热门：快消品零售营销老板
九、陆和平《渠道管理就这样做》书籍介绍
（一）核心框架与内容本书围绕渠道管理全流程展开，共分为七章：渠道规划与设计：详解如何基于客户采购方式、产品特性等因素设计“低成本高覆盖低冲突”的渠道模式。渠道成员的选择与考察：提出“理念一致+实力匹配”的选择标准，分析大企业与小企业的差异化策略。渠道成员的谈判与签约：涵盖签约前的价值说服、签约要点（如沟通备忘录、高层介入）及风险控制（如独家代理条款设计）。厂家的日常拜访活动：强调赋能的重要性，包括市场支持、培训、库存监督等具体工作方法。渠道的激励政策：详细拆解价格、返利、信用、区域四大政策的设计逻辑与实操案例，避免“唯销量论”的短视激励。渠道冲突管理：分类解析垂直冲突与水平冲突的成因，提供报备授权、价格管控、串货处罚等具体解决方案。渠道的评估与调整：建立定量与定性结合的评估体系，指导厂家动态优化渠道结构与合作政策。
学易，也就那点事儿
下面我们来共同学习第十一章。先看第一段原文：“子曰：夫易何为者也？易开物成务，冒天下之道，如斯而已者也。是故，圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑。”子曰，当然就是托为孔子所说了。易这个东西到底是用来干什么的？学它的目的是什么？在孔夫子看来，那就是“易开物成务，冒天下之道。”什么是开物成务呢？这里面有两个动词，一个是“开”，一个是“成”；有两个名词，一个是“物”，一个是“务”。开就是打开，有些注解说开物就是开发民智，就是开发人民的智慧，这只是说到了开物的一部分，还是比较狭义的。实际从广义的角度来说，开就是打开，物就是一切事物，天地万物都是这个物。我们把天地万物打开，就像一个核桃，我们把外壳敲开，就可以看到核桃的内部结构。我们人身，当我们把外部躯壳一打开，就可以看到内部的生理结构。那么易道，就有这样一种功能，可以打开事物表面的东西，然后看到事物的本质，看到事物的内部结构。这就是开物的感觉，它体现出了我们人对于外界、环境，乃至于我们自身的一种认识功能。这是开物，那成务呢？开物是为的什么？是为了成就务。务，一般的理解就是任务，事务。实际上就是成就我们人生的事业。我们有了前面开物的能力，有了这样的认识能力，那么就可以成就我们的事业，这是一体的。所以“开物成务”有一个因果关系在里面。“冒天下之道”，什么是冒？实际上和我们平常讲的意思是一样的，冒就是冒出来，就是出头，所谓“枪打出头鸟”，也只有冒出头来的那只鸟被击中。禅宗里面说“万象之中独露身”，万事万物万象都没有显现出来，突然它露出来了，冒出来了。“冒天下之道”就是这样一种感觉，就是把天地之间万事万物的道理，统统都显现出来，这就是易道的功能。明末清初有一本非常著名的易学名著，叫做《易冒》，作者叫程良玉。这个程先生很有意思，他出身书香门第，但是从小双目失明，那么科举考试做官这一类的事就跟他不沾边了。后来，他下决心钻研《易经》，先后拜了很多老师，最后在一位叫做枯匏老人那里，得受了易道真传，成为在易学的理气象数上集大成的代表人物。当时是明末清初，整个社会还是比较乱的，大家对自己的命运经常都有不可捉摸、不可把握的感觉，因此有不少人前来向程良玉求助。而程良玉每每给人预测打卦，无不奇中。到了晚年的时候，他身体多病，有一次病入膏肓，陷入了昏迷状态，就在这昏昏噩噩的时候，他看到两个皂吏来找他，对他说你大限已到，时辰已到，我们请你到阎王爷那里去报到。程良玉就对他们说，说老实话，我去倒无所谓，我早已明白自己的命运，但是呢，心头还有一件事情没做，我从我的老师那里得到了易学的真传，然而现在天下的易学很混乱，有的这样说，有的那样说，总之把圣人之道都给歪曲了，所以这二十多年来，我发了一个愿，想把自己所理解的易学真传写出来。如果再有三年时间，就可以完成了，不晓得二位能不能到阎王爷那里替我请三年假？这两个皂吏觉得他发的这个心挺好，就说要回头问一下。到了第二天，迷迷糊糊之中，这两个皂吏又来了，说阎王爷准了你三年假啦。这一下程良玉人就醒了，而且觉得整个身体也舒服通泰，日渐一日就好了。他病好以后就闭门谢客，果然用了三年时间，把《易冒》这本书写成并交给一位好朋友替他出版。还没等到书正式刊印，他就去世了。《易冒》这本书确实也很神奇，其中关于易学的占卜之术，和其它的很不一样。他不是把占卜之术作为小道来研究，而是将其和人生修养、和大道兴废结合得很好，所以是一本非常好的书，可以说是从明代以来至今，在易学方面的上乘之作。《易冒》这本书的名字来源，就直接是从“易冒天下之道”中拿出两字，意思是把天下之道，不管是大道小道，通过易这个东西清楚明了地呈现给大家，让其冒出头来，显现出来。所以后面孔子说“如斯而已者也”，不过就是如此罢了！易有什么了不起啊？无非就是这么一点点事情，就是让我们认识世界，然后成就世界，让天下之道显现出来，如此而已。
二、价值观是基础
