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静观天地运化之正

“天地之道，贞观者也”，以前七叶兄给我们讲《黄帝阴符经》，开篇第一句大家还记得不？“观天之道，执天之行，尽矣！”你能够静观天道，你能够认识和把握天道的运行、天道的变化规律，那就“尽矣”。还有啥话说呢？已经就说完了，无语了，没啥说头了！因为这样的人，他就能够得到天地运化之正。我们看人类几千年的历史，那么多风流人物、风云人物，真正够得上得天地之正的，真正能够“贞观”的人，真正有“观天之道，执天之行”的本事的人，数得出几个来？我们把儒、释、道三教拉通了看，也就那么几个开宗立派的大师，除此之外，其他人都还在过程当中，段位都还有待提高，谈不上真正的“观天之道，执天之行”。唐太宗年号叫贞观，也是从这儿来的。贞观之治，你说唐太宗得了天地之正没有？说完全没有也不对，可以说是得到了一点点。毕竟在社会上、政治上，中国那时产生了这么一个政治清明、社会安定的时代，使社会文明的程度有了很大发展，形成了著名的贞观之治。但是，他所得到的一点点天地之正，还只是从社会政治的角度上说的。那么从个人精神修养的程度上来说，唐太宗可能就谈不上了。如果他在精神修养中真正得了天地之正，他也就不会想长生不老，结果吃术士的丹药而死。毛泽东在《沁园春•雪》里写道：“惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚；一代天骄成吉思汗，只识弯弓射大雕。”你说历史上这些帝王将相，其功业有多么了不得！但是后人看来，都还是觉得有所缺陷。我们再看中华历史上，奠定我们文化基础的这些人物，尧舜禹汤、文武周公、孔孟老庄这些人物，跟历史上这些风风云云的帝王将相相比，那么后人对他们的评价、对他们的推崇，那就不可同日而语。所以在中国人的心目中，文章千古事，富贵一时兴，真正在文化上面有非凡的建树，这才是最了不起的。“天地之道，贞观者也”，我们中华民族的这些古圣先贤，他们的事业就是顺乎于天地之道，就是得了天地运化之正。他们的事业是把握天地之道，并使之彰显在人间，把天地之道显化到我们人类社会中来，所以非常了不起。在中国文化里面最为推崇的，正是这种“贞观者”的事业。

Y市水务集团“十四五”战略规划

案例背景：Y市水务集团有限公司（以下简称“水务集团”）位于广东省粤西地区。2019年该集团委托笔者为其制定“十四五”战略规划。与其他项目一样，笔者使用BLM框架为该集团制定了战略规划（包括战略洞察、战略制定、战略解码、战略评估等），并导入相应的战略过程。以下为报告节选，读者可以对应本书的相应部分，从而了解全面的战略知识是如何转化为一份完整的战略报告的（部分涉密数据删除）。

08-项目问题单

项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0问题背景项目问题相关的背景信息，描述该问题对当前范围、时间和成本基线或项目目标的影响。选项分析描述选项和优缺点。建议和推荐依据在此提供建议和建议的理由。RACI决策矩阵如果需要，明确问题的决策权。但是，理想情况下，项目决策权在项目早期定义，不需要单独的RACI。下一步行动计划行动负责人目标日期附件如有需要，请附上证明文件。

第一关计划经营，谋全局者胜

现实中，很多经营决策者经常遇到这些问题：● 经营决策者、高中层管理者、基层作业者认知各不相同，企业竞争力大打折扣。● 资源配置的合理性、必要性、适时性不规范，最终由经营决策者买单。● 绩效是否发放、怎么发放、发放多少，总会“好心办坏事”。● 大事小事一把抓，企业过于依赖经营决策者。● 市场环境瞬息万变，各种不确定、各种风险总是突然来袭。● 企业经营多年，但一直没有做大……这究竟是什么原因？是否可以得到更有效地解决？计划经营可以做些什么？从经营决策者角度而言，计划经营要协助回答如下问题：我们面临什么样的环境？我们的目标是什么？我们要做什么？我们该如何做？我们如何把控风险？一个有科学、有效的计划经营系统具有图1.1的重要作用。图1.1计划经营的作用及意义

5、先王误后君

 故事：晋文公见寺人披晋文公为公子时，出逃到蒲城，晋献公派寺人披前去进攻。披斩断了文公的衣袖，文公出逃到狄。晋惠公即位，又派寺人披到惠窦攻杀文公，没有抓到。等到文公返回晋国，寺人披求见文公。文公说：“蒲城的事，献公限令你过一夜赶到，而你当天就赶到了；惠窦的事，惠公限令你过三夜赶到，而你过了一夜就赶到了，干吗那样快啊！”寺人披回答说：“君命说一不二。除掉君主仇敌，唯恐不能完成，我管你什么蒲人、狄人呢？现在您即位了，难道就没有追到蒲、狄那样的仇人吗？再说齐桓公能不记管仲射中带钩的事，而任他为相。”文公于是召见了寺人披。（出自《难三》） 故事：先王误后君或曰：齐、晋绝祀，不亦宜乎？桓公能用管仲之功而忘射钩之怨，文公能听寺人之言而弃斩祛之罪，桓公、文公能容二子者也。后世之君，明不及二公；后世之臣，贤不如二子。不忠之臣以事不明之君，君不知，则有燕操、子罕、田常之贼；知之，则以管仲、寺人自解。君必不诛而自以为有桓、文之德，是臣仇而明不能烛，多假之资，自以为贤而不戒，则虽无后嗣，不亦可乎？且寺人之言也，直饰君令而不贰者，则是贞于君也。死君后生，臣不愧，而复为贞。今惠公朝卒而暮事文公，寺人之不贰何如？（出自《难三》）故事愿意本是在称赞晋文公的英明和气度，剧本和齐桓公不记仇管仲类似。但韩非子却从中看到了风险、看到了危机。这两段佳话的结局得到了的完美证验，但背后是齐桓、晋文作为春秋五伯之二，是不世出的明主，管仲、寺人披也都是贤臣。两国后世的君主不再有齐桓、晋文之明，臣子也难有管仲、寺人披之贤，但后世的君主还僵化地以这两个故事为范本去施政，后世的奸臣当奸情暴露时也有着两个故事为自己辩护。这不是致亡之道吗？后来晋国为三家所分、齐国为田氏所代，这不是很应该的吗？【评】：后世法前世之治，就像向标杆实践学习一样，形式上的东西很容易掌握，实质上的东西不容易掌握。当没理解标杆内在的道理和背后的支撑性环境条件（比如齐桓公、晋文公之很高的势术水平）时，就很容易东施效颦、邯郸学步，最后误己误国。

第八讲 “六镇之乱”“河阴之变”与胡化逆流

——尔朱氏集团兴衰的政治与文化考察

北魏末期的政治舞台上出现了一个传奇式的人物——尔朱荣（493—530，字天宝，北秀容即今山西朔州人，契胡或羯胡部酋长，很可能是鲜卑化的羯人，因其家族世代居于尔朱川，故以尔朱为姓氏）。从北魏孝明帝正光（520—524）年间领兵征讨开始，到530年被杀身亡，在短短十年时间中，尔朱荣先后经历了策动河阴之变、压平葛荣、平息六镇、拥立孝庄帝、平定元颢叛乱等重大政治事件，并且在此过程中形成了一个以之为核心的军事集团。从本质上讲，尔朱氏集团与孝文帝改革所造就的洛阳汉化集团相对立，是北魏后期反汉化政治势力的典型，具有保守、落后的历史反动性。尔朱氏集团在历史上存在和活动的时间并不是很长，却对北魏末期政坛，以及其后的北齐、北周政治格局都产生了巨大影响。本讲主要讲述尔朱氏集团发展、壮大、衰败的过程，分析尔朱氏集团兴衰所包含的政治文化意义，并对北朝后期的反汉化逆流或胡化逆流有所认识。

