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8.3.2什么情况下必须对赌

根据《上市公司重大资产重组管理办法》第三十五条，上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制关联人购买资产的情况，必须对赌。上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的，上市公司与交易对方可以根据市场化原则，自主协商是否采取业绩补偿和每股收益填补措施及相关具体安排。

价值流程图的绘制

6. 给我做个门头我就订货

情景再现：某个终端，做几个品牌的润滑油，门头已经有些陈旧，你和老板沟通后，老板提出：如果你们公司能给我换下门头，我就全做你们的。情景分析：1、门头，是润滑油企业最有效的市场开发工具，不仅可以实现宣传的目的，也是吸引终端进货的法宝；2、普通的门头，比如喷绘布，加上支架，一平大概40左右；好些的，比如加灯光，则要150左右；亚克力等高档门头，一平甚至高达400多；3、客户在销售的润滑油品牌，竟然没有为他做，有可能他的销量有限，不值得投入。解决要点：1、摸清楚客户的销量，判断是否值得制作门头；2、给客户分析，增加主顾，提高店面设备水平，才能吸引更多的车主；3、政策支持是相互的，销量要和投入匹配。异议解答：1、谢谢您的认可，我看你店里卖几个牌子的机油，他们没说给你支持一下吗？您也知道，公司给支持，也是要回报的，像您这个门头，有20多个平方，即使用最普通的喷绘布，也要一千多，如果您这里，能每月用我们的机油5件以上，签约一年的话，我们在合作三个月后，就可以为你制作；2、门头确实挺重要的，能让更多的人知道你的店铺，不过，我刚才看你店里，还缺少很多维修保养的设备，像抽油机、换油机都没有，这样的话，换油就很麻烦，而且耽误时间，影响你的生意，正好，我们现在有个政策，只要一次订货30件，我们就送台抽油机，如果订60件，再送一台换油机，当然，我们可以分批送油；3、我刚才看了下，您的店铺现在着急的不是换门头，而是怎么增加主顾，你看，我到你这里有半天功夫了，却没有看到有什么车子来，而且，你这里的废弃包装桶也不多，如果你参加我们这次的推广活动，在我们的促销、宣传攻势下，会带来更多的主顾，这样，你的生意才更兴隆，比单纯做个门头效果好多了；4、做门头没问题，你卖我们的机油，也要看下使用效果再做决定，你看这样如何：您先拿几件机油，看看用户反馈，如果可以的话，就把其它牌子的机油，停掉，我呢，抓紧给你申请，这是我们的“门头申请表”，能麻烦给我看下你和房东的租约吗？还有，像你这么大面积的门头，需要承诺每月用油量不低于10件的。应对雷区：1、每月用10件以上的客户，才能做门头。给客户说，为什么要10件，不要单方面的说要求；2、别人都不给你做，我们恐怕也做不了。不要看不起客户，或许他只是暂时遇到了困难；3、你这里连个像样的设备都没有，做门头也没用。给客户支招，用其它政策帮助客户发展。

（1）你能用的人才范围比你想象的更广广度，是把人力资源工作的边界，以及你所能调动资源的边界，进行扩展、延伸，甚至跨界。比如你能用的人才：不仅包括企业内部的人才，还有企业外部的人才；不仅包括现在可用的人才，还有潜在可用的人才；不仅有本行业的人才，还有跨行业的人才；不仅有本国的人才，还有其他国家的人才，全球的人才；不仅包括同行业竞争对手的人才，还包括客户、供应商以及其他行业的人才；不仅包括社会人才，还包括应届毕业生，以及在校的学生；不仅包括正式员工（可分为全日制、非全日制员工），还包括顾问、外包人员、独立职业者、自由职业者等；不仅包括素质全面的优才，还包括专才、偏才。……我们不要仅仅追求人才“为我所有”，更要转变为人才“为我所用”。要“以用为本”，而不是“以有为本” （2）超越人力资源去看人力资源人力资源工作者不要仅仅考虑人力资源层面的问题，也要考虑超越人力资源层面的问题，比如公司的战略问题、业务发展问题、品牌宣传问题、财务现金流问题，HR要从更广泛的生态环境中去看待自身，才能更好的发挥自身的功能和价值，才能获得更长久的发展。人力资源领域的各模块HR也不能只考虑本模块的问题，要考虑其他模块的相关问题，就像做招聘的不能仅仅考虑招聘的问题，还要考虑到候选人进来之后的考核、培训、发展、激励、员工关系、文化等问题。有一次我去拜访以前在大学时的导师，她提到自己在给企业做管理咨询项目过程中，见过各类企业的兴衰，她总结出一句话：“大企业往往死在政府关系上，中企业往往死在不变革上（导致不适应外部环境竞争和变化），小企业往往死在银行关系上（融不到钱，现金流中断）。”我觉得这句话说得很在理，因为它揭示出企业的经营发展规律，除了自身的内部因素，往往还受周边环境的影响，甚至是更高维度的影响。所以，人力资源工作者，一定要让自己融入企业经营管理的血液中，与周边业务部门、其他职能部门融为一体，并把关注的范围扩大到企业外部宏观经济环境、行业发展环境中。通过对企业整体及外部环境的洞察，HR可以及时识别与把握对企业有利的发展机会，为企业出谋划策、提供资源，公司业务提供更好的支撑，同时识别对企业有影响的“灰犀牛”或“黑天鹅”式危机，推动与帮助企业提前做好准备与应对。