1.如何理解价值观领导者和管理者的任何行为，一举手、一投足都受到价值观的支配。为什么选择做这件事，不做那件事？为什么选择这么做，不那么做？为什么选择用这个人，不用那个人？为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？为什么选择这种绩效评估标准？为什么提倡这个方向？这些行为的背后都有价值观。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实，而是出于一种价值的选择。企业成长的边界取决于企业的境界，境界则取决于企业的使命追求、经营理念和发展战略等核心价值要素。价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德。价值观回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。价值观为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。价值观是企业文化的核心，它决定和影响企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南。参考阅读：马云说：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟价值观有关。”案例一：阿里巴巴“月饼门”2016年9月13日，阿里巴巴“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。当年在阿里巴巴内部展开的中秋抢月饼活动中，四名程序员使用脚本制作小程序，多刷了124盒月饼。这类程序员的工作职责原本应该是维护网络安全，但却利用自己的技术抢月饼，这明显违背了阿里巴巴“诚信”的价值观。除了这四位程序员外，第五个被开除的人，在阿里巴巴的能力和地位很高，在网络安全领域能够进入全国前十，其上级领导认为，开除他可能会产生一定的损失，消息一传开，无数企业随即伸出橄榄枝。即使其技术能力再强，违背了阿里巴巴的价值观，违背了企业文化，阿里巴巴最终开除了这些员工。案例二：“绝对不能犯原则上妥协的错误”“过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则上妥协的错误。”在2011年年初的这封内部邮件中，马云的口吻罕见地严厉，“如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里巴巴将不再是阿里巴巴，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话”。让马云陷入“最艰难的一个月”的，是阿里巴巴历史上最大的危机之一——“黑名单事件”。2010年年底，阿里巴巴集团联合创始人蒋芳被调去管理中供的诚信安全。中供（ChinaSupplier）正是当年让阿里巴巴扭亏为盈的核心业务。“中供铁军”强大的销售能力，后来也一直是支撑阿里巴巴业绩的顶梁柱。很快，蒋芳发现，问题比她预想得要严重得多。“……2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍！还查到有些销售，一个人就签进来好几十家骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！”她在一封工作邮件中写道。在调查环节中，蒋芳等人发现，B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩、高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。事态发展到最后，直接导致了公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。巨大的争议将阿里巴巴推上风口浪尖，有关“内斗”的传闻风传不止。马云也不得不在多个场合出来解释：“外面的版本太多了。因为大家都认为价值观只是贴在墙上，自己不诚信的人，永远不相信别人会为诚信付出代价。什么乱七八糟的事情都出来了，哪有这么复杂？”随着争议渐渐远去，马云对于“价值观”的强调却没有停止，反而越发坚定。马云在演讲中指出，从2003年开始，阿里巴巴每个季度对员工的考核中，纵坐标是业绩，横坐标是价值观，二者各占50%。阿里巴巴的“价值观考核”无论在国内还是国外，都堪称特立独行。在《阿里局：中供系英雄志》一书中，作者、前财经媒体人和阳指出，马云以近乎残酷的方式，不断清除不认同阿里巴巴价值观的成员，维持队伍的纯洁性，这种很“不互联网”的管理方式，在饱受批评的同时，也让阿里巴巴成为中国最成功的互联网企业之一。2.核心价值观是企业竞争力的源泉核心价值观是企业对利益相关者关系的基本原则和是非标准。核心价值观体现了人的思维方式和根本观点，是企业战略管理的思想基础，是企业创造力和竞争力的源泉，是企业的第一核心竞争力。企业之间的竞争主要是企业核心竞争力的竞争。