从“两费比”和“社商比”看业务人员价值——评估业务人员的个人能力

对销售人员的评估，与对经销商的评估维度大致一样，在评估产出的同时，一定要对比投入情况。不对销售人员的投入情况作监控，就像在没有关上出水口的水缸灌水，很难找到水缸灌不满水的原因。销售额反映的是体量、规模，有利润才是王道。销售人员投入占比，事实上分为两部分：一部分是申请的各类市场的资源投入，一部分是个人费用的投入。下一节会对资源投入的主项进行选择性评估，本节则重点分析个人费用的投入评估。费销比与费利比在销售量化管理的公式中，有些公式属于配对性公式，不仅具有量化和评估某项工作的功能，配对指标之间的相互比较，也能反映特定的问题，费销比和费利比正是有这样功效的公式。费销比：顾名思义，费用与销售额的比值。这里，费用主要是指销售人员的个人费用，如个人工资及福利、差旅费、招待费、通讯费、分摊的办公费等。有些企业将以业务人员名义申请的促销费、价格返点也计入销售人员的个人费用里，再评估特定业务人员的费销比。这是比较极端的做法，而且没有将市场费用和个人费用分开，不利于市场投入费用的单独评估，所以不建议采用。我们这里所说的主要是指销售人员的个人费用与其实现的销售额的比值，具体公式如下：费销比＝销售额／个人费用费利比：这是评估业务人员贡献的另一个指标，主要是指业务人员个人费用与其实现的个人净利之间的比值。个人净利：销售毛利剔除个人费用后得到的利润。这个指标主要用来衡量每投入1元钱可实现的个人净利额。具体公式如下：费利比＝（销售毛利额—个人费用）／个人费用某企业有甲、乙两个业务人员，两个人的年度销售收入、个人费用见下表（表8-1），注：公司整体年度毛利为50%。请评价甲、乙两个业务人员对公司的基本贡献情况。表8-1甲、乙两个业务员的年度销售收入、个人费用信息表年度销售收入基本工资及福利差旅报销费用其他费用费用合计销售毛利个人净利甲业务员800万元20万元10万元10万元40万元400万元360万元乙业务员500万元10万元7万元3万元20万元250万元230万元费销比＝销售额／个人费用甲业务员＝800万元／40万元＝20乙业务员＝500万元／20万元＝25从费销比来看，每花1元钱，乙业务员要比甲业务员多产生5元的销售额。费利比＝（销售毛利额—个人费用）／个人费用甲业务员＝（400万元—40万元）／40万元＝9乙业务员＝（250万元—20万元）／20万元＝11.5从费利比来看，每花1元钱，乙业务员要比甲业务员多带来2.5元的利润。从费销比和费利比的横向比较来看，也就是每花1元钱，乙比甲多产生5元的销售额，2.5元的个人净利。乙的个人净利率（9／20＝45%）比甲的个人净利率（11.5／25＝46%）高出1%，这是乙业务员比甲业务员收益价值大的根本原因。虽然甲业务员销售总额和个人净利都比乙业务员高，但是从投入产出的角度来看，乙的单位价值贡献更大，甲的销售收入并没有随着费用的增加而同比例增加。当然，这里的销售收入包括了在市场没有销售人员维护情况下的基础销量。如果加上基础销量，这个评价结果可能又会发生变化。我们知道，在没有业务人员维护的情况下，产品的自然流通也能产生一定的销量，对于成熟品牌来说更是如此。销售人员的价值更多的体现在自然销量之上的增量部分，同样以上题为例，假设甲、乙两个业务人员面临的市场自然销量是300万元，请对上述两个业务人员的工作情况再做评述。表8-2考虑市场自然销量后，甲、乙两个业务员的年度销售收入、个人费用信息表年度销售收入销售增量基本工资及福利差旅报销其他费用费用合计销售毛利个人净利甲业务员800万元500万元20万元10万元10万元40万元400万元360万元乙业务员500万元200万元10万元7万元3万元20万元250万元230万元在用销售增量代替年度销售收入后：费销增量比＝销售增量／个人费用甲业务员＝500万元／40万元＝12.5乙业务员＝200万元／20万元＝10从费销增量比来看，每花1元钱，甲业务员要比乙业务员多带来2.5元的销售增量。费利增量比＝（增量毛利额—个人费用）／个人费用甲业务员＝（250万元—40万元）／40万元＝5.25乙业务员＝（100万元—20万元）／20万元＝4从费利增量比来看，每花1元钱，甲业务员要比乙业务员多带来1.25元的利润增量。显然，从增量趋势来看，甲业务员比乙业务员无论是在销售额还是利润额上，都具有优势。也就是说通过甲业务人员的主观努力，甲业务员每花1元钱，就要比乙业务员多带来2.5元的销售增量、1.25元的利润增量。现实操作中的情况是，任何公司、任何人都很难准确的说出市场在没有人员维护的情况下，自然销量会是多少。所以通过剔除所谓的基础销量后再进行费销增量比和费利增量比的计算，都是徒劳的。在这种情况下，我们通常采用的方式是，用上一期销量或者历史平均销量代替自然销量。在计算费销比和费利比时，用销售增量代替销售收入，这是一个能够衡量业务人员努力程度、带来价值增值的两全办法。图8-1甲、乙两个业务员自然销量之上的增量趋势销售额占比和社商比在销售环境不好，整体销量下滑的时候，用所谓的销售完成率排名去衡量业务人员，没有任何意义，也不会对业务人员起到任何刺激和激励作用。当然在业绩优先的销售导向下，放弃对业务人员的评估是愚蠢的行为，我们通常建议采用折中的办法：占比排名。占比排名有一个形象的比喻：盲人赛跑。在此过程中，谁都不知道别人的奔跑速度，但自己只有尽量往前跑，才有可能拿到一个好名次。当然，这种考核有利有弊，有利的是竞争者不会相互影响，积极的业务人员只有全力以赴，才有可能排在前面；不利的是消极的业务人员更容易丧失目标，任由市场自生自灭。在占比排名中，常用到当期销售额占比与社商比（社会商品零售总额占比）之间的差额比较。销售额占比和社商比之间的差额比较：是指销售人员或区域某时期内的销售量占整体销量的比例，与该时期内国家统计公布的社会商品零售总额占比之间的差额排名。基本原理：社会商品零售总额占比体现了区域内当期的实际消费能力，区域市场的销量，原则上受社会商品零售活跃度的影响。社会商品零售活跃度越高的区域，市场环境越好、销售越有潜力。区域在全国的销量占比与社商比之间的差值，体现了这种潜力和主观能动性的发挥程度。社商比＝区域的社会商品零售总额／全国社会商品零售总额销售额占比＝区域销售额／全国销售总额社销差值＝销售额占比—社商比以某企业某时期对全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名为例，明细见表（表8-3）。表8-3全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名城市名称社会商品零售总额（亿元）全国社商比第一季度销售占比社销差值评价级别湖南49143.71%6.29%2.58%优福建44813.38%5.54%2.16%良好江西24841.88%3.34%1.46%良好贵州12470.94%2.22%1.28%良好重庆24481.85%3.00%1.15%良好安徽35282.66%3.80%1.14%良好陕西27002.04%3.11%1.07%良好上海51733.91%4.87%0.96%良好河北54754.13%5.10%0.97%良好天津24311.84%2.59%0.75%良好海南5350.40%1.09%0.69%良好甘肃15541.19%1.72%0.53%良好云南20511.55%1.63%0.08%良好江苏114848.67%8.66%—0.01%普通新疆13661.03%0.95%—0.08%普通宁夏3390.26%0.17%—0.09%普通四川57594.35%4.23%—0.12%普通山西28082.12%1.74%—0.38%普通河南67465.09%4.68%—0.41%较差黑龙江34022.57%2.14%—0.43%较差广西27912.11%1.47%—0.64%较差广东1489211.24%10.42%—0.82%较差浙江86406.52%5.47%—1.05%差吉林29572.23%1.01%—1.22%差湖北57754.36%3.07%—1.29%差内蒙28302.14%0.78%—1.36%差山东123639.33%7.78%—1.55%差辽宁58134.39%2.48%—1.91%差北京53094.01%0.64%—3.37%差社商比>销售占比的区域，销售潜力尚未完全挖掘，有改善空间；社商比<销售占比的区域，以公司做参照，区域的当期销售活力好于社会平均水平，业务人员的主观能动性得到发挥；社商比＝销售占比的区域，以公司做参照，销售活力与社会平均水平相当。小贴士：“两费比”看重的是业务人员个人能耗情况，在实际操作中，一定要奖励“两费比”指标优异的业务人员，这个指标才可能贯彻下去。社商比和销售占比看到的是业务人员的能力，作为经济活动的一份子，不要低于平均水平似乎更合理一些。