润达医疗董事长刘辉：并购是为了完成布局，而非以并购完成增长，公司未来的增长将主要依靠集成业务，依靠服务能力获得更多的市场份额。

6.2/从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月2日周一晚上19：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、管理的底层逻辑：运筹逻辑与人性逻辑时间：04:36上次直播主要讲解了管理中的两个底层逻辑，即人性运筹逻辑和人性逻辑。（1双逻辑理论运筹逻辑：面向“物”或“无主体性的事物”，核心是追求效率。例如生产流程中的“串行变并行”“资源重用”等十几种范式。人性逻辑：面向“人”，核心是确保可行性和有效性。通过规则、权力、文化三种途径驾驭人性，包含30多种范式。两者关系：企业管理需同时处理人与物、人与人的关系，二者交织构成管理的底层逻辑。（2历史与现实的印证很多企业变革失败，往往是因为只重视运筹逻辑，忽略了人性逻辑案例1:王安石变法失败：过度依赖运筹逻辑（政策设计），忽视官僚执行层的人性逻辑（利益抵触）。案例2:流程再造理论的争议：麦克·哈默的流程再造因忽略人性逻辑，导致90年代后广泛质疑。二、通用方法层：从目的到手段的模型时间：12:19（1基本框架目的：明确行动意图（如“缩短工期”“提升客户需求契合度”）。手段：服务于目的的具体方法（如“优化流程”“调整组织分工”）。关键桥梁：事物特性：对相关对象属性的理解（如加法结合律、阿基米德原理）。约束条件：环境与条件限制。（2经典案例解析1. 案例1：高斯求和时间：15：16利用自然数的加法结合律（事物特性），调整计算顺序（手段），快速求解前100项和（目的）2. 案例2：曹冲称象时间：23:43目的：称量大象重量约束：不能宰杀大象、无大秤。手段：利用船的吃水深度与重量关系（事物特性），以石头替代称重。三、工程逻辑设计的核心：掌握事物特性时间：26:101. 本质规律一切人类行动本质上都是对事物的干预，为了达到目的，人会对客观事物进行干预，这种干预的逻辑可称为工程逻辑或干预逻辑。基于此，构建了一个简单模型：左边是目的，右边是手段，手段服从于目的。中间连接目的和手段的，下面是环境和条件约束，上面是相关事物的特性及关系。这些特性和关系的素材来源广泛，包括生活经验、常识、类比、专业知识以及实践标杆等。2. 解释：时间：27:12(1) 钓鱼：钓鱼高手深入掌握鱼的习性（如水温、饵料偏好），动态调整策略。钓鱼和企业管理类似，企业管理中，以客户为中心，就要像了解鱼的习性一样，深入理解客户需求，且客户需求是动态变化的，受场景、处境等因素影响，不能简单套用模型，要在变化中准确捕捉。(2) 开山：古代最初用凿的笨方法，后来发现石灰岩经烤和泼水会炸裂，利用这一特性提高了效率；炸药发明后，采用定向爆破；现在则使用盾构机。技术进步使工程手段不断升级，技术进步（如炸药、盾构机）源于对石灰岩特性（遇水炸裂）的深入理解，这体现了人对事物特性理解的深入推动了进步。3. 案例:时间：34:21案例1：项羽破釜沉舟，利用了人性逻辑。当时项羽兵力处于劣势，他破釜沉舟断绝后路，让士兵陷入绝境，激发了士兵潜力，使其只能全力作战，因为抓住了人在绝境中潜力能超生理极限发挥这一特性，最终取得胜利。案例2：三个和尚没水吃，原因在于人性，有的和尚不想吃亏，有的想搭便车。解决办法是基于对这种人性特性的了解，制定公平规则，如三人轮流挑水，或者两两组合轮流挑水，通过规则解决问题。案例3：韩信和关羽在战争中，利用河水特性，分别通过决堤水淹敌军取得胜利；诸葛亮是用火高手，对火的特性理解深刻，在多次战役中巧妙用火，这些都是借助大自然力量，基于对客观事物特性和关系的理解取得成功的例子。案例4：刻舟求剑和守株待兔是反面案例。守株待兔者把兔子撞树的偶然事件当成必然，对事物特性认知错误；刻舟求剑者不懂物理学知识，错误认为船和水的关系不变，对事物特性理解有误，基于错误认知设计的行动必然失败。案例5：加拿大棕熊掌握三文鱼在特定季节会逆流而上产卵、跳跃的习性，在合适位置等待捕食，从其行为可看出它掌握了事物特性。4. 目的手段模型在不同领域的应用及范式时间：43:49不同领域都可使用目的手段模型，但工程逻辑属性不同。几何学中，利用公理和定理解题，公理不可证明但被认可，定理作为依据用于推理；兵法中有各种范式，如围魏救赵、围点打援等，武将学习兵法就是学习这些范式，理解其适用场景、条件约束和作用，才能灵活运用。在管理领域，上次讲的运筹逻辑和人性逻辑范式，也相当于推理过程中的定理定律，可直接应用于组织流程设计。5. 优势需求与商业逻辑时间：48:11理解客户需求的关键在于识别"优势需求"（优先级最高的需求），需在众多维持性需求中精准排序。案例1：药家鑫案例药家鑫驾车撞伤农村妇女后，因恐惧被讹诈，选择"杀人灭口"作为"优势思维"下的解决方案，反映其将"规避风险"置于道德与法律之上。案例2：李莫愁案例《神雕侠侣》中，李莫愁被困情花丛时，优先选择"损人利己"（牺牲徒弟脱困），而非黄蓉建议的无害方案（用道袍包土垫脚），体现其"不损人不能利己"的优势思维定式。优势思维的本质是决策时对选项的优先级排序，不同价值观会导致截然不同的选择（如药家鑫的恐惧驱动、李莫愁的极端利己）商业与人性案例共同说明：优势思维可能导向创新或灾难，取决于价值基准。四、工程逻辑视角看传承、变革与第一性原理时间：51:50人类很多行为靠传承，从大历史角度看，模仿对人类进步有重要作用，生物学上的镜像神经元使得模仿成为可能。但在企业层面，简单模仿成功率低，因为标杆背后有特定环境条件要求，多数人不了解就盲目模仿，容易失败。从目的到手段的模型本质上是反教条、反模仿的，类似于马斯克的第一性原理。该原理强调实现目的时，不受传统做法和权威的束缚，基于对事物特性的理解去思考手段，以目的为唯一约束，手段服务于目的。在企业管理中，不能盲目模仿标杆，要关注自身环境、约束和事物特性，找到适合自己的逻辑，否则容易陷入邯郸学步的困境。五、企业管理中的应用：从价值定义到手段设计时间：59:09在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节——价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。1. 模块级设计三步法Step1价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。Step2目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。Step3手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。2. 案例：传统采购vs华为采购传统采购：价值定义：单次交易成本最低。手段：砍价为主，质检靠条款约束。华为采购：价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。3. IPD研发体系设计以华为IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循“预而后行”的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。需求管理专业化也是华为IPD的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。手段：产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。4. 案例：丁谓建宫用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。六、总结：管理的逻辑链条1. 底层逻辑：运筹+人性双线交织。2. 通用方法：目的→（事物特性+环境与条件约束）→手段。3. 顶层设计：价值定义→目标→组织/流程（如华为五相系统）。4. 金句摘要：-“客户需求是本念不完的经，需动态捕捉。”-“业务逻辑决定组织和流程，而非相反。”-“技术进步是无副作用的真正进步。”王春强老师的“从底层逻辑到顶层设计”是启发大家的思路，这套从目的到手段的方法，一方面是在探索管理领域类似于第一性原理的落地方式，帮助大家跳出传统权威依赖的思维；另一方面，通过分析华为等案例，让大家从底层逻辑理解标杆企业管理方法有用的原理，而不是僵化地模仿其表面形式，这样在学习和创新管理方法时能更加深入、有效。下次直播在6.8周日15:00-16:30，王老师将围绕“管理体系打造”展开，希望大家准时收看。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