企业核心竞争力是企业在竞争环境下，抗衡甚而超越现实的和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。企业核心竞争力是在竞争环境下与竞争对手的对抗较量过程中得以动态显现的，它是抗衡或超越竞争对手的一种力量。企业核心价值观衍生出经营理念、企业文化和运行机制，识别、发育出企业的核心专长和核心能力。企业的核心专长和核心能力衍生出企业的各种竞争优势。因此，核心价值观是企业竞争力的源泉。张维迎教授把核心竞争力形象地描述为：“偷不去，买不来，拆不开，带不走和溜不掉。”看起来“务虚”的核心价值观，才是企业的DNA，也是企业持续健康成长的“内功秘籍”。企业核心价值观要符合三个标准：第一，核心价值观必须是企业核心团队，或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。第二，核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，一旦确定下来不会轻易改变，经得起时间的考验。第三，所谓核心就是指最重要的关键理念，数量不要多，通常是四到六条。华为在发展过程中确立了成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信和团队合作的核心价值观。如图4-6所示。图4-6华为的核心价值观​ 成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。​ 艰苦奋斗我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。​ 自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。​ 开放进取为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。​ 至诚守信我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。​ 团队合作胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。参考阅读：“武当老爹”的故事1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是：2003年，每天收入100万元；2004年，每天利润100万元；2007年，每天交税100万元；2019年，阿里巴巴收入3954亿元，净利润1462亿元。马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，让公司上下都觉得匪夷所思。但是，疯狂的目标最后都实现了。阿里巴巴的高绩效的秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。梁宁老师在《增长思维30讲》分享了早年淘宝的案例故事。在湖北武当山脚下，有一个很穷的村庄，距离最近的镇子都有50公里的山路。这个村太穷了，年轻人都离开了，村里只剩下20几户人家。我们的主人公“武当老爹”，就是这个村的村委书记。老爹的梦想就是带着全村的人一起致富，并且把已经离开的青壮年劳动力吸引回村里来。这位老爹，2011年在县城租房做山货生意时，接触了淘宝。50多岁，只有小学四年级学历的老爹，毅然开始学习打字、学开淘宝店。2012年3月，他开始启动了电子商务。一个山村在2012年的时候能开淘宝店，依赖两个客观条件。一个是中国电信的村村通工程，每个村都通了宽带，可以接入互联网；另一个是中国快递发展到了以镇为节点，这个村的物产只要送到镇上，就能发往全国各地。所以，我们的物流条件，是中国电商爆发的基石。我们一单快递的价格，换算成美金就是1美金。“武当老爹”和他的村民，因为一根网线，而被突然间纳入现代商业。他们的商业认知和操作能力，依然还是自己熟悉的套路。比如2013年，他们一斤香菇定价50元。因为这个价格是按照一位村民一天劳动的工价来定的。而其他东西，无论灵芝还是木耳，只要需要投入劳动力采摘，都按照每人每天50元工价为基准去进行计价。他们完全不懂得随行就市，促销这种高端操作那更不懂了。他的交流能力不行。他连普通话都说不好，打字也非常慢，淘宝客服也是做不好的。电脑能力不行，商务能力不行，交流能力不行，所以他在淘宝的体系里是最弱势的那一个。而我们知道2012年，是淘宝流量第一次见顶。当时一批淘商家已经有了小成，大家开始注重专业化运作，更专业地购买流量和优化运营。所以像“武当老爹”这样的菜鸟，夹在一批已经专业化操作的卖家的缝隙里，几乎是没有露出机会的。转机是这位“武当老爹”在淘宝的一个论坛里吐槽，说自己努力了好几个月都没有卖出东西，并且为了表示自己发言真实，他就把自己的身份证拍照发了出来。这位晒身份证的老支书，让值班小二有点好奇，还去核实了。