第六节零售业的常规做法——OTB模式备货

OTB（OpenToBuy），中文可以翻译为限额采购。它是零售业中一个很好用的工具，当然并非完全特定零售业。为什么多用于零售业？因为这个工具比较适合时尚商品，在销售旺季的时候引入足够库存，然后又在销售季节结束的时候按照预先确立的水平结束。特别是时尚类产品，在一定期间进行销售。限额采购，涉及两个重要的功能。一个是库存管理，另外一个就是采购预算计划。它能够为购买的补充量提供支撑数据，并根据设定的标准来评估和调整未来计划。柏瑞丽时尚服饰公司打算推出产品型号102586_KKM的连衣裙，作为主打款。这个型号的销售期为SS（Spring&Summer，春夏季），虽然不同的企业可能有不同销售期，比如有甚至分为4季或者甚至以周来界定，但是柏瑞丽时尚服饰公司只会做两期销售，春夏和秋冬。这个型号的采购单价是85元，确立的吊牌价是340元。吊牌价是衣服吊牌上标出的零售价，这个零售价一般都是通过初始加价来得出。一般按照初始加价百分比来上推价格。其公式是初始加价百分比（InitialMarkup%,IMU%）=（吊牌价-采购价）/吊牌价x100%。柏瑞丽就是从采购价的基础上加价75%，从而得出吊牌价340元。（吊牌价=采购价/（1-IMU%）=85/（1-75%）=340元）柏瑞丽的采购人员深知采购的库存要百分百卖完，一件不剩是一件不容易的事情，因此根据一定的市场信息或经验而比较主观地设立一个目标值，也就是售罄率。同时102856_KKM这个型号，企业内部有数据并判断残值可以卖到40元，在考虑吊牌价不作任何折扣减价的情况下，计算出临界比率是0.85，因此目标售罄率设立在85%。采购部门结合市场部门信息和各种信息，最后得出此产品采购数量确立在2000个单位。市场和销售部门等根据生产，物流最后设立上架和下架日期。最后，这个商品的主数据就呼之欲出。表5-20102856_KKM的主数据表柏瑞丽公司一般把产品生命周期可以分为四个阶段，分别是导入期，成长期，成熟期和衰退期。公司内部对于这四个阶段都有统一和清晰的定义。导入期是产品刚进入市场，客户对它认识不深，对于市场还在探索之中。成长期就是客户开始接受这个产品，增长率迅速，竞争对手也开始进入。成熟期的表现是客户增长开始放缓甚至转而下降，潜在客户已经很少，市场需求变得饱和，竞争也加剧。在衰退期，新产品或者替代品出现，客户开始转投其他。图5-8产品生命周期柏瑞丽公司对于相关产品，按照以下上架后的天数来划分不同的周期，一般以15天为一个阶段。除此之外，还特别设立一个退市期，让处理剩下的库存。接着回顾过往主推款的销售历史数据，按照目标85%的售罄率，并参照其中的平销款为计划准则。其中第30天就是进入销售成熟期。表5-21过往历史数据根据102856_KKM的上下架日期，并以平销款的历史数据作为参照，对各阶段周期进行判断，分别确立对应的天数和日期，以及相应的售罄率和售罄数据都计算得出。表5-22售罄计算根据这个计划，柏瑞丽公司转化成每一个时间点的预计销售收入。当然实际上每个月份天数并非一致，为了便于计算，一律以30天视为一个月。这些价格均以吊牌价作为计算金额依据，当上架的第15天，其销售收入预计为225760元。表5-23预计收入计算经过层层因素考虑，建立两个月的预计销售量作为初始库存量，因此2月的月初库存进金额则为225760+109480+140080=475320元。柏瑞丽公司认为OTB是一个很好的库存计划工具，它有两种方式是衡量和计划库存，一是存销比，一是库存周转率。存销比的计算公式是本月初（即上月末）库存金额除以销售收入金额；而库存周转率的计算则是销货成本除以平均库存金额。再三对比和衡量之下，公司决定采用存销比的方式通过初始月初库存金额和预计销售收入，计算出2月的存销比。2月存销比=475320/（225760+109480）=1.42同理，只要人为地设立每个月的存销比值，就可以计算出当月的月初库存金额数据。表5-24OTB计算不过对于零售业，很多人知道吊牌价都是虚高。因此打折等方法往往成为推动销售的主要手段，通过价格栱杆来增加销售量。而这个价格变动和原始吊牌价的差异，可以理解为一种减价带来的价格损失。随着上架日期越久，这个带来的价格损失就会变得越大。因此，通过每个月设立的降价计划而计算的损失均记录在内，同时当月月底的库存金额，实际上也就是下个月月初的库存金额，也一并记录。表5-25OTB计算这些数据有了之后，实际上等于已经设立了一个库存计划了。而库存计划同样影响了采购计划，因此才有了OpenToBuy（限额采购），同时也控制了采购的预算。OTB的计算公式极其简单：根据公式，柏瑞丽公司可以得出每一个月的OTB结果。表5-26OTB计算虽然得出每一个OTB结果，不过公司内部注意到采购单价是85元，而以上计算的价格都是加价75%的数据，因此还要进一步操作，还原OTB的成本。还原公式为：OTB成本价=OTB销售额x(1-IMU%(初始加价百分比)初始加价百分比是75%，那么将其代入还原的公式，计算出每一个OTB成本价。表5-27OTB计算不过由于预计采购量是2000件，这个数量也是柏瑞丽公司和供应商合同的规定最小采购量。那意味着在180天按照计划，预期销售1730件，因为目标售罄率只是85%。因此实际上最后一个月月末库存应该还有2000-1730=270件。把该数据补充进去，7月月末库存金额和OTB都会变得比预期的数据要大。零售业，尤其是时尚类的零售业，实际和计划能够完全吻合的概率是非常非常少的。像任何计划一样，都需要将预测结果与实际结果进行比较，以评估工作的有效性，从而作出调整，以适应市场的变化和达到设立的目标要求。限额采购有助于确立库存计划和销售额之间的关系，并且给予约束条件，从而避免采购过多和不足，同时还可以根据降价带来的影响而调整采购计划。实际上对于采购和销售两者结合而带来的OTB，柏瑞丽公司非常关注OTB的实际效果，检讨销售计划是否过于乐观。这种乐观表明，和计划相比，销售额并没有达到预期，柏瑞丽公司采用价格栱杆来帮忙。并引入价格需求弹性来考虑价格的降幅多少。所谓价格需求弹性，就是在经济学中一般用来衡量需求的数量随商品价格的变动而变化的弹性。用符号E作为标记，其公式为：比如某产品历史数据显示100元的价格销售量为1000，而80元的销售量为1500，则价格的负变化（降价，折扣）将导致更高的需求。因此以上-3.125的价格需求弹性指数，可以解释为每1%的价格变化（负数代表每降价1%），需求量增加3.125%。与之销售过于乐观带来的结果，就是显得采购过多。一旦该SKU某阶段销量差于预期，有可能会影响全局库存乃至未来采购计划。按照预期计划，102586_KKM上架的第60天，预期销售收入为140070元。此时售罄率应接近70%，累计销售为1398件。表5-28当上架的第45天，即是3月15日，柏瑞丽公司的相关人员开始查看该SKU的销售状况和库存状况。其时该SKU的库存金额为204130元，在途库存为32000元，而3月的累计销售收入为62850元。由于3月的计划销售收入是140080元，此时62850元的收入，仅仅达成计划的44.86%（62850/140080=44.86%）。尽管时间已经过了一半，来到3月的月中，不过销售收入还没达到计划的一半，这意味着3月的下旬要加大销售力度，尤其这个SKU是处于产品周期的成熟期。为了要达成计划的140080元的销售收入，下半个月还要增加收入77230元才能达标。不过3月上旬已经进行一定程度的减价打折促销，和吊牌价相比，带来的减价损失为850元，而本月计划的减价损失为1500元，那么离此计划还有650元的差异。这么一来，月末计划的库存加上达成计划的销售收入差异以及减价损失差异，合计为182600元。表5-29合计=104720+77230+650=182600元通过这个，柏瑞丽公司可以清楚知道调整的OTB和OTB成本各是多少了。表5-30调整的OTB成本调整的限额采购=182600-204130–32000=-53530元调整的OTB成本=-53530X(1-75%)=-13383(元)（保留整数）由于在3月15日的库存和销售，与3月份计划的库存，销售收入相比，存在差异，因此OTB和OTB成本也随着而一定变化了。在检查情况后，发现不如预期，那么限额采购也应该留下更多空间。实际上，柏瑞丽公司在OTB执行中，就做到回顾当前甚至以往的业绩表现，库存数据，并且记录，和计划做比较和分析。并注意货物处于的销售期是哪段，随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，综合考虑毛利率，库存周转率等，利用价格栱杆或者其他手段促使达成计划。柏瑞丽公司在这种情况下，始终在市场上保持足够的份额和竞争力。