2.绩效管理指标体系的10个关键要素

最长寿的组织——宗教

最长寿的组织是什么？美国前加州大学校长克拉克·科尔教授的调查（1993年）得出结论。人类1520年以前建立的组织，目前仍然存在并以同样名字、同样方式、做着同样事情的只有85个，其中15个是宗教组织，另外70个是大学。进一步分析，我们会发现15个宗教组织更长寿一些，宗教是最长寿的组织。中国的白马寺建立于公元68年，而人类的第一所大学博洛尼亚大学始建于1088年，现在最长寿的企业是日本金刚组，成立于578年，专门从事寺庙的建设与维修。组织长寿的问题一直是管理理论关注的核心问题，做大、做强的同时也要做久。组织是人与人的协同体系，组织不同于自然生命体，组织要想长期存在下去，必须重新进行自我认定，赋予自己一个明确的定义，即确立组织的存在价值，这是组织文化的核心内涵。在企业组织中，为什么从事寺庙建设与维护的企业最长寿呢？在各类组织中，为什么宗教组织最长寿呢？带着这些问题我们来看看日本金刚组的真面目。株式会社金刚组是一家日本建筑公司，创办于公元578年，现存世上最古老的家族企业，1955年转以有限公司方式经营，2006年1月，新金刚组放弃地产建设的业务，转回老本行，专门从事寺庙建设。公元578年，日本敏达天皇6年，圣德太子为祈求法神四天王，庇佑佛法及信众，从韩国百济招请匠人柳重光，兴建四天王寺。该寺被视为飞鸟时代的代表建筑，期间经历七次破坏，屡被修补，一直保存至今。金刚组在往后历史中亦以建造佛寺为主，公元607年，金刚家族建造法隆寺，达到日本木造建筑的高峰。法隆寺与四天王寺是代表日本建筑的两大历史遗产，它们的构筑施工方法至今还保存在金刚组《施工方法汇编》里。金刚家族还曾两度完成水户偕乐园（日本三大名园之一）中“好文亭”的复原设计工作。柳氏的子孙亦因兴建该寺而备受重视，由他们组成的金刚组，“堂主”相当于总裁一职，至今已传至第40代。金刚组的企业架构分成多个小组，5~8人为一组，各组保持其独立性，互相竞争。小组会集中改良固有技术，接单时总部会评估各组的能力，借以决定哪组承办工作。他们能将一根水泥柱，建得像木柱一样。金刚家族第40代堂主金刚正和曾说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。这种专注更多地表现为职业信仰和追求。让我们再看看那些有信仰的企业家，是如何经营企业的。在日本，以稻盛和夫为代表，提出了“在劳动中修行的”新的佛教观念，他一手创造了两个世界500强企业——京瓷和KDDI，并且拯救日本航空于大厦将倾时。稻盛先生和他的盛和塾，正在以一种新的佛教观念，成为日本经济复苏的最大的精神动力之源。在台湾地区，以星云法师为代表，提出了人间佛教的观念，提倡人们入世修行。鸿海集团的郭台铭、凤凰卫视的刘长乐等著名企业家都是星云法师人间佛教的信奉者，人间佛教已经成为推动台湾地区和大陆地区经济复兴的重要动力来源。苏州固锝电子以佛家思想管理企业、歌尔声学高管团队有宗教信仰，马云等企业家也随俗去捧某大师，这绝不是偶然现象，其中的缘由我们尚未完全把握，但有教堂的市场经济与无信仰的经济发展截然不同。企业长寿问题一直是管理理念关注的核心问题，并吸引很多管理学者研究。德鲁克认为，企业长寿与否不取决于利润。1954在对通用汽车、通用电气、IBM、西尔斯等美国著名公司进行深入研究后，德鲁克在《管理实践》中指出，企业的目的是为客户提供产品与服务，而不是利润最大化，利润只是企业行为和决策有性的一种检验。1994年，吉姆·柯林斯在对38家美国一流企业进行6年研究后，在《基业长青》中指出，不是伟大的构想、宣有魅力的领导人，更不是利润最大化的追求，而是企业的核心价值观创造了比优秀公司更优秀的卓越公司，也为德鲁克的观点提出有力支持。1997年，阿里·德赫斯在《长寿公司》中将企业划分为“经济型公司”和“生命型公司”，指出前者利润最大化，后者则以企业的长远发展和社会的高度满意为目标，这种目标的不同导致了不同的经营绩效和存续时间，生命型企业的这两个指标要远远高于经济型企业。追逐利润的企业反而得不到利润，只有那些具有崇高精神和远大追求的组织才能获得丰厚的回报，才能更长寿。世界三大宗教组织：佛教、基督教、伊斯兰教，三大宗教在形成与发展的过程中，经历过变革与分裂，与其同一时期的强大帝国早已灰飞烟灭，只有宗教组织得以存续和发展，这是因为宗教有组织、有更加明确而稳定的内在监督与精神激励。基督教由耶稣于公元1世纪30年代创立。公元313年君士坦丁下达《米兰敕令》后，基督教成为罗马的国教，整个欧洲的中世纪都是以宗教为中心的时代。1517年马丁·路德不满罗马主教兜售赎罪券的行径，贴出声讨檄文开启了宗教革命的序幕，从而形成了新教。但是，基督教的三大教派都信奉上帝，以《圣经》内容为教义。佛教由释迦牟尼于公元前6世纪创立，后来传到东南亚、中国，后来大乘传教在中国获得了巨大发展。周朝时佛教已经进入中国，但正式传入中国是在东汉永平十年（公元67年）。当时汉明帝派人到西域迎请法老来中国，并于洛阳设立白马寺供他们居住，在三国曹魏期间逐步形成出家受戒的规范，并开始建立中国的佛教制度。一直到唐初，僧人主要过着乞食于人或受信徒供养的生活，至唐百丈海禅师开始正式改变佛教东来的伴侣乞食制度，别立禅居、集体劳作、自力更生，颁布禅门修行的20条戒律，又称“百丈清规”。宗教组织在欧洲中世纪具有统治地位，现代组织的很多管理模式其实都源自宗教组织。在西方的基督教会中，无论其上层的治理体制是主教制，还是长老制或公理制，其基层的教堂通常都拥有独立的财产权，能够有效地调动他们开发教堂所在宗教市场的积极性，不断地提高对当地信众的服务质量，以获得更多的捐款。如果基层的教堂不拥有独立的财产权，需要向上进贡，不仅会影响基层教堂的积极性，还会使基层教堂与上层之间关系变得复杂，从而提高管理成本。宗教组织能够发展成为人类社会最长寿的组织，得益于其内部独特的治理结构和管理制度。其中，关键是通过宗教教义的内在监督实现了组织内部成员的自我管理，而自我管理是管理追求的最高境界。一般来说，人类机会行为的约束机制大致有三类：一是来自内在的第一方监督；二是来自交易对象的第二方监督；三是来自法律等方面的第三方监督。在“经济人”假设下，通常认为第一方监督是不足的，因此特别强调通过一系列制度设计强化第二方、第三方监督。但对宗教组织成员来说，第一方监督可能是非常“硬”的约束机制。大多数宗教特别是佛教的核心教义是鼓励人们放下对世俗财富与名利的执着，去追求彼岸更宽广与永恒的幸福。在宗教教义的影响下，一个标准的宗教信徒的需求偏好不是经济收益最大化，而是彼岸幸福最大化。为了这个目标，它不会时刻考虑如何将信徒的捐款据为己有，而是思考如何将捐款用好，以实现宗教组织的最大化。宗教人士相信上帝（佛祖、真主）无处不在，有他的监督，自然不敢做不利于宗教组织的事。人人为组织做贡献，组织自然会具备更加强大的生命力。源于信仰追求的内在监督成为一种重要的治理机制的前提条件是，宗教组织的成员应具备虔诚的宗教信仰。宗教组织尤其是佛教发展出来的一个重要方法就是出家制度和戒律制度，要求所有寺庙的专职人员必须出家并且严格遵守诸多戒律。一般而言，和尚有250多条戒律，尼姑有480多条戒律。出家制度是一种重要的机制，它能够让有真正信仰的人加盟组织，保证组织文化的一致性和有效性。