结果发现这位老爹确实是一个村委书记，而且真的希望依靠这个淘宝店，带动他们村村民的生活，小二就被老支书的种种努力感动了。后来，这个案例就被层层上报。上报的理由是：“这样的人，离现代商业远，自己能力差，也没有规模化的可能性，淘宝要不要支持？”这件事就被一直提到了最高层。当时我读这个案例非常震撼的是，淘宝决定支持“武当老爹”，他们的理由是：“为了系统的正义。”那份文档里，他们阐述了淘宝制度设计要遵循的“正义”：淘宝制度设计的第一原理：体系的自由与开放。这份文档内部评价，2012年的淘宝已经基本做到了体系的自由与开放，否则像“武当老爹”这样的店就不会出现。他们进一步需要建设的系统正义是：不是让最强的人在淘宝赚到最多的利润，而是让弱的人也能在这个场域里活下来。我当时读到这一段真的很震撼。一家商业公司，会讨论体系的制度设计与系统正义，这一点让我肃然起敬。后来的故事就是，淘宝开始扶植“武当老爹”。如果这种扶植只是作秀，其实有非常容易的方法，比如给钱，或者导点流量。但淘宝的选择是大动筋骨，比如他们做了两件事：一是调整淘宝的搜索引擎机制，避免强者恒强，让弱者有露出的机会。二是建设人对人的帮助体系，以“武当老爹”的能力为范本，就是这种电脑不行、商务不行、沟通不行的人，每一处短板，都需要设置组织来提供系统帮助。这一系列事情做完，淘宝的能力也发生了变化。淘宝就不只能帮助一个“武当老爹”，而是能帮助成千上万、上百万个，被城市化抛弃，指望通过互联网改变命运的人。而“武当老爹”是一个真实的人，他同时代表了一个结构洞，就是后来的淘宝村，依托在淘宝体系上的村镇经济。你说淘宝的系统正义，纯粹是出于对弱者的同情吗？淘宝通过建设自己的能力，帮助了一批只能依靠它的弱者，这其中有慈悲，也有商业智慧。对于淘宝这个平台而言，它需要考虑的两点：一是与强者的关系。如果淘宝不打压强者恒强的模式，就会放任流量被强者吸走。这些少数的强者一定会变成淘宝的癌细胞，快速生长，吞噬所有的资源。接着几家一分裂，淘宝就死了。扶植弱者，制衡强者，保证自己对资源的绝对控制权，淘宝才是安全的。二是弱者的杠杆意义。一个“武当老爹”，卖山货无法形成规模。如果仅看直接的商业价值，“武当老爹”对淘宝的价值不大。但我们说了，他代表的是一个结构洞。中国是一个农业国，中国有大量村庄只有自然资源和几个劳动力，没有更多可以改善生活的现代工具。淘宝扶植这些淘宝村，使这家悬在天上的电商公司，与中国深厚的大地真正建立了连接。也就是因为这个点的勾连，淘宝与无数的村、镇、县，与中国广袤的社会，息息相关，血脉相连。市场的背后是社会。商人看商业价值，政府看社会价值。因为这一系列的事情，淘宝有了社会价值。在阿里巴巴的利益相关人地图上，一些有影响力的单位，因此与淘宝有了利益相关
五、改造自我，永无止境 
 2500多年前，子贡与孔子有一番对话。子贡说：“贫而无谄，富而无骄。何如？”孔子说，还可以吧！“未若贫而乐（道），富而好礼者也。”  人性之常，是“贫而谄、富而骄”。人穷了容易谄媚别人，人富了往往自我膨胀，变得骄横、霸道。有修养的人会觉察到自己的这一变化，懂得克制和收敛一下自己的本性。子贡是当时的有钱人，他大概自以为做得不错了，希望得到孔子的肯定和表扬，于是向孔子说出这番话。  孔子师徒对话是他那个时代人性的写照。时代变迁了，人性变了吗？没有！老百姓讲话：穷人乍富，挺胸腆肚；富人乍穷，寸步难行。人穷了往往活得卑微，人富了往往活得嚣张。过去两千年了，人性没有变化。再过两千年，人性也不会变化。  毛泽东早年立志“改造中国与世界”。改造世界的过程，也是改造自我的过程。完整表达，改造客观世界的过程，也是改造主观世界的过程。改造自我，主要是改造人自私、狭隘的本性。唯有牺牲小我，方能成就大我。  改造自我，除了学习、反思以外，也需要一些外在的际遇。正如孟子所说：“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”所谓“动心忍性”，就是震撼其心灵，淬炼其性情，使其既坚且韧，像钢铁一样。  任正非说：“我44岁的时候，在经营中被骗了200万，被国企南油集团开除，曾求留任遭拒，还背负还清200万债务。妻子又和我离婚，我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。” 管理一家高速成长的高科技公司并不是一件容易的事情，有一段时间他整个人都累垮了。任正非“身体有多项疾病，动过两次癌症手术”。2002年，华为公司内外矛盾交织在一起，他深感无力掌控这个公司，“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”。 苦难对人性的砥砺是不容低估的。没有遭遇山穷水尽、走投无路的处境，没有经历痛彻心扉、夜夜心惊的历程，哪能动心忍性？不光苦难、挫折对人性有砥砺作用，幸运、成功对人性也是一种砥砺。  稻盛和夫先生对这个问题认识得非常深刻。他说：“成功是一种磨难，因为你会掉入我执。只见自己，不见其余。傲气、戾气就来了。