6. 解决方案打法：从产品到方案

1. 解决方案打法的适应对象解决方案的打法，一般适用于非标品，当然也会有基于标品的个性化组合方案，但面对客户的需求，这种组合方案本身仍然是非标化的。比如对标美国StitchFix的专做个性化搭配推荐的搭盒子，虽然具体产品是标配，但推荐给客户的整体搭配仍然是个性化、非标化的。也就是说，非标化是解决方案的最大特征，它的交互界面是我们一对一或多对一的服务客户，它天然应该是私域。如果做解决方案，而不做私域，简直是暴殄天物。现在连去医院，年轻一些的活络医生都会给你张名片，留电话、留微信，或引导到他的线上问诊平台。像搭盒子这样的公司，一定是基于解决方案、做会员深度运营的私域打法。2. 解决方案打法的运营特点解决方案的产品端，不是我们要讨论的课题，我们讨论的在销售端。做解决方案的私域，在运营方面有何特别之处呢？1. 解决方案的打法，需要打造专业型IP形象、专业型人设。孩子王的育儿顾问、育儿专家，搭盒子的穿搭顾问，茂昌眼镜店的验光师，星艺装饰的设计师或项目经理，全友家居的家居顾问，大自然床垫的睡眠顾问，世纪佳缘的爱情顾问，链家的置业顾问，瓜子二手车的评估师……等等，无论是自我标榜的，还是真正落地了，无疑，他们走在正确的路上。只是需要把这种形象从公域端向私域端穿透。2. 在私域中面对规模用户，培养大量专业型人员，必须有强大的赋能能力。这种所谓的顾问，如果只停留在称呼改变上，没有任何意义，必须通过赋能把内涵做实。这种赋能能力，主要源自于四个方面的努力，一是强大的人才获取能力（无论是招聘，还是整合），二是强大的训练和传帮带体系（无论是宏大的培训体系，还是小模块的师徒制），三是强大的理论和知识体系（无论是将人才的能力知识化，还是将知识能力化），四是强大的算法支持（这个算法是更多的依托逻辑、数据和系统，实现机器算法，从而释放人力）。华为强于人力资源，孩子王强于训练赋能，各类学院强于知识体系，搭盒子强于算法。做服装搭配的的搭盒子，一个刚入职的大学生经过简单的学习、借助强大的算法，也可以实现对用户的专业化服务，这就是算法的力量。3. 在和客户交互过程中，需要一套方法论体系。包括望闻问切的诊断体系（含设备体系）、包括建议效果数据案例的建议体系，包括方案实施的跟踪监测体系。只有这样，你才是卖方案，而不是卖产品。想想做装修的过程、想想配近视镜的过程、想想卖护肤品的过程、想想做保健品的推销，严格意义上卖的是方法论体系，顺便着走掉了产品。4. 解决方案，特别适合内容生产，内容有助于引流以及信任建立。比如抖音上有一个“浅仓眼镜人”的账号。以“国家二级眼光技师”的人设，持续的分享各类的配镜案例，尤其是高度近视镜的现场加工制作。5. 一对一的交流、多对一的服务、一对多的培训，是比较常见的交互方式。举个例子，穿搭建议，基本上是一对一；装修服务，更多选择多对一，比如爱空间装修的业主服务群，高达10几个人为你服务，如店长、设计师、项目经理、拆砌工、水电工、泥瓦工、木工、油漆工、工程部、产品部、售后部等组成一个小群为你服务。一对多的培训，则以各种讲座的形式呈现，像各类美妆、医疗保健养生行业、教育培训等行业应用的最为广泛。欧莱雅一年以沙龙形态做的培训能够高达万余场次。3. 解决方案的私域变现在解决方案的私域打法中，需要考虑的是你的变现问题。大体上有三种情况：1. 永续性解决方案业务：如慢性病。做好持续的解决方案，就可以实现盈利。2. 在某一特定阶段具有持续性的解决方案业务：如母婴，走向孕婴童多品类就是方向。如装修，走向建材、家居、甚至日常家用就成为方向。3. 如果就是一次性的、业务延展又比较困难，那么裂变就成为盈利的突破点。4. 案例：爱空间在装修行业做私域，具有很大的想象空间，但也具有很大的挑战，因为它是一个多环节、多工种、多重人力资源构成的低门槛、高客诉的特殊行业。爱空间是小米和国美投资的一家装修公司，主打标准化家装。虽然主打标准化家装，但基于行业的特殊性，它仍然是个非标化的业务，从设计到选材到施工到售后，属于典型的解决方案业务。爱空间的私域打法，我们总结为“信息流+私域+门店+天猫定金+多对一+大众点评+口碑推介+延展空间”的模式。相关的平台有“官网、天猫、微信、大众点评、抖音”等。它的工具有“个号+微信群+公众号+小程序+直播+APP”等。信息流：是指主要是通过百度、今日头条、大众点评、微信的信息流投放获取留资客户信息。私域：是指网销部门，通过留资信息，外呼客户，了解情况，并安排所在区域的设计师加顾客的微信，进行交流。门店：一般的装修公司这时候会有两种选择，一是直接上门测量，二是邀约来店，或者由客户决定。