这是一次对数字化市场环境下营销模式的创新探索——本书首次系统性地梳理出“让顾客成为忠实追随的粉丝”的基本规则——依循所述规则，所有的市场人士应能找到更高效的营销路径。于本人而言，这也是一次艰辛的探秘之旅。多次重新梳理核心结构并修改写作框架，四载寒暑交替，终于付印；在这高速运转的时代，得之不易，更有“敝帚自珍”之感。本书写作酝酿于2014年初，整个过程伴随着我们家二公子张安南的成长——筹划写作时，他还是一个刚刚来到这个世界的小生命，待本书最终定稿交付出版，他已经上幼儿园中班了。本书写作一如既往地受日常实践所触发，行文风格上也努力做到浅近易懂，希望阅者能有所收获并将其中原则付诸实践。感谢我北大同届校友方希女士，本书的写作离不开她的支持及其贡献的智慧。感谢太太邓晓燕一直以来对我偶尔神经质性格的包容及对我写作的支持。谨将此书作为礼物，送给她和张安乔、张安南。张兵武于广州2018年3月

逐步建立“自动驾驶”的公司的实时反馈系统

企业家梦寐以求的就是一家能够“自动驾驶”的公司。它不用过多干预，就可以获得长期平稳的发展。特别是那些经历过“白手起家”的艰难创业过程的企业家们，大家无一不希望自己的公司能够在未来的发展中，以最高效的速度“行驶”。然而，往往事与愿违。任何已经走过了生存期、发展期，进入平稳期的企业，都会“定时地”受到技术变革带来的冲击。最致命的是，由于机构庞大及信息反馈延迟，使得大企业对时代的变化后知后觉。同时，技术变革发生时，新型的创业公司却可以敏锐地察觉出时代的变化，并把围绕着新技术革命而开展的创新作为自己公司在激烈竞争中赖以生存的法宝。成功的创新公司往往可以跻身商业神坛。在这之后，登上“神坛”的创新公司又慢慢地变成庞大的机构，同样出现信息反馈延迟的大企业病，等待着下一波颠覆者来倾覆它。出色的创业者深悉这种周而复始的变化，但又苦于没有办法解决此类问题，只能眼睁睁地看着同样的“轮回”一次又一次的发生。我认为，有两方面的因素造成了这样的现象：（1）创业初期，没有意识或精力制定一套可以随着企业发展不断调整的实时反馈系统。（2）企业发展到一定程度时，没有技术手段和能力建立这样的反馈系统。在创业初期，创始人团队的重点工作目标并不在企业的管理上。此时的企业管理，相对来说，也比较简单一些[3]。因此，创始人团队忽略了在企业内部建立实时反馈系统的必要性。况且，这时的头等大事是要确保公司的存活以及获得初步发展，创始人团队必须，也应该将主要精力放在与公司存活和发展相关的事情上。企业发展到一定程度时，创始人团队发现，不得不更新管理手段和反馈机制，以确保能掌控企业的发展方向。但由于管理技术水平的限制，不能建立完善的系统。就算部分公司的管理意识很强，也只能借助软件公司提供的OA、CRM、ERP等软件来对企业流程和运营要素进行管控。但由于绝大多数的这类软件，都是按照软件公司的逻辑来定义企业管理要素的。在信息化管理实施时，还需要各个部门，从零开始参与各项复杂的培训课程，才能运用这些管理软件帮助他们完成工作。大型公司虽然可以支付高昂的费用，来定制适合自己的OA、CRM、ERP软件及参与复杂的培训课程。管理者期望这些重金投入而获得的管理软件在实际工作中可以发挥出其被期待的效用来。但其实，由于工作人员的岗位属性和知识背景，能对软件熟练操作的人还是寥寥无几。大多数员工只是把它当成一种负担；只有极少数人可以拥有足够的技能来运用这些工具，提升工作效率。这种现象从“软件常用功能”与“软件全部功能”的比例，就可以看出[4]。与此同时，即便有些公司通过大量培训让员工掌握了操作这些软件的技巧，但却无法用它应对激烈的变化。大型管理软件的更新迭代周期很长，其大部分功能却会因商业环境以及管理手段的变化而快速失效[5]。一直到广义互联网时代[6]，人们似乎才有机会为摆脱企业兴衰成败的“轮回”找到了出路。这表现在几个方面：第一，从技术应用的层面上来分析，广义互联网主张的就是随时随地接入。随着接入网络的带宽增加和范围的普及，在未来可见的5年内，接入高速网络基本上是全球大多数地区都可以实现的。同时，网络的延迟将会越来越短。事实上，即使现在从中国偏远的农村地区通过手机与远在纽约的亲人联系，也几乎感觉不到延迟，只要这个村子有4G网络信号的覆盖。相比于之前只能在办公室的计算机上才能访问的大型软件，现在产生和接收反馈信息的方法，进步了很多。另外，从物联网的发展速度来看，“万物互联”将发生在不远的未来。大型零售行业，在最难以掌控的供应链管理工作中，只需通过一个简单的RFID芯片和实时位置管理系统，就可以在任何时刻追踪途中的货物在什么位置。甚至可以通过软件对销售数据的分析，来自动匹配货物的运输，从而大幅降低库存压力[7]。接下来，如果科技进一步延伸，如区块链技术、云存储和计算技术、VR/MR/AR技术日趋成熟和廉价之后，人们就应该可以坐在办公室里，实时搜集那些关于“影响企业发展指标”的反馈信息[8]。然后，通过按照反馈逻辑制定的算法计算出的结果，CEO和高管们就可以在任何地方、任何时间获知这些重要信息的反馈，从而及时处理问题。创新技术的不断发展和应用，为建立实时反馈系统提供了实现手段。第二，从企业本身的角度来看，以“管理员工数”作为衡量企业规模的思维方式，正在受到极大的挑战。未来，即便是价值巨大的企业，管理员工数也非常有可能不超过两位数。因此，对内的管理将越来越简化，这也为企业建立内部反馈机制提供了条件。第三，信息和数据的易得性提高。公元9世纪，大马士革和君士坦丁堡作为中东地区的玻璃生产中心，聚集了大量因为制造玻璃而巨富的家族式企业。