看人都是傻瓜，一出口就是训斥。大多数人都破不了这一层磨难，下一次他就失手了。” 人生的最高境界是什么呢？按照中国传统儒家的观点，成为圣贤是人生的最高境界。那么，圣贤的标准是什么呢？怎样才能成为圣贤？ 500多年前，王明阳和他的弟子有过一番对话，专门探讨这个问题。他认为，圣人之所以成为圣人，全在于内心的纯正。正如同金子，主要看成色足不足，固然斤两也很重要。  怎样才能成为圣贤？主要是学习圣贤的心地。你是桀纣的心地，成就不了尧舜的事业。一般人认为，只要拥有圣贤的知识和能力就可以了。事实上，不是那样的。成为圣贤的关键不在于多知多能，而在于开发良知良能。 良知良能是个巨大的宝藏，它使人人皆可成圣作贤。“人人自有，个个圆成，便能大以成大，小以成小，不假外慕，无不具足。”良知良能，与生俱来，不用羡慕别人，人人都有。 稻盛和夫先生说，人生的目的在于“提高心性，磨练灵魂”。也有人说，人类尚未开垦的最大疆域，是两耳之间的部分。我们要在自己内心深处开疆拓土，不断丰富自己的精神世界，提高自己的精神境界。改造客观世界无止境，改造主观世界也无止境！附记：胸有千万言，下笔也不易！几年前，内地一帮企业家去香港拜会李嘉诚。席间，大家要李先生讲几句话。李先生只讲了八个字：建立自我，追求无我！他在其他不同场合也多次强调这八个字。这句话品了好几年，也有了自己的感悟。于是有了写这篇文章的冲动。真动笔写，还真不容易！一下笔，才发现自己不知道的东西太多了！大家知道“看山不是山”的说法，但它到底是谁说的？有人说，这是宋代禅师青原行思说的。再查青原行思，他是唐代的，根本不是宋朝人。再查，这话根本不是青原行思说的，而是青原惟信说的，语出《五灯会元·卷17》。现在写文章的人多，但有些东西也错得很离谱儿。一个开头就费了这么多周折，后面的内容可想而知。再次体会到，写文章的不易！说这些，意思只有一个：上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，是谁的就是谁的，要尊重原创和知识产权嘞！拜托啦！！
【实战】剖析情人节，创新节日促销
促销不是一个“空洞”概念，需要围绕促销目的，以一个个鲜活的小招数将促销落地，变成顾客可以感觉、“触摸”的现实，进而产生参与的冲动。那么，我们以情人节促销为例，研究一下，我们应该如何创新做好节日促销呢？一、因时制宜选顾客任何促销都需要选准目标客户群，笔者的观点是，取悦“所有人”的想法很傻很天真，没有实现的可能性，包括很多所谓“专家”的全民“通杀”绝技，要么是装傻，要么是真傻。常规节假日促销如此，开业促销也不例外，特定节假日更是如此。以刚刚过去的情人节加上元宵节为例，要做好该节日的促销，肯定需要一个吸引目标顾客进店的小招数。分析一下，作为药店来说，应该如何选择目标客户群呢？是选择中老年人还是年轻情侣呢？两者兼备还是各选一个，或者主要选择一个？笔者认为，除非特殊区域，还是以中青年人为主。我们可以想象一下，经过20多天的春节季漫长促销，药店的“柴米油盐”式传统促销，已经将中老年人购买需求充分挖掘殆尽，基本属于一个严重贫矿区了，继续将其作为重点，投入产出不会有同比例的演绎，鲜有绽放炫丽业绩的可能。如果以中青年人为主，兼顾中老年人呢？笔者的看法是，分散的目标顾客群只会让每个顾客群体无法感受到自己的利益点、兴趣点，目标顾客群在参与活动时易受到其他人群的干扰。以音乐为例，“好日子”是中老年人比较喜欢的激进店堂音乐，而Ladygaga的Pokerface会把青年情侣的“小情调”调动起来，产生进店一游的想法。因此，最后我们不难得出结论：2014年的双节只能以情人节为主，做好年轻情侣的“文章”。二、因人而异设计促销招式任何一场促销活动都离不开传递促销信息、吸引顾客进店、选择合适赠品、提升目标商品销售等环节，否则，不会是一个完整、成功的促销。那么，在情人节的时候，我们如何打动中青年顾客的心呢？首先，在传递形式上，微信是一个非常好的年轻人媒介，手机QQ也还不错，而传单与年轻心态的“恋爱人”追求浪漫的风格不搭调。促销前三天，我们的店员就要全马力打开手机，在微信公共平台对45岁以下人群发送“早上买元宵，下午买鲜花，晚上……”等小段子和某某药店情人节促销信息。“当情人节撞上元宵节”主题的宣传画，配上鲜翠欲滴的玫瑰花，老人与美女的选择题，都可以成为宣传画的内容，唤起路人的开心一笑，顺便知道药店的促销信息。漫天飞舞的安全套，也可以成为宣传画的元素之一。阿胶、红枣、鹿茸等滋补用品的宣传是不能少的。三、促销就是让顾客嫣然一笑掏钱包促销绝对不能是特价商品“开会”，也是健康知识的宣教或说教，必须掺入一些活泼、竞争性元素，让顾客在哈哈一笑中接受促销信息和消费理念，进而打开“心门”，产生实际销售。作为情人节来说，计生、保健等带“色”商品自然是销售的主要品类，但不应该成为唯一。“当情人节遇到元宵节，进店告诉我们您的答案，我们奉送小礼品！”，这个环节可以作为进店有礼的升级版，在给出答案、办理会员号或者扫描关注微信公众号后奉送冻硬的汤圆配上“爸爸妈妈我爱你”字样的包装纸，成本远远低于常见的三个鸡蛋，还合情合景。店内无处不在的“情人节遇到元宵节”套餐宣传自是不可少的，购买任意三盒安全套，代表“我爱你”，送6个装汤圆、一颗巧克力和一支玫瑰花，汤圆上要带有浓浓深情文字的包装纸点缀，分别写上“你”“我”“咱爸”“咱妈”“我爸”“我妈”，简单话语，浓浓深情。如果您询问成本和价值的问题，那么您真的不懂情侣的心，他们是用金钱来衡量的人吗？不光是情人节，任何促销在设计促销形式时，除了冷冰冰的“特价”诱惑外，都要在博顾客欢笑上下功夫，否则，越来越冷的促销效果，绝对是等待您的结局。