爱空间选择的必须先来店，只要在一个城市里，哪怕是上海这样的大城市，无论从哪里来，都可以由其安排专车免费接客户到店，无论是否成交。有时还会有些到店礼品。到了门店，设计师接待，并按照既定的动线带领顾客参观并讲解。如果客户满意，设计师就会安排先交定金。定金在哪里支付呢？天猫店。天猫：为何是天猫？这是刻意设计好的，这有助于扩大天猫店的引流效果。爱空间的引流不只有信息流渠道，天猫也是一种有效渠道。说下它的定金，这是私域里由流量向用户转化的关键所在。它的定金是不可以退的，而且只有交了定金才可以去测量。一般的装修公司大多数都是先测量，再做方案，然后客户满意再收定。虽然这个定金比较少，1000元，但可以迅速锁定顾客，有效识别真假顾客、鉴定强弱意向。当然这个上来就收定的决定，取决于它精致的样板间的说服力，以及它强大的内容生产力。在它的APP、小程序、公众号上有大量的装修案例、附近的直播工地、还有大量的风格参考、甚至还有装修学院供顾客学习。你的所有问题都可以通过这些内容给化解，当然不至于这些内容，在现场除了设计师，店长、工程部总监、甚至门店总经理都会亲自坐下来和你沟通，解决你的疑惑。经过这样系统的操作，一般人很容易沦陷。样板房有了、材料区有了、周边工地远程直播了、你想要的类似效果图也有了、你心仪的材料也有、这里的核心团队你也见了，如果真的要装修，你还想要啥？所以很容易沦陷。如果这次你还没有决定，他们也会给你推荐一系列的资料给到你，供你学习，尤其是他们的装修学院，里面有些是爱空间刻意打造的IP形象。定金交了之后，设计师和主管施工的项目经理会到现场去测量。这时候的定金并不能完全锁住客户，因为1000块钱与动辄十几万、几十万的装修相比，仍然是小数点的事情。所以测量这个过程，他们非常重视，是展现自己专业性和良好服务质量的关键所在。他们不仅从专业上，和你谈房型、谈装修布局建议，还会和你谈家庭、谈工作等等，开始建立良好的私交。其实这才是私域的本质，经营用户关系，而不是放着零距离的谈心，去拘泥于微信交流。测量之后做方案，在方案过程中，你有你的想法，它也有它的专业建议，才是高手，一味的迎合顾客，后期是非常容易出问题的，尤其是作为装修菜鸟的业主。所以尊重顾客，也要从专业上引导顾客，才能真正取得顾客的信任。优秀的设计师会比你想的要多得多，他会考虑到你的职业习惯、会考虑到你的小孩、你的父母等因素，还有你可能在意或者不在意的风水。当然，在这里，设计师的水平就往往参差不齐了。所谓解决方案的关键——专业形象，往往就体现在这里，丢单或后期的问题，多半会在这里埋下隐患。如果方案没有问题，那就交全款了。有些人会非常吃惊，还没动工，就全款了？是的，爱空间就是这么设计的，它收的就是全款，不分阶段收，更没有尾款。很多人会说那还怎么来督促工人好好干活呢？万一整不好，怎么挟制装修公司呢？但爱空间会通过一系列的方式告诉你它是值得信赖的，让你放下芥蒂签订合同。原来的时候合同会到APP上予以确认，现在迁移到了小程序上。交了全款后，装修专属群，就正式建立了。群主由城市的总经理来担任，工程部总监、各部门的负责人都会入群，还有各类工种，形成典型的多对一的服务方式，让你还有的那些小担心进一步释怀。各工种每天都会在群里报备工程进度，并上传照片。各工种进来和下道工序交接，都会有标准的自我介绍和交接话术，让你感受到他们管理的规范化。如果你到工地上去，他们都会非常热情的和你聊天，并对你的问题作出积极的回应。除了在群里播报，还会在APP或小程序上提报，一方面给顾客留存资料，另一方面也是公司管理的需要，尤其是总部线上监理的需要，它是一个系统的活，尤其是针对本来问题就很多的装修行业而言，不能说爱空间没有纠纷，但它的纠纷算是偏少的，这和其较成熟的管理体系是密不可分的。当竣工验收结束后，装修专属群会解散，但另外一个群会建立，那就是爱空间售后服务群，这个群是售后主导的群，城市的相关负责人也都在群里进行督导。在满意的情况下，它会邀请你到天猫上、大众点评上去点评一下，这就意味着，再次反哺了公域。同时他会邀请你为他们推荐客户。推荐客户有积分奖励，但奖励力度几乎可以忽略不计，但是几乎没有人会冲着积分去，给他做推荐的都是真正认可他的质量和服务的。其实即使你不推荐，经过你的同意，你的工程案例也会被上传到他们的案例库里或者周边的工地里做标记和简单介绍，成为其服务本地或全国客户的有力素材。在装修过程中，还会涉及到很多自身不做，但有异业合作的业务，如和尚品宅配合作整屋，与其它铝合金门窗合作等等。实际上它的软装以及家具、家电、电子产品、甚至家居产品方面有着巨大潜力。我们刚开始就说到小米和国美是它的重要股东。只是它现在的精力还没有到那一步，但我相信这一步迟早会来临。