为了保守“能制造出不含气泡的玻璃”这一项商业秘密，整个家族会在传承时，举行盛大的仪式，将装有“写好诀窍纸条”的保险柜钥匙，由家族的上一辈掌管人，传给下一辈的新掌管人。这样隆重传承的所谓的商业秘密，不过是“搅拌”二字。同样，在古代中国，中药配方、某种食品制作的秘方，也都是受到所有利益相关人严格保护的商业机密。在当今时代，海量信息存储于互联网各个节点上的服务器内，普通人可以使用手边的终端设备，通过搜索引擎，找到自己所需要的任何信息。大数据时代，信息将会更加透明。数据共享是大数据发挥作用的基础。因此，信息和数据的易得性将不断提高。未来，关于商业秘密一说，将极有可能被算法秘密取而代之。那么，企业可以随时随地地获得自己想要得到的信息，对公司未来的发展方向做出自己的判断。只要实时反馈系统的反馈指标设计得足够好，能筛选出有用的信息来，企业将可以预测不远的未来。这能给创业公司提供了大量的外部反馈信息，使CEO们能在变化来临前，提前知道该把企业带往何方。第四，制造业、运输业、仓储业等传统行业的信息化，将为创业企业提供更多的流程信息。随着生产和生活的智能化改造，模拟世界将进一步数字化。而任何数字化的信息，凡是纳入反馈系统指标的，都可以被分析和计算。这会让公司的管理者在某项经营行为的执行过程中，就可以判断出潜在的问题，从而及时纠正错误，避免损失。以上认识，使我们意识到，为企业建立实时反馈系统的时机就是现在。与此同时，随着创新技术的不断发展，区块链、神经网络和计算机模拟神经网络的实验，一旦产生惊人的技术成果，就会让组建该系统的唯一风险——人的因素，大大降低。因此，我们整个团队对“公司运营信息实时反馈系统”的未来，充满了期待。产生这一想法后的2年内，我花了大量时间和初创企业高层管理者交流。在获得他们支持的情况下，选中几家很有代表性的初创公司，着手实践建立实时反馈机制的想法。初创公司的情况相比于成熟企业来说简单很多，且更有灵活性，可以随时改善，前期不必投入巨大的资源。CEO们对这套系统建成后所形成的“自动驾驶式”的公司发展范式充满了期待。因此，对这项尝试给予了大力支持。2年来，接受了这套系统的初创企业，都逐步发现其巨大的优势。创始人和公司员工们从内心中，真正地开始接纳它。大家也逐渐发现，如果在公司早期就建立起有效的反馈系统，那么在公司扩大的过程中，逐步提高该系统的反馈手段和能力，是一件并不十分费力的事情。创业公司却可以因此获得“数据决策”的初步能力，为即将到来的“数字未来”做好充分准备。所以，我决定在本书中加入关于实时反馈系统建设的内容，以飨读者。那么，该如何在初创公司建立实时反馈系统呢？根据经验，我撰写了以下实施步骤，供大家参考。在实际工作中，读者可以结合自己企业的实际情况，制定最合适自己的系统。首先，受到自动驾驶汽车的启发，咨询公司专家们认为整个系统应该分为两个重要的组成部分：（1）内部实时反馈系统。（2）外部实时反馈系统。接下来，我们据此来分析如何为一家公司建立企业的实时反馈系统。图5.2　自动驾驶汽车仪表盘一辆汽车能实现自动驾驶的核心归因在于：内部操作，能够根据外部传感器的反馈，及时采取与之对应的反应。比如，传感器认为前方路上出现车辆，内部系统就必须根据该信号实施刹车或者转向操作，以避免相撞。假设，车辆根据反馈情况“决定”采取刹车措施，那么，那内部系统就必须按照这个命令，让内部发动机的能量供应系统和汽车的制动系统协同作用，才能完成刹车操作。如果汽车决定采取转向操作，则内部系统就必须按照相关命令，使内部的转向系统和制动系统或者发动机动力系统产生联动，才能完成操作。整个过程要确保内部系统正常工作，并能响应外部系统的反馈。如果任何一个环节出错，都有可能造成严重事故的发生。模拟自动驾驶汽车的运作原理，企业内部的实时反馈系统，也应该具备同样的功能。第一，要确保内部系统正常工作，可称之为：“内部运转反馈系统”。第二，要能及时响应外部的反馈信息，我们称之为：“外部实时反馈系统”。由此我认为，在企业商业模式中，提取指标来衡量内部运转反馈系统时需要关注企业内部的运转情况，然后，采用新技术来监控反馈指标的变化，并为之建立对外部信息反馈的响应逻辑。这就应该是建立内部反馈系统的核心工作[9]。同样，外部实时反馈系统，应该具备两项重要的功能。第一，感知外部世界的变化和情况，并据此向内部系统提供相应的情况汇报。第二，将“情况汇报”准确无误地传递给内部“中央处理器系统”，并由“中央处理器”协调内部系统做出反应。图5.3　企业内、外部实时反馈系统完成这个步骤需要提取可能影响公司商业模式落地执行的外部因素指标。然后，“中央处理单元”会用适当的算法技术形成指令，并传递给内部系统要求执行。当然，企业并非是自动驾驶汽车。因此，一开始时，可以将搜集到的信息，反馈给公司的高管团队[10]。由他们来判断，该采取何种响应机制，来确保企业高效运转和商业模式顺利执行。实时反馈系统的具体机制，要根据不同企业的不同商业模式进行个性化定制。即便如此，上述分析也大大降低了系统设计的难度，可行性极高。如果企业能够长期运用反馈系统，并在公司不断扩大经营规模时，逐步完善反馈系统的设计，让它有朝一日可以“自动运行”的话，也未尝不可。但关涉及到于创新的探索，我们还是强烈建议，从最简单的步骤开始。由于本书中使用了大量关于咖啡馆的案例，为了使读者能够容易理解这部分的内容，我们决定仍以咖啡馆为例，向大家介绍如何建立企业经营状况的实时反馈系统。第一步：分解企业的商业模式，找出对商业模式落地效果影响较大的所有指标。假设，某家创业公司，在某座城市中开设了1家咖啡馆。经营活动的第一步是销售咖啡和甜品，以“用户到店消费”的方式为主要商业模式。那么，这家公司的商业模式就是最简单的：为到店消费客户提供咖啡和甜品，并赚取利润。