二、营收预算编制
营收是企业最重要的经营任务，如果没有对营收的展望（年度目标）和预期规划（年度计划），很难想象企业该如何存活下去。营收预算就是在年度营销目标和年度营销计划的基础上，对年度营收金额和营收结构进行科学预测、二次解码的过程。营收预算由营销部门长与团队成员依据年度营销目标、年度营销计划在科学预测的基础上运用“营收预算表”编制。请参考表1.10营收预算。表1.10营收预算表预测营业额结构预测营销数量（万支套）预期单价（元/支套）预期营销额（亿元）贡献20××年各月份营销收入1月2月3月……12月a产品别×1系列×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%小计(a)××××××——×.×××100%b客户别×1客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%×2客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%×3客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%小计(b)××××××——×.×××100%c业务员别业务员1×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%业务员2×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.×××.××××%业务员3×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%小计(c)××××××——×.×××100%说明：小计(a)=小计(b)=小计(c)=对应栏位20××年度各月份营销任务之和。

3打造2.0版中国企业的关键要素

彭剑锋华夏基石这些年一直致力于研究世界级企业，研究他们在成长和发展过程当中的共性问题，以及这些共性问题对中国企业又具有哪些启示。我们一共研究了50家企业，写了30本书。这套书主要从这些世界级企业的发展历史的角度，还原它的发展之道，以期给正在和有志于向世界级企业迈进的中国企业提供一面“镜子”。在未来10年内，我们准备再研究50家优秀的中国企业，写出中国企业的发展史，把中国优秀企业的发展之道介绍给世界。中国企业发展到今天，我认为跟中国经济一样进入了一个“中间状态”，也正处于“质变时代”，即企业现在不大不小，竞争力不高不低，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素。第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位体量做大，我认为没有错，但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模，追求成长质量，追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务如何体现人文关怀，使得企业具有人文关怀持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性价比高的产品。追求品位就要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展，生存的任务不仅仅是为了消费者。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。如何真正以客户价值建立客户化的组织？首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户，定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新，要使每个员工都成为价值创造者。所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来：如企业的价值观失去或扭曲，权力结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。