三、从CVSHealth的模式看寡头形成

CVSHealth从上世纪九十年代进入发展的第二个阶段到第三个阶段。在20多年的时间中，CVSHealth经历快速的门店扩张、业务延伸到最后的药店生态圈的打造，从一家传统的药品零售连锁企业发展成一家全球顶尖的整合创新型药房健康保健连锁企业。我们将从CVSHealth的年报数据出发，研究CVSHealth的历史数据后隐藏的真相，对CVSHealth的主营业务进行剖析，完整描述CVSHealth的药店生态圈的构成和形成过程，通过对CVSHealth的深入研究，整理出关于中国药品零售连锁企业发展的参考意见。1．经营与数据行业寡头的形成（1）财务数据出色，营业收入与净利润稳步增长。表2-2CVSHealth1997—2018年营收数据CVSHealth1997—2018年营收数据（百万美元）1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年营业额13749.6015273.0018098.3020087.5022241.4024181.0026588.0030594.3037006.2043813.8076329.50营业利润717.50940.501135.501303.501119.601206.201423.601454.602019.502441.604793.302008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018营业额87471.9098143.6095764.80107079.60123120.30126761.00139367.20153289.80177526.30184765.20194578.00营业利润6046.206414.506132.506331.207216.608036.708799.409454.3010337.59516.80-594.00从表2-2中，我们看到：①营业收入从1997年的137.496亿美元増长至2018年的1945.78亿美元，增长近14.15倍，长期保持高速增长，CAGR为13.4％。到2019年，CVS总营收为2568亿美元，同比增长32%；②1997—2017年，营业利润从7.175亿美元增长至95.16亿美元，增长近13.2倍，长期保持高速増长，CAGR为14.5％。2018年CVS营业水平下滑严重，到2019年CVS净利润为66.31亿美元，同比扭亏为盈；③企业运营状况良好，营业收入与营业利润保持相对稳定的高速增长；④2007年，营业收入及利润出现大幅増长，主要是由于CVSCorporation与CaremarkRx合并成立CVSCaremark，成为美国首屈一指的综合药房服务提供商，同时两家公司合并财务报表，导致业绩大幅增长。（2）门店数据持续增长，线下网络日趋完善，如表2-3、图2-4所示。表2-3CVSHealth1997—2017年门店数据表图2-4CVSHealth门店数据①从1996年开始，CVSHealth旗下连锁药店门店数量由1400家增长至9900家，新增8500家，平均每年新增400家左右；②2007年，CVSHealth正式收购分钟诊所。分钟诊所数量由2007年的462家增长到2018年的1100家，分钟诊所数量増长近700家，平均每年新增约70家。2.CVSHealth转型的“三驾马车”从1997年到2017年，CVSHealth通过20年的稳步发展，成为全球顶尖的整合创新型药房健康保健连锁企业，如表2-4所示。通过前面的分析，我们认为CVSHealth这20年的发展可以概括为以下六大步骤：第一步：通过收购的模式进行网点的快速扩张；第二步：利用自身集团优势，尝试PBM业务；第三步：PBM业务形成一定规模后，开始并购；第四步：进行横向及纵深的业务属性扩张；第五步：最后形成以“药店＋PBM”业务为核心的药店生态圈体系；第六步：跳出美国市场，进行全球业务扩张。表2-4CVSHealth2017年核心业务统计2017年CVSHealth核心业务统计自营药店数量医生现场咨询次数分钟诊所数量分钟诊所就诊人次专业药房9800+家3200万次1100+家3700万人次23家员工人数合作药店网络ExtraCard会员处置处方链接主要医疗系统246000人68000+家6200万25亿张75家药店每天服务PBM会员长期护理药房提供服务（年）提供输液服务（年）500万人次9400万人500万人次/年165000次实际上，CVSHealth实现六个步骤主要是依靠企业发展战略的“三驾马车”：途径一：通过门店扩张实现业务扩张；途径二：构建药店＋PBM“双轮”的驱动模式；途径三：通过两大核心部门构建CVSHealth的药店生态圈。我们将通过这三个途径分析CVSHealth是如何发展的。3.门店布局带动业绩增长CVSHealth的门店自画像CVSHealth自1963年成立第一家线下门店以来，到上世纪八十年代末，近30年的时间中，门店数量不到1000家，营业总收入不到20亿美元。然而，进入上世纪九十年代后，CVSHealth的业绩出现爆发式增长，同时伴随着线下门店的疯狂扩张。从1990年到2018年，同样不到30年的时间，营业收入从不到20亿美元增长到1945亿美元，増长90多倍；同时，旗下各类门店数量从1000家暴涨到10000家，增长10倍。CVSHealth的业绩増长离不开线下门店的布局，这也是CVSHealth能够实现飞越式发展的前提。通过我们的研究分析，CVSHealth是这样进行战略布局的：（1）总计拥有各类线下门店11083家；我们整理目前所有美国本土CVSHealth门店在各个州的信息，将线下门店分为这几类：零售药房、专业药房、Target内药房、长期护理药房、综合输液服务中心、邮寄药房及配送中心，同时根据官方数据对门店信息进行数据清洗和处理。通过对CVSHealth所有门店信息进行梳理，我们给出具体数据，CVSHealth的门店遍布美国每一个州/特区，总共拥有11083个线下门店，其中：①CVSHealth拥有单独的零售药店8041家；②CVSHealth通过对Target的投资，拥有Target内药房数量为1677家；③CVSHealth拥有的长期护理药房139家；④CVSHealth拥有的专业药房39家；⑤CVSHealth拥有的综合输液服务中心83家；⑥CVSHealth拥有的邮购药房17家；⑦CVSHealth拥有的步入式诊所1087家；⑧CVSHealth拥有的药品配送中心21家。（2）线下战略布局高潜力市场；接下来，我们根据这些数据进行地图化的处理，研究CVSHealth在每个州的线下门店布局状况，如图2-5所示。图2-5CVSHealth全美门店分布图结合2017年全美各州潜力排名，我们认为CVSHealth的战略布局主要策略是：根据各州市场的潜力值进行布局，而这种潜力排名主要是分为两个维度进行测量，分别是人口总数及GDP，如表2-5所示。CVSHealth通过这两个维度对市场进行排名，依据排名再结合当地市场的实际情况，精选消费能力强的区域重点开拓（例如人口基数和GDP都领先的加利福尼亚州、得克萨斯州、纽约州等），并通过集中的门店在重点区域形成规模，最终在当地形成品牌优势。表2-52017年全美各州潜力排名表{“加利佛利亚洲”改为加利福尼亚州，“佛吉尼亚州”改为弗吉尼亚州}2017全美各州潜力排名2017年GDP（亿美元）2017年人口（万人）潜力排名加利福尼亚州2746839531得克萨斯州1696228302纽约州1547119843佛罗里达州967320984伊利诺斯州820312805宾夕法尼亚州752012806俄亥俄州649111657新泽西州59179008乔治亚州554210429北卡罗来纳州5382102710马萨诸塞州527468511弗吉尼亚州508684712华盛顿州5063740密歇根州504999614马里兰州393660515通过多组数据交叉对比验证，我们发现CVSHealth重点布局的前十大州（门店数量最多）全部位于美国经济发达及人口密集的高潜力区域，如表2-6所示。CVSHealth布局的前十大州共拥有6522家线下门店，占门店总数的58.84%，其中前三大布局的州共拥有3163家线下门店，占门店总数近1/3。表2-6CVSHealth全美门店数量前十州CVSHealth全美门店数量前十州门店总数（家）门店数量排名该州市潜力排名加利福尼亚州122311佛罗里达州99124得克萨斯州94932纽约州60043宾夕法尼亚州52256马萨诸塞州483611俄亥俄州46377北卡罗来纳州447810伊利诺斯州43995弗吉尼亚州4051012（3）大型并购为主要扩张模式。在对门店的地区战略进行分析后，我们又对1997年到2007年的新增门店数量进行统计，如图2-6所示，我们发现CVS以大型并购作为主要的扩张模式。图2-6CVSHealth新增门店数据示例图①通过品牌收购模式进行扩张。从1997年到2017年这20年，CVSHealth的门店扩张模式主要通过并购进行。20年中，新增加门店数量总计出现5次大幅变化，1997年新增2500家，2004年新增1196家，2006年新增782家，2008年新增680家，2015年新增1829家。这5次大幅的新增门店变化主要是由于5次大型的商业并购造成的。从数据上看，这5次大型商业并购事件总计并购了6987家，也就是说在这20年中并购药店门店数量约占新增门店总数的87%。据此我们认为CVSHealth的门店扩张完全是通过大型品牌并购商业事件完成的。②避开培育期的并购模式。这种粗暴的品牌并购方式的基础是CVSHealth本身拥有数十年的连锁企业管理的经验。除了溢价造成的并购成本较高外，这种快速的并购方式完全避开了门店的培育期。CVSHealth在并购后，只需要引入自身的模式及标准，借助门店本身的流量及资源，可以在短时间内形成盈利。③自建为辅助扩张模式。剩余的13％门店是通过自建完成和一些小型商业并购完成的。数据显示，CVSHealth每年自建的门店约100家左右。④通过关闭部分门店，剔除不良资产。我们通过分析发现这一现象：无论是并购还是自建形成的扩张，每年CVSHealth都会在一定条件下对部分门店进行调整，而调整主要以关闭门店的形式完成，从而剔除不良资产，每年闭店的数量为10～80家（完成大型并购后，店面调整会更多）。