影响商业模式执行效果的主要内部因素是：咖啡口味是否符合客户的要求、甜品是否受到大家的喜爱、服务人员能否为客户提供优质服务、产品定价是否合适、店面可同时容纳多少人共同进店、店铺运营的可变成本、促销活动、产品种类；影响店铺盈利的主要外部因素是：店铺周围是否有足够的人流量、位置是否显眼、是否有品牌效应强大的竞争对手在附近开店、周围的人口构成当中是否有众多的咖啡饮料和甜品的爱好者、天气和气候原因对到店客户的影响、店铺人流量按时间分布情况等指标。作为创业者，可能在最初经营企业时并不能一下子就清晰地列出会对商业模式落地效果造成影响的所有指标。不过，既然要创业，总会对经营和商业模式有一个初步的了解，特别是能认真读完本书的读者，应该能够列举出部分影响经营效果的指标。建议创业团队可以采取头脑风暴的形式，来确定这些指标，尽可能地找全它们。对于那些遗漏的，可以在之后的实时反馈中，逐渐发现并补齐。第二步：去掉所有已列出的指标当中不可变的，保留可变指标。比如房租，如果创业者和房东签订了3年的合同，那么在3年内，房租可能不会发生意外变化。因此，对它的监控就没有意义。可以去掉类似固定的、不可变的指标，保留可变化的。在“咖啡馆”案例中，咖啡口味、促销活动、产品种类、天气和气候，都是可变指标；而可同时容纳多少人共同进店、周围的人口构成、店铺位置是否显眼这样的指标，基本上不可变，可以先排除掉它们。第三步：将可变指标列入反馈表格，然后，根据试运营的实际测量值，设定其默认值／状态。为了便于读者理解，在“运营咖啡馆”案例中，我做一些量化的假设。创业者希望提供5款不同口味的咖啡，定价30元一份，成本5元；5款甜点，定价15元一份，成本3元；3款冷饮料，定价20元一份，成本3元。店铺面积100平方米，租金1万元，装修投入10万元[11]；2位服务生，月工资支出3000元×2，加上2%的销售额提成、促销活动预计打5折。本案例的反馈表格如表5.1所示：表5.1　咖啡馆运营案例反馈指标名称默认值反馈触发“预警值”内部反馈指标咖啡口味5种某款销量超过2/5冷饮料3种某款销量超过1/3甜品口味5种某款销量超过2/5服务水平客户投诉低于3次每人每月超过3次每人每月咖啡定价30元，毛利25元销售占饮料类的占比冷饮料定价20元，毛利17元销售占饮料类的占比甜点定价15元，毛利12元销售占销售额的占比可变成本水电费用、原料费用等根据试运营期间情况确定超过月平均值1.2倍促销活动每月促销次数和销量根据试运营期间情况确定促销每月超过3次产品种类13种超过平均制作时间1.2倍续表指标名称默认值反馈触发“预警值”外部反馈指标强势竞争对手暂无平均人流量大幅下降，60%为预警值天气影响糟糕天气时，人流量下降比例50%气候影响春夏秋冬的气温对人们选择冷饮和热饮的影响冷饮／热饮销售比值变化幅度超过某一值人流量的时间分布周一至周五正常人流量／周六周日人流量下降比例超过50%第四步：设定实时反馈系统的反馈逻辑。所谓“反馈逻辑”，就是指某个指标达到反馈预警值时，与其相关的反馈内容要按照什么逻辑调整以优化出问题的指标。它有3个设定路径：“内部—内部”反馈逻辑；“外部—内部”反馈逻辑；“外部—外部”反馈逻辑。以上表为例，分别说明一下这3种不同的反馈逻辑。“内部—内部”反馈逻辑举例来说，如果经营的可变成本达到预警值，即超过月平均值的1.2倍。那么，咖啡馆内部就可能存在着浪费现象。比如，店铺打烊后忘记关灯、关空调，造成电费成本上升；或者，在原材料使用上有浪费的地方。当然，要将这个指标与店铺产品销量综合起来看。如果销量也增加了，且可变成本的增加与原材料相关，那么就是合理的费用支出。此外，如果店里每月需要做3次以上的促销，才能完成销售任务，促销活动指标达到预警值。那就意味着很可能在产品定价上出了问题。创业者可以采用会员充值打折等方式，来间接降低价格，也可以直接调整价格。再比如，某款咖啡的销量如果超过咖啡总销量的2/5，那就证明这款咖啡的口味很适合当地人；或者顾客在做出选择时，最容易发现它。创业者可以查看店内陈列的点餐牌，测试究竟是哪一种情况，再根据实际情况，调整经营行为[12]。2.“外部—内部”反馈逻辑如果人流量大幅下降是因为这一天糟糕的天气，人们不愿意出门，那么店内也可以采取一些措施，改善这样的情况。比如，在阴雨天气，咖啡店可以为顾客提供租借雨伞的服务；充值会员可以免费使用这种服务。另外，你也可以自查一下，是不是店铺的选址有问题，使得在糟糕天气里，人们到店很不方便。如果影响很大，特别是店铺所在城市每年有超过100天的雨水天气，就要引起足够的重视[13]。3.“外部—外部”反馈逻辑如果没有其他原因，人流量突然发生60%以上的下降，那么咖啡店老板就要查看，是否在店铺附近有强势竞争对手出现。如果的确是因为某个知名品牌在周围开店的原因而造成人流量下降，经营者可以采取在店外增加广告和优惠券投放等措施来改善指标。如果人流量的突然下降，不是因为竞争对手的原因，而是因为如门前道路修路施工等因素，也要积极找出应对办法。在设置反馈系统时，你可以通过详细的计算，来调整反馈预警值。比如，按照店铺经营最低纯利润值结合各项成本，设定预警值。一旦某项指标达到该值时，则意味着如不采取措施改善它，店铺的经营就会亏损。同时，经过一段时间的实际观测和运营，可以对反馈指标进行调整。增加或调整商业模式，以确保盈利。随着对各项指标的观测和总结，创业者很可能通过提炼，找到一些规律性的指标，这些指标可以指导创业者的扩张计划。比如，通过分析反馈结果，创业公司会对店铺选址更有经验，对促销活动更有信心，对定价也会有更清晰的了解。这将大大降低之后扩张经营的风险，增加成功的概率。