对销售人员的评估，与对经销商的评估维度大致一样，在评估产出的同时，一定要对比投入情况。不对销售人员的投入情况作监控，就像在没有关上出水口的水缸灌水，很难找到水缸灌不满水的原因。销售额反映的是体量、规模，有利润才是王道。

销售人员投入占比，事实上分为两部分：一部分是申请的各类市场的资源投入，一部分是个人费用的投入。下一节会对资源投入的主项进行选择性评估，本节则重点分析个人费用的投入评估。

费销比与费利比

在销售量化管理的公式中，有些公式属于配对性公式，不仅具有量化和评估某项工作的功能，配对指标之间的相互比较，也能反映特定的问题，费销比和费利比正是有这样功效的公式。

费销比：顾名思义，费用与销售额的比值。这里，费用主要是指销售人员的个人费用，如个人工资及福利、差旅费、招待费、通讯费、分摊的办公费等。有些企业将以业务人员名义申请的促销费、价格返点也计入销售人员的个人费用里，再评估特定业务人员的费销比。这是比较极端的做法，而且没有将市场费用和个人费用分开，不利于市场投入费用的单独评估，所以不建议采用。我们这里所说的主要是指销售人员的个人费用与其实现的销售额的比值，具体公式如下：

费销比＝销售额／个人费用

费利比：这是评估业务人员贡献的另一个指标，主要是指业务人员个人费用与其实现的个人净利之间的比值。个人净利：销售毛利剔除个人费用后得到的利润。这个指标主要用来衡量每投入1元钱可实现的个人净利额。具体公式如下：

费利比＝（销售毛利额—个人费用）／个人费用

某企业有甲、乙两个业务人员，两个人的年度销售收入、个人费用见下表（表8-1），注：公司整体年度毛利为50%。请评价甲、乙两个业务人员对公司的基本贡献情况。

表8-1 甲、乙两个业务员的年度销售收入、个人费用信息表

费销比＝销售额／个人费用

甲业务员＝800万元／40万元＝20

乙业务员＝500万元／20万元＝25

从费销比来看，每花1元钱，乙业务员要比甲业务员多产生5元的销售额。

费利比＝（销售毛利额—个人费用）／个人费用

甲业务员＝（400万元—40万元）／40万元＝9

乙业务员＝（250万元—20万元）／20万元＝11.5

从费利比来看，每花1元钱，乙业务员要比甲业务员多带来2.5元的利润。

从费销比和费利比的横向比较来看，也就是每花1元钱，乙比甲多产生5元的销售额，2.5元的个人净利。乙的个人净利率（9／20＝45%）比甲的个人净利率（11.5／25＝46%）高出1%，这是乙业务员比甲业务员收益价值大的根本原因。

虽然甲业务员销售总额和个人净利都比乙业务员高，但是从投入产出的角度来看，乙的单位价值贡献更大，甲的销售收入并没有随着费用的增加而同比例增加。当然，这里的销售收入包括了在市场没有销售人员维护情况下的基础销量。如果加上基础销量，这个评价结果可能又会发生变化。

我们知道，在没有业务人员维护的情况下，产品的自然流通也能产生一定的销量，对于成熟品牌来说更是如此。销售人员的价值更多的体现在自然销量之上的增量部分，同样以上题为例，假设甲、乙两个业务人员面临的市场自然销量是300万元，请对上述两个业务人员的工作情况再做评述。

表8-2 考虑市场自然销量后，甲、乙两个业务员的年度销售收入、个人费用信息表

在用销售增量代替年度销售收入后：

费销增量比＝销售增量／个人费用

甲业务员＝500万元／40万元＝12.5

乙业务员＝200万元／20万元＝10

从费销增量比来看，每花1元钱，甲业务员要比乙业务员多带来2.5元的销售增量。

费利增量比＝（增量毛利额—个人费用）／个人费用

甲业务员＝（250万元—40万元）／40万元＝5.25

乙业务员＝（100万元—20万元）／20万元＝4

从费利增量比来看，每花1元钱，甲业务员要比乙业务员多带来1.25元的利润增量。

显然，从增量趋势来看，甲业务员比乙业务员无论是在销售额还是利润额上，都具有优势。也就是说通过甲业务人员的主观努力，甲业务员每花1元钱，就要比乙业务员多带来2.5元的销售增量、1.25元的利润增量。

现实操作中的情况是，任何公司、任何人都很难准确的说出市场在没有人员维护的情况下，自然销量会是多少。所以通过剔除所谓的基础销量后再进行费销增量比和费利增量比的计算，都是徒劳的。在这种情况下，我们通常采用的方式是，用上一期销量或者历史平均销量代替自然销量。在计算费销比和费利比时，用销售增量代替销售收入，这是一个能够衡量业务人员努力程度、带来价值增值的两全办法。

图8-1 甲、乙两个业务员自然销量之上的增量趋势

销售额占比和社商比

在销售环境不好，整体销量下滑的时候，用所谓的销售完成率排名去衡量业务人员，没有任何意义，也不会对业务人员起到任何刺激和激励作用。当然在业绩优先的销售导向下，放弃对业务人员的评估是愚蠢的行为，我们通常建议采用折中的办法：占比排名。

占比排名有一个形象的比喻：盲人赛跑。在此过程中，谁都不知道别人的奔跑速度，但自己只有尽量往前跑，才有可能拿到一个好名次。当然，这种考核有利有弊，有利的是竞争者不会相互影响，积极的业务人员只有全力以赴，才有可能排在前面；不利的是消极的业务人员更容易丧失目标，任由市场自生自灭。

在占比排名中，常用到当期销售额占比与社商比（社会商品零售总额占比）之间的差额比较。

销售额占比和社商比之间的差额比较：是指销售人员或区域某时期内的销售量占整体销量的比例，与该时期内国家统计公布的社会商品零售总额占比之间的差额排名。

基本原理：社会商品零售总额占比体现了区域内当期的实际消费能力，区域市场的销量，原则上受社会商品零售活跃度的影响。社会商品零售活跃度越高的区域，市场环境越好、销售越有潜力。区域在全国的销量占比与社商比之间的差值，体现了这种潜力和主观能动性的发挥程度。

社商比＝区域的社会商品零售总额／全国社会商品零售总额

销售额占比＝区域销售额／全国销售总额

社销差值＝销售额占比—社商比

以某企业某时期对全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名为例，明细见表（表8-3）。

表8-3 全国29个办事处社商比和销售占比之间的差额排名

社商比>销售占比的区域，销售潜力尚未完全挖掘，有改善空间；社商比<销售占比的区域，以公司做参照，区域的当期销售活力好于社会平均水平，业务人员的主观能动性得到发挥；社商比＝销售占比的区域，以公司做参照，销售活力与社会平均水平相当。

小贴士：“两费比”看重的是业务人员个人能耗情况，在实际操作中，一定要奖励“两费比”指标优异的业务人员，这个指标才可能贯彻下去。社商比和销售占比看到的是业务人员的能力，作为经济活动的一份子，不要低于平均水平似乎更合理一些。