首先，组织化的企业家要树立一种理念，企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体；其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力；最后，要建立企业的组织权威而不是个人权威，企业运行靠的是机制和运行体系。第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局，敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向，之前是哪块来钱快就发展哪块，缺乏客户价值和战略思维。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是你扩充规模、兼并重组的最好时机。还有如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力制胜。第七，从模仿创新真正走向融合创新。我国企业发展到现在的过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的，竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能，一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的贡献度和价值。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我就只点个题，它们是：一是基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。二是回归科学管理与职业化，剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。三是优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。四是对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值，整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。五是建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。六是构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。七是构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升，通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。八是建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用。九是建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效的人力资源。十是建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代的，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、客户购买产品的效用，这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。第十，从文化理念到文化落地。所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大员工践行的准则。企业发展到今天，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致，将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力。1.0版本的企业是引进理念、学习理念，2.0版本的企业是理念落地、知行合一；1.0版本是理念整合、统一思想、达成共识，2.0版本不仅要统一思想、达成共识，还要落地践行。上述十条是中国企业界在1.0版本时期，面对错综复杂的机会的时候，企业高层对企业未来发展要进行的系统思考，并且高层要达成的共识。
用好主持人、减少干预
重新模拟一下前文的那个案例，某公司生产部经理和他的六个核心下属开会，不同的是，他们多了一个主持人。-​ 主持人（刘）：按照约定。今天我是会议主持。提先说两句，今天的会议只有30分钟，用头脑风暴的发言方式进行讨论。今天我特意请来小吴作会议记录，会议结束前5分钟我们会再过一遍会议记录，确保没有问题。好，请邹经理对今天的会议主题做一个引导发言。-​ 邹（生产部经理）：谢谢小刘！XX总前天告诉我，今年形势不好，公司整体利润下滑严重，要求咱们部门在未来三个月内降低15%的费用，而且需要写到季度工作计划里面去。我们必须得在下周一上班前拿出一个方案，所以今天的会议主题是：下季度需要降低15%的费用，我们应该怎么做……今天的会议是头脑风暴准备会，先搜集大家的意见，周四下午2:00我们开正式的讨论会。-​ 主持人：好，邹经理的主题表达得清晰吗，大家有什么意见？-​ 邱：是产品降本15%？还是整个部门的费用支出降低15%？还是什么其他意思，有点搞不明白？-​ 邹：怪我！是我说的不清楚，应该是除了主体构件之外，其他成本支出降低15%，包括配件成本和部门费用。-​ 任：那么，是在保证产量的前提下吗？-​ 邹：是的，准确来说是“在保证产量的前提下，整体配件成本和部门费用降低15%”。-​ 主持人：在议题明确的情况下，大家用头脑风暴的方式开始讨论，过程中大家不要插话、不要评价别人的提议，每人发言不要太长、不要跑题。请大家开始提建议。-​ 任：第三条生产线总是停工，如果减少停工时间，产能就能增加，这样一来周末就不用加班了，加班费应该能省不少。-​ 主持人：具体怎么做呢？-​ 李（抢着说）：检修频率从每周一检变成每三天一检，提前准备好备用件就行了！-​ 主持人：请不要打断，请小任接着说。-​ 任：就是小李说的方法！-​ 主持人：好，下一个。-​ 李：这个方法不但可以用在第三条生产线，其他两条也可以采用。-​ 主持人：好的，下一个。-​ 邱：原定下个月有五个新员工要入职，是否可以暂缓入职。-​ 主持人：好，继续。-​ 任：M产品配件可以用K厂的，价钱低了30%呢！K厂的东西的确没经过批量验证，但我觉得可以为此多做一个疲劳测试，是否能够减少未来出问题的可能？-​ 赵：……-​ ……30分钟下来，与会者提出十二条建议，又根据建议的有效性和可行程度进行排序，最终选定了五条建议。参会者中的五个人一人领了一条建议回去做研究，承诺周三晚上将相关材料发到工作群里，周四下午2:00正式还是原班人马进行讨论——这样一来，邹经理只是提前进行会议策划，让主持人主导会议，就使得工作变得有序很多，即使是部门费用下调这样的主题也没有损伤大家的积极性。
四、拿货并邀约顾客把玩、感受
话术1：您好，我们家的翡翠都是A货，性价比很高。您看，这款翡翠才××××元，我拿出来让您仔细欣赏。话术2：我看您对这件很感兴趣，我拿出来让您感受一下，这个产品的水头和颜色都不错，都是老坑种。话术3：都说月下美女灯下玉。看翡翠要借助灯光才能看得更清楚。我把这一款拿出来给您感受一下，这是专用的手电筒，您照照。
第六章 当易道遭遇新文化运动
夫易，广矣大矣！以言乎远则不御，以言乎迩则静而正，以言乎天地之间则备矣。夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉。广大配天地，变通配四时，阴阳之义配日月，易简之善配至德。——《系辞上传》第六章
三、倒逼传统企业加剧转型发展
疫情爆发，消费者的聚焦点从线下转向线上，危险又充满机遇的市场蓝海中，对于绝大部分传统企业充满巨大的挑战，挑战成功则转型成功，挑战失败则直接出局。（一）倒逼传统企业前端销售数字化东莞某医疗公司在疫情爆发前，出货渠道和上下游供应链已经经历近10年的打磨，稳定且固化。在只能依靠渠道平台做产品分发，快速演变到业务数字化改革，接入saas平台搭建自有体系商城和进出货数字化管理。同时联动KOL做直播/短视频带货，一系列新型销售方式的接入，使得消毒水、体温计品类同比800%+的爆发式增长。（二）倒逼传统企业后端供应链体系改革中国农业上游的产能在全球而言都是充沛的，但缺点在于中下游过于分散。疫情爆发后，大多数城市都关闭农贸市场，阻隔了很多散点供货。与此同时，让大型的零售巨头能更好地向上游供应商直采直销，免去多余的中间商环节，提高库存周转效率，很大程度上推动传统零售业建立直采直销的持续化合作模式。
成败就在 “一步”间
成败就在 “一步”间“领先一步”，未必能够保证“步步领先”。为了达到“步步领先”，必须尽可能事事均能“领先一步”。 我在上海财经大学读硕士时候，导师冯教授在我毕业时送给我一句话，一直深深影响着我。他说这句话是几十年前在复旦大学读书时导师送给他的：领先一步，步步领先。他说，成败往往就是在这“一步”间。他说，要想“领先一步”，就不能老走原来别人已经走过的路。周围人已经做得很成功的事情或者套路，你再去做，肯定要晚一步甚至很多步。因此，要想领先一步，必须尽可能去尝试周围的人尚未尝试过的事情或者方法，要相信自己的判断，做别人没有做过的事情。“领先一步”，为“步步领先”造就了极好的前提。很多人一直踩到市场或者事物发展的“点”上，往往不是因为聪明或者远见，而是因为领先了一步。更多的人总是事后诸葛亮，总是爱说“要是我当初怎样怎样，现在就会怎样怎样”，大多就是没有做到领先一步的人。“领先一步”，未必能够保证“步步领先”。为了达到“步步领先”，必须尽可能事事均能“领先一步”。
  
    
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