一旦企业规模做大，如拥有1000家咖啡馆，那么对于反馈指标的监控就可以采取技术手段软件化。可以将上述指标值，按照上述几种逻辑的算法，把实施反馈系统设计成软件。这样，创始人团队就不怕在复杂的情况下，出现重大风险。创业初期，创始人团队对风险防范有特别的敏感性，而一旦公司规模逐步扩大时，这种敏感性会随着经营情况复杂程度升高而降低[14]。如果能在创业开始时，就设定好实时反馈系统，将所有的敏感因素设定成监控软件和指标，就不会在事情变得复杂的时候，花费大量的精力寻找原因。我们经常可以看到一些超大型的公司，犯一些非常愚蠢的错误。原因并不是创始人没有相关经验，而是由于复杂度的增加，他们根本不知道会出现类似的错误。“一家公司的CEO总是最后一个知道公司要倒闭的人”，实时反馈系统，可以防止这样的事件出现。第五步：用“DashBoard”来掌控实时反馈系统。软件工程师和数据分析师善于对复杂逻辑进行简化，从而给普通的、未接受过数据分析训练的人，提供简单的界面观察实时反馈系统的运转结果。因此，如果创业者团队中有软件技术工程师，或者团队愿意拿出一些预算来，就可以将Excel表格做成简单的软件。这类小软件，可以分析各种指标，并按照一定的算法逻辑形成一个整洁简单的界面，便于创始人团队及时收到反馈。其工作效果，类似于汽车的DashBoard仪表盘。本书中常被提及的《指数型组织》[15]一书里，作者萨利姆·伊斯梅尔将“仪表盘DashBoard”定义为指数型组织的一大特征。他说：“如今的创业公司（和越来越多的成熟企业）正在利用多频无线、互联网、传感器和云计算等技术手段对数据进行实时跟踪。我们目前所看到的收集数据的方法已与过去大相径庭。传统的表面数据（如访客数量或移动应用软件下载量这样的统计数字）正被包括重复使用率、保持率、货币化和净推荐值[16]在内的真实值所替代。”事实上，除了伊斯梅尔提到的这些新技术之外，区块链技术也将会给创业公司带来巨大的便利。如果创业公司能在初期有通过实时反馈系统收集和监控数据的意识，就很有可能形成行业或者企业的区块链信息。利用这些信息，创业公司将获得绝对的优势，甚至可以在适当的时候，成为行业区块链建设的贡献者。这会给创业公司带来莫大的好处。要知道：只有一流的公司，才能成为行业标准的制定者。如果创业者能将实时反馈的指标和逻辑，制作成一套简单的软件系统，就可以获得非常友好的界面，像仪表盘一样，实时查看那些能反映企业经营状况的指标变化，从而做出正确的决策。这一点对于那些“一飞冲天的火箭型”创业公司尤为重要。要知道，几乎没有任何火箭，能在没有仪表盘和操作台的情况下，完成飞入太空的壮举。就连一辆最普通的汽车，也需要能显示关键指标的仪表盘，才能顺利和安全地上路行驶。此外，在咨询公司的顾问们向创业企业说明以上建立实时反馈系统的5个步骤时，聪明的创业者提出一个很有代表性的问题：有些关键的反馈指标，没有量化为具体数字的方法。拿我们自己的行业来举例，大家认为“咨询公司某个顾问的服务水平”这类的指标好像无法进行量化。还有案例当中提到的，咖啡馆服务人员提供的服务水平与客户满意度，这些都很难量化。我认为，如果创业者单纯简单地从某项指标的表面阐述中，寻求量化的方法，确实非常难以做到。原因就在于，像“服务水平”“客户满意度”这类“性质型”的反馈指标本身，没有确定的取值范围和评价标准。虽然有一些机构，用发送短信或者点赞器等办法，把获得赞赏的数量作为一项KPI的考核指标，试图量化这些指标。但事实证明，这种做法给接受考核的对象，留下了大量舞弊的操作空间[17]。特别是那种当面让顾客做出评价的系统，会让一般客户碍于情面不得不做出“极度满意”的选择。而那些不是十分满意的顾客，最多只是以“不予置评”的做法表明自己的态度。这些“不予置评”，是没有办法被收录到反馈系统中去的。所以，大家认为这类“性质型”反馈指标看起来很难量化。然而，经过研究，我发现并非如此。如果创始人团队能够换一种思考维度来理解这个问题，就会找到可靠的量化办法。我们以“咨询顾问的服务水平”这个指标举例，来说明一下这个观点。首先，从咨询顾问的角度来看，为什么他要给顾客提供高水平的服务？答案肯定是希望满意的客户与他签订新的咨询项目合同；或者，为他介绍其他新的顾客。当然，我们并不排除顾问行业是有一定的职业道德约束的，很多优秀的顾问会因为遵守职业道德，而为客户提供高质量的服务。但从人性方面考虑，顾问们也希望自己的高质量服务得到一定程度的回报。其次，如果客户真的发自内心地赞赏某位顾问的服务水平，那么，假如他再有类似需求或者他的朋友有咨询服务的需求，十有八九他就会找到或者推荐那位服务过他的顾问。按照以上想法，如果把“咨询顾问的服务水平”这个指标的考核，通过“一段时间内，某个顾问的老客户重复签约率和净推荐客户数”这两个指标来完成，是不是就可以获得真实的量化反馈指标了呢？其实，企业之所以需要监测“咨询顾问的服务水平”这项指标，也是希望满意的客户会与咨询公司签订新的合同或推荐新的生意。因此，如果把“客户重复签约率和净推荐客户数”这两个量化指标，作为反馈指标，可以直接满足公司的考核需求。同时，这两个量化指标，几乎可以100%反映出客户的真实满意度，也无法作假。没有任何一个“花了钱、受了气”的顾客，会再次选择同样的人为他提供服务。咨询顾问也没有办法自己和自己签订合同来提高这个指标值。因此，我的结论是：虽然在实际工作中，很多反馈指标看上去无法量化；但一旦换个角度，变通一些方法，就可以更加有效地量化它，从而为DashBoard仪表盘实时反馈系统提供准确的反馈数据。我们相信，通过以上5个步骤，结合公司创始人团队的智慧，任何一家初创公司都能通过实践逐步建立起自己的实时反馈系统。

