成本等方面。二是内包装成本，含瓶子、瓶盖、瓶标或瓶子烤花等。三是外包装成本，外盒、外箱、卡片等。四是附属成本，手提袋、泡沫、防伪等。2.开票价开票价是酒企、销售公司给经销商出具发票的价格，这是一个值得关注的关键点。因为开票价和成本价之间的价格空间，就是酒企、销售公司的毛利率。其中的空间，一般不能低于35%。如产品的成本价是10元，其开票价就不能低于15.38元。3.打款价打款价主要是指经销商实际打款发货的价格，也就是经销商的进货价格。大多数厂家负担路费，所以，常常称为到岸价。这里有三个方面值得注意：一是目前酒企多采取价费分离政策，即打款价和开票价之间的价格空间，就是产品所产生的可投入市场费用。二是如果厂家采取全控价模式，厂家要预留40%以上的市场费用，根据经验、规律一般预留60%的空间，方可在市场运作时轻松些。如产品开票价是15元，打款价最低是25元。三是如果裸价操作，预留空间则较少，一般在20%以内。许多没有采取价费分离政策的厂家，常常把投入到市场的费用进行纳税。这在一定程度上直接影响了企业的盈利能力。4.供终端价供终端价是指经销商直供终端的价格。供终端价和打款价之间的价格空间，是经销商的毛利率，一般经销商毛利率要求不低于30%。供终端价包括供酒店、商超系统、烟酒店、流通店等的价格，其中，供酒店终端、大超终端的价格要高于供烟酒店、流通终端价格。其供价略高的原因：一是起到价格标杆作用，二是分摊运营费用。一般酒店高出15%左右，甚至更高，具体空间根据当地实际情况而定，其空间主要是酒店终端需要的费用及对服务员的盖费等；大超略高出10%左右，主要是大超各类运营费用的投入，具体情况根据各大超系统及当地情况而定。如果是厂家全控价，市场费用由厂家投入，则经销商毛利一般不会高于30%，保证经销商的基本运营与合理利润。如果是裸价操作的厂家，往往指导经销商预留50%以上的毛利，一般在80%左右，以保证经销商有足够空间自主运作市场。5.二批价二批价是经销商给予有一定网络渠道、进货量较大的分销商的价格。非成熟产品二批商的毛利率一般在10%以上。对于有特殊资源的烟酒店，能够享受到二批价，厂家一般以各种方式进行补贴，如变动的返利及固定的陈列费用支持等。6.团购价一般团购成交价和最低成交价经常就是一个价格，原则上介于烟酒店的供店价与零售价之间。终端商的毛利率是指终端商进货价和实际成交价之间的空间。其中，酒店的毛利率平均要求在40%以上；流通渠道与超市的毛利率一般在30%左右（新产品利润要高于成熟竞品的1.2~1.5倍）；烟酒店的毛利率往往“随行就市”。团购最低成交价的选择要注意确定市场的主流价位，抓住竞争优势。一方面，要防止陷入价格陷阱；另一方面，又要“打提前量”，前瞻性地进行“价格卡位”。7.零售指导价标牌价主要是指酒店、超市、烟酒店等终端明码标价的指导零售价。标牌价要适度标高一些，一是可以彰显产品价值和档次；二是给团购和烟酒店的市场操作留出足够的空间。综上所述，我们要把握如下关键点：一是中高档白酒的制造成本，原则上控制在零售价的20%以内，低端产品成本占比可能会高一些。二是销售公司的毛利率保持在35%以上。三是全控价的市场费用要在40%以上，80%左右更好。四是经销商的毛利率一般在30%以上。五是二批商的毛利率在10%左右。六是流通终端的毛利率在30%左右，新产品对终端利润设计是竞品的1.2~1.5倍。七是在控制产品成本、确保产品性价比的基础上，还要预留4~5倍的操作空间才能满足各个渠道环节对利润的基本需求。
第二节 成本性态分析
第六章操作程序
三级文件××-03-33不合格品返工作业指导书
不合格品返工作业指导书一、不良现象参照图及分析不良现象参照图A.杂色B.压烂线C.PIN针变形、退PIND.缺胶E.冲胶二、不合格品返工风险分析见附件《不合格品返工FMEA表》。三、操作准备（1）根据所剪不良品的胶料性质来设定烤箱温度（烤箱温度设置180℃～250℃之间）。（2）检查烤箱温度是否正常，再选出所需修理的不良品。四、正式作业（1）首先确认不良品属哪种不良现象，待确认后把所要修理的注塑头放入烤箱烤软，烘烤时间约2～5分钟（图1）。（2）分离注塑外模时应先从注塑头开始剥离（图2），再慢慢往下剥；当剥到能看到内模时应注意不要剪伤到芯、地线，再分离铜箔、卸地线（图3）。（3）二次烘烤注塑内模，等待约2～5分钟（图4）（4）分离注塑内模时应先从注塑线尾开始剥离，再慢慢往上剥；当剥到能看到芯、地线时，应注意不要剪伤到芯、地线（图5）。图1图2图3图4图5（5）所有USB插头经过内模返修后，需全部进行更换USB插头，更换后的五金插头需作报废处理，不可再次使用。（6）所有KWD插头维修后，胶壳需更换新的，不可再次使用。（7）返修好的产品应进行归类，做好标识，送由品管IPQC检验合格后再流入到下道工序作业。（8）注意周围环境卫生，所剪不良品的胶皮不得掉到地面上，应积累到指定地方并回仓。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载