2、惟法治能驾驭人性

这一小节宗旨是“立法治”。1. 人性畏法不畏义今有不才之子，父母怒之弗为改，乡人谯之弗为动，师长教之弗为变。夫以父母之爱、乡人之行、师长之智，三美加焉，而终不动，其胫毛不改。州部之吏，操官兵，推公法，而求索奸人，然后恐惧，变其节，易其行矣。故父母之爱不足以教子，必待州部之严刑者，民固骄于爱、听于威矣。故十仞之城，楼季弗能逾者，峭也；千仞之山，跛牂易牧者，夷也。故明王峭其法而严其刑也。布帛寻常，庸人不释；铄金百溢，盗跖不掇。不必害，则不释寻常；必害手则不掇百溢。故明主必其诛也。是以赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。故主施赏不迁，行诛无赦，誉辅其赏，毁随其罚，则贤、不肖俱尽其力矣。（出自《五蠹》）韩非子从效用角度讲，爱、熏陶、培育这些侧重感化的手段对改变人们行为的效用有限，严刑峻法的效果是最立竿见影的。所以维持一致、稳定的法律，信赏必罚，是最能切实驾驭人们行为的。从根上讲，法能最直接作用于人的利害计算而已。2. 惟法能驭民古者有谚曰：“为政犹沐也，虽有弃发，必为之。”爱弃发之费而忘长发之利，不知权者也。夫弹痤者痛，饮药者苦，为苦惫之故不弹痤饮药，则身不活，病不已矣。今上下之接，无子父之泽，而欲以行义禁下，则交必有郄矣。且父母之于子也，产男则相贺，产女则杀之。此俱出父母之怀衽，然男子受贺，女子杀之者，虑其后便，计之长利也。故父母之于子也，犹用计算之心以相待也，而况无父子之泽乎？今学者之说人主也，皆去求利之心，出相爱之道，是求人主之过父母之亲也，此不熟于论恩，诈而诬也，故明主不受也。圣人之治也，审于法禁，法禁明著，则官法；必于赏罚，赏罚不阿，则民用。官治则国富，国富则兵强，而霸王之业成矣。霸王者，人主之大利也。人主挟大利以听治，故其任官者当能，其赏罚无私。使士民明焉，尽力致死，则功伐可立而爵禄可致，爵禄致而富贵之业成矣。富贵者，人臣之大利也。人臣挟大利以从事，故其行危至死，其力尽而不望。此谓君不仁，臣不忠，则不可以霸王矣。（出自《六反》）韩非子承认法有负效用，会让人不舒服的，就像沐浴时会掉头发，以针刺痈会痛，饮药时很苦，但权重利弊，还是要保大弃小，采取法治。如果不采取法治，而企图通过提倡义德来约束臣下，君臣之间必出间隙。为什么这么说呢？父母与儿女之义尚不单纯，比如重男轻女的利益考虑杂入其中，体现为一种机心，而况关系远远不及父子关系亲近的君臣关系呢？人的天性如此！现在的学者游说君主去掉求利的心，而以仁爱治下，这相当于要求君主有超过父母对子女的爱，这是不懂人性，这是忽悠，这是欺骗！以前的圣人治国，都是本于人性，仔细论证制定法律禁令，法律禁令清晰了，官吏就会依法行政。信赏必罚，赏罚公正，民众就会听之从之。有了这种秩序，就会国富军强，霸业可成。君主最大的利益是成为天下霸主，臣下最大的利益是获得富贵，君主只有借助法治才能够把自己的最大利益和臣下的最大利益协调起来，只要他们遵法循法，尽心尽力于耕战，就能建立功业、获取富贵。3. 惟法能止恶夫奸必知则备，必诛则止；不知则肆，不诛则行。夫陈轻货于幽隐，虽曾、史可疑也；悬百金于市，虽大盗不取也。不知，则曾、史可疑于幽隐；必知，则大盗不取悬金于市。故明主之治国也，众其守而重其罪，使民以法禁而不以廉止。母之爱子也倍父，父令之行于子者十母；吏之于民无爱，令之行于民也万父。母积爱而令穷，吏威严而民听从，严爱之策亦可决矣。且父母之所以求于子也，动作则欲其安利也，行身则欲其远罪也。君上之于民也，有难则用其死，安平则尽其力。亲以厚爱关子于安利而不听，君以无爱利求民之死力而令行。明主知之，故不养恩爱之心而增威严之势。故母厚爱处，子多败，推爱也；父薄爱教笞，子多善，用严也。（出自《六反》）韩非子认为治国不能靠民众的自律，必须要有“他律”，“他律”就是法禁。法禁其作用的关键是必能察奸、必能诛罚（即使人们进行利害计算时，把因与果必然地联系起来，有此因必有此果，如此才能止。）。否则，“不知则肆，不诛则行”，即作奸不被察觉就会放肆，不会受到惩罚，就会横行。韩非子认为以仁爱培养自律，不如以严法强化“他律”。韩非子以生活中常见的例子佐证这个道理：慈母不如严父更能左右儿子行为，而官吏凭借威势又比严父更能左右人们的行为。另外，韩非子认为以慈爱养子往往子多败坏，以规矩养子往往子多良善。4. 法以重刑重赏御人性今家人之治产也，相忍以饥寒，相强以劳苦，虽犯军旅之难，饥馑之患，温衣美食者，必是家也；相怜以衣食，相惠以佚乐，天饥岁荒，嫁妻卖子者，必是家也。故法之为道，前苦而长利；仁之为道，偷乐而后穷。圣人权其轻重，出其大利，故用法之相忍，而弃仁人之相怜也。（出自《六反》）韩非子认为法的精神是“前苦而长利”，即只有经历艰苦才能有长远利益可言；而仁的精神，则是让人们眼前呆在舒适区，但未来要用贫苦来买单。所以圣人权衡轻重，最终选择了要用法的强制性。学者之言皆曰“轻刑”，此乱亡之术也。凡赏罚之必者，劝禁也。赏厚，则所欲之得也疾；罚重，则所恶之禁也急。夫欲利者必恶害，害者，利之反也。反于所欲，焉得无恶？欲治者必恶乱，乱者，治之反也。是故欲治甚者，其赏必厚矣；其恶乱甚者，其罚必重矣。今取于轻刑者，其恶乱不甚也，其欲治又不甚也。此非特无术也，又乃无行。是故决贤、不肖、愚、知之美，在赏罚之轻重。（出自《六反》）韩非子指出，赏罚的目的是劝进和禁止，赏越厚，劝进作用就越大，罚越重，禁止作用就越大；劝进和禁止做得好，则国治理，做得不好，则国乱。他还进一步上纲上线，认为主张轻刑的人，实质上是企求国家大治的愿望不急切、不强烈，这种人是既没有治国之书，又没有治国的理论。且夫重刑者，非为罪人也。明主之法，揆也注：揆，准则。。治贼，非治所揆也；所揆也者，是治死人也。刑盗，非治所刑也；治所刑也者，是治胥靡也注：胥靡，犯轻罪被罚苦役的人。。故曰：重一奸之罪而止境内之邪，此所以为治也。重罚者，盗贼也；而悼惧者，良民也。欲治者奚疑于重刑名！若夫厚赏者，非独赏功也，又劝一国。受赏者甘利，未赏者慕业，是报一人之功而劝境内之众也，欲治者何疑于厚赏！（出自《六反》）这一段韩非子讲述了赏罚治国的底层原理，一赏一罚，目的都不在于个例本身，而在于借此向所有人声明了行为准则：什么可以做，什么不可以做。用我在《管理：以规则驾驭人性》中的说法，就是通过个案在人们内心刻下规则，让人们在行事时会遵循这个规则进行利害判断，进而有所为有所不为，而这正是立法的终极目的。今不知治者皆曰：“重刑伤民，轻刑可以止奸，何必于重哉？”此不察于治者也。夫以重止者，未必以轻止也；以轻止者，必以重止矣。是以上设重刑者而奸尽止，奸尽止，则此奚伤于民也？所谓重刑者，奸之所利者细，而上之所加焉者大也。民不以小利加大罪，故奸必止者也。所谓轻刑者，奸之所利者大，上之所加焉者小也。民慕其利而傲其罪，故奸不止也。故先圣有谚曰：“不踬于山，而踬于垤。”山者大，故人顺之；垤微小，故人易之也。今轻刑罚，民必易之。犯而不诛，是驱国而弃之也；犯而诛之，是为民设陷也。是故轻罪者，民之垤也。是以轻罪之为民道也，非乱国也，则设民陷也，此则可谓伤民矣！（出自《六反》）韩非子进一步论证重刑的必要性和合理性，他认为人们行事前的利害判断，就是比较收益和风险，收益越小，风险越大，就越不会去做这件事，重刑追求的就是收益和风险之间的悬差，悬差越大，赏罚标准的效用就越大。他为此还以一个谚语做比喻：人不会被高山绊倒，但会被小土堆绊倒，重刑就相当于高山，轻刑就相当于小土堆，重刑才能确保人们不犯禁，轻刑会放纵人们更多地犯禁。所以轻刑的结果就是乱国，就是为民众挖坑。【评】：法家和秦朝为后世所诟者，多在重刑，不仅如此，历代凡以暴戾出名之朝代、帝王，其诟亦多在重刑。其朝代则如后赵、北齐、南齐、后梁，其帝王如商纣王、周厉王、汉武帝、刘宋之前后废帝、隋炀帝、明太祖。韩非子的重刑理论在实践中是有确确实实的效用的，其失在于负效用同样很大，其根源在于人性本身的多维性、复杂性。第一，重刑下的忍受阀值风险。重刑模式下罚大于罪，人们也会据此规则进行利害计算，当计算的结果是“忍无可忍，无须再忍”“舍得一身剐敢把皇帝拉下马”时，就会形成反抗。秦末陈涉吴广率众戍边误期，以律当斩，于是才揭竿而起，进而天下响应，秦厦遂覆。第二，人的尊严问题。刑过于罪，人的尊严会受到伤害，进而会影响到其创造力。人们依据希罗多德的历史著作，一直以为金字塔是由几十万奴隶建成的，1560年瑞士钟表匠布克游览金字塔时提出，一群被笔者做苦工、没有尊严的努力，必然懈怠且怀有怨气，不偷工减料就不错了，怎么可能建造出精细得连刀片都插不进的金字塔？人们依据布克的提法进行了几百年的探索，2003年埃及埃及最高文物委员会宣布，通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在《历史》中所记载——由30万奴隶所建造。尊严问题其实也是个公平问题，当罚重于过时，对当事人而言即是尊严受到伤害，也会认为不公。这种情况下，当事人可能采取消极怠工，甚至甚至破坏、报复性的行为以寻求公平感。北齐第一任皇帝高澄是被为自己的做饭的一群厨子刺死的，起因便是他对厨子多重罚、多践踏尊严。第三，社会共识问题。如果社会能对重刑形成一定程度的共识，重刑就有一定社会层面的“合理性”，就能维持。当社会对重刑没有形成很好共识，只是靠力量进行压制时，因重刑导致的个体反抗事件（因阀值、安全感、尊严等问题）很容易导致社会性共鸣、共振，进而形成社会性反抗。秦末陈涉吴广揭竿而起后，极短时间内天下响应，即是一生动案例。国人暴动第四，价值观问题。这涉及到一个对世界的看法、对人的看法的基本问题，西方从基督教演绎出一个“天赋人权”的理念，按照这个理念，轻罪重罚从价值观上不能接受的，这个理念已经成为这个时代主流的价值观。中国文化本身也有“万物一体之仁”“民胞物与”的儒家思想，也是从价值观上认为统治者应对个体的人有基本的尊重和善待，重刑即虐，非仁也。第五，韩非子重刑思想其实也违背了他自己提出的“因人情”理念。其失在于他所谓“人情”是只取了人性中的一部分，偏重物化的一拿部分，而未及全体，如上所述之“忍受阀值”、尊重、公平感等情感性要素为其所忽略或低估。第六，重刑的背后必是暴力，作为一个国家机器，对于重刑思想的暴力一旦大规模应用，因重刑实是一种没有标准的标准，执法者之私曲杂于其中，权力寻租空间极大，最高统治者也很难掌控其运用之尺寸。如此积弊必日隆，若高压锅之气压不断加大，直至锅体爆裂。企业管理角度这个领域，不存在“重刑”，但是相应地会有“重罚”，二者异曲同工，所警、所戒当同如上述。且随着企业员工年龄段的迁移，新生代在对重罚的忍受阀值、利害计算模式、自尊观、价值观等方面已大不相同，这种背景下，重罚管理模式的负效用不言而喻。5. 惟法能制贪欲之无厌今学者皆道书策之颂语，不察当世之实事，曰：“上不爱民，赋敛常重，则用不足而下恐上，故天下大乱。”此以为足其财用以加爱焉，虽轻刑罚，可以治也。此言不然矣。凡人之取重赏罚，固已足之之后也；虽财用足而后厚爱之，然而轻刑，犹之乱也。夫当家之爱子，财货足用，货财足用则轻用，轻用则侈泰。亲爱之则不忍，不忍则骄恣。侈泰则家贫，骄恣则行暴。此虽财用足而爱厚，轻利之患也。凡人之生也，财用足则隳于用力，上懦则肆于为非。财用足而力作者，神农也；上治懦而行修者，曾、史也，夫民之不及神农、曾、史亦明矣。老聃有言曰：“知足不辱，知止不殆。”夫以殆辱之故而不求于足之外者，老聃也。今以为足民而可以治，是以民为皆如老聃。故桀贵在天子而不足于尊，富有四海之内而不足于宝。君人者虽足民，不能足使为君天子，而桀未必为天子为足也，则虽足民，何可以为治也？故明主之治国也，适其时事以致财物，论其税赋以均贫富，厚其爵禄以尽贤能，重其刑罚以禁奸邪，使民以力得富，以事致贵，以过受罪，以功致赏，而不念慈惠之赐，此帝王之政也。（出自《六反》）韩非了反驳了有人提出的国家富足、君王仁爱而轻刑罚模式，认为这是一厢情愿。因为富足了人就会懒惰，君王管治不严下面就会放肆地胡作非为，这是人性之不知足处。虽然世间也存在虽富贵而不懈怠、管治不严也会自觉循规蹈矩的贤人，但毕竟这些人在人群中的比例太少了，不可以作为治国的假设。因此好的治国方式，一定会做好如下这几件事：1) 要适时应事地获取财物（收税）2) 评定税赋使贫富差距不过大3) 通过丰厚的爵禄奖赏使人们竭尽才能4) 加重刑罚来制止奸恶5) 让民众可以通过努力就得以富裕、通过为国家办事就能获得尊贵，犯罪就会受到惩罚、立功就能获得奖赏【评】：第二小节主题是“惟法能驾驭人性”，即通过法来驾驭人性。人性有很多不同维度的属性，韩非子所言以法术势驾驭的，在是“人性趋利避害”这个属性。其有得处在于，虽然人有多种属性，但“人性趋利避害”是一个中心性属性，从社会这个群集概念看，更是如此，所以抓住它，做事的直接效用很高。其失处在于，忽略或低估了人性的其它属性，这些属性又会反过来影响“人性趋利避害”这个中心属性，因此韩非子式的以法治国、以法驭人，负效用很大。拙著《管理：以规则驾驭人性》，正是基于对韩非子式法治局限性的认识，而做了两点纠正，一是以“规则”一词取代了“法”“制度”“流程”这类概念，其用意在于“规则”的范畴更宽，比如潜规则也属于规则范畴；二是强调了立规则时对人性多维度属性的兼顾，要存天理、循中庸。

六、销售部管理制度

主要包括内容：人员招聘管理制度、人员晋升管理制度、合同管理制度、经销商管理制度、宣传管理制度、市场费用核销管理制度、出差管理制度、话费管理制度、销售部奖惩管理办法等。

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