六、网络敲诈

网络敲诈不一定要靠发表负面新闻才能做，2017年国家加大了对于线上违反广告法的处罚力度，有人就打起了举报企业违反广告法的主意。最近不断听到有企业遭到举报，说是违反广告法，企业官网上使用了违禁词，等待工商部门的进一步处理，有可能被罚款20~100万元。其实早在2015年，新的广告法出台后，网络上已经开始整顿广告语中的违禁词，基本上都是在各大网络平台上，如百度、淘宝、京东等。之后，网友们帮商家想出了各种各样哭笑不得的广告语，如“美妆种类多到违反广告”“价格低到违反广告法”“功能好用到打死不让说”“性价比优惠到不让说”“是第二名四倍以上”等。对上述网友脑洞大开的创意，上海市市工商局表示，“好到违反广告法”这种说法作为广告发布也涉嫌违法。但2017年有所不同，一方面，政府高调加大对网络平台执法的力度；另一方面，把执法大棍砸向了企业网站。特别是8月份，我听说上海某片园区里的很多医疗设备贸易商同时遭到举报，同时收到市场监督管理所的约谈。之所以有这么大量的举报，是因为广告法对于举报人有奖励机制。现在专门有人以此为生，靠举报企业网站违反广告法获利。我认为，企业在网络上做广告使用了违禁词，如“最大、最好、第一”被罚款，可以理解，但如果企业网站上使用了这些词，就要被罚20~100万元欠妥，何况有些企业在行业细分领域确实能做到“最大、第一”。我接触过的企业中，80%的企业网站都涉嫌违反广告法，就是不注意违禁词的问题。以此类推，如果某人创业，建好一个网站，就被人举报违反广告法，罚款20万元，让这人怎么活？某人在自己的博客上使用了违禁词就要被罚几十万元，谁还敢在网络上发言？所以，比较和谐的处理办法应当是由工商管理部门责令企业整改网站，对于拒不服从整改的才使用处罚措施。说归说，做归做。在局势不明朗前，建议各企业还是把网站中的用语都检查一下，防止触霉头。广告法中涉及的违禁词如下：与“最”有关：最、最佳、最具、最爱、最赚、最优、最优秀、最好、最大、最高、最高级等。与“一”有关：第一、中国第一、全网第一、销量第一、排名第一、唯一、第一品牌、NO.1、TOP.1等。与“级/极”有关：国家级（相关单位颁发的除外）、国家级产品、全球级、宇宙级、世界级、顶级（顶尖/尖端）、顶级工艺、顶级享受、极品、极佳（绝佳/绝对）、终极、极致。与“首/家/国”有关：首个、首选、独家、独家配方、全国首发、首款、全国销量冠军、国家级产品、国家（国家免检）、国家领导人、填补国内空白。与品牌有关：王牌、领袖品牌、世界领先、领导者、缔造者、创领品牌、领先上市、至尊、巅峰、领袖、之王、王者、冠军。与虚假有关：史无前例、前无古人、永久、万能、祖传、特效、无敌、纯天然、100%。与欺诈有关，涉嫌欺诈消费者：点击领奖、恭喜获奖、全民免单、点击有惊喜、点击获取、点击转身、点击试穿、点击翻转、领取奖品涉嫌诱导消费者秒杀、抢爆、再不抢就没了、不会更便宜了、错过就没机会了、万人疯抢、全民疯抢/抢购、卖/抢疯了。与时间有关：限时必须具体时间今日、今天、几天几夜、倒计时、趁现在、就、仅限、周末、周年庆、特惠趴、购物大趴、闪购、品牌团、精品团、单品团（必须有活动日期），严禁使用随时结束、随时涨价、马上降价。处罚措施：新法第五十七条规定：若有发布有新法第九条规定的禁止情形的广告的，由工商行政管理部门责令停止发布广告，对广告主处二十万元以上一百万元以下的罚款，情节严重的，并可以吊销营业执照，由广告审查机关撤销广告审查批准文件、一年内不受理其广告审查申请；对广告经营者、广告发布者，由工商行政管理部门没收广告费用，处二十万元以上一百万元以下的罚款，情节严重的，并可以吊销营业执照、吊销广告发布登记证件。哪家企业如果有一天真的碰到这样的事，不管合不合理，还是要积极配合调查，并积极主动联系举报人撤消举报，大事化小。毕竟20万元对任何一家小微企业来说都不是一个小数字。由于接到的举报太多，工商所也主要处理那些态度不好的企业，一般不会与态度好的企业较真。

小区域引爆、击穿

互联网传播要求能够形成“集体围观，瞬间击穿”，实际上就是在短期内形成信息的交叉覆盖。社会化媒体传播重要的传播宽度、裂变速度、传播次数三大因素中，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。小区域引爆、击穿，基本条件是信息触达率要在人口的20%以上，从而实现交叉覆盖。信息触达媒体可以是平台化媒体，如抖音、今日头条（准确触达），也可以是社群路径的媒体，如微信、朋友圈、腾讯系直播，还可以是小区域自媒体，如地方公众号、同城快手等。目前，立体连接的核心传播发起最可控的是线下门店，以及线下门店影响的人群。前面说过，只要有500人以上可控的活跃传播发起，在内容裂变基本不错的情况下，是可以在一个县级市场引爆的。操作模式化，模式套路化2018年7月，统一公司开始在甘肃陇南武都区导入新营销“128战术体系”，在这个业绩与竞品差距高达5倍的区域市场，只用了两个月时间就实现了业绩的逆转。“128模式”，就是统一立体连接落地的操作化模式。这是统一公司根据新营销专家刘春雄提出的“128模式”，按照统一公司的现状归纳出来的。图6-4新营销128模式“128模式”的内容是： 1个基本点，动销。 2个基本原则，线上线下联动。 线上4个动作，线下4个动作，共计8个节点（包括B端定向铺市、无人推广、店内二维码、店主首推，以及C端的C端群、识别群属性、定向传播、多群比拼）。一套模式下来，15天见效，两个月引爆。实施128模式后，业绩增长241%，重点品项增长390%，市占率上升至50%左右。深度分销作为近20年的中国最佳营销实践，初期的模式化“深度分销八步法”非常关键。操作模式化，模式套路化。套路就可以大面积推广，就可以让平凡人做出不平凡的业绩。市场滚动推进三步骤在3年多的实践中，我们总结了立体连接，滚动推进三步骤，前提是基本功要扎实。三步骤：一是线下体验和连接要做好；二是社群为桥梁，触达C端；三是小区域引爆、击穿。（1）立体连接，线下是基本功立体连接，线下是基本功，社群是放大器，传播是引爆点。因此，线下反而更重要了，要比深度分销在线下做得更深。第一，聚集单品，单品突破。单品突破可能会认为是老生常谈的策略，但在体量较大的公司里，传统做法通常就是全品项突破，在导入期最容易犯的错误就是认为公司网络好、资源多，有团队和配套优势，用一个产品突破往往认为过于单一，形不成全品项优势，还会造成推广资源浪费。可在实际操作过程中，发现单品更容易形成尖刀效应，容易把推广焦点和资源聚焦在一个单品上，形成明星单品效应，对其他产品可以实现带动。统一在选品上非常慎重，在食品品类上选择统一老坛酸菜面为突破口，在饮品品类上聚焦阿萨姆奶茶推广。第二，定向铺货。定向铺货是一种精准锁定的推广策略，并不是对以往高覆盖的否定，而是根据推广节奏的灵活运用，前期先精选30%的有引领示范作用的网点。按照新营销体系在多个市场实践经验：铺货要遵循“334原则”，即前期先铺30%的核心网点，让少数渠道先活起来；之后再铺30%的优质网点，产品能在这些渠道卖后，就会产生跟随带动效应，让这些渠道再卖起来；其余40%的渠道属于跟风渠道，市场一旦形成势能，再进行全面覆盖就水到渠成了。第三，定向铺货只是第一步，接下来工作立即围绕动销，进行单点盘活。单点盘活，有一项基础性工作，就是场景化布置。要求重点品项突出，在原来一级陈列基础上升为二级陈列，一级为标准化陈列，目的是抢眼球；二级为活性化布置，目的是关联消费场景，引起情感情绪。第四，激活B端：建立B端专属微信群，群内设定PK赛，设置评分奖励制度，刺激店老板短期内快推。这里一定要注意：这是短期内的激励措施，切忌做成常态化奖励，为快推赢得时间。第五，打通C端，线上线下互动推广，当时正值抖音开始流行，借助抖音的流行狂潮，线下搭建场景，发动B端动员朋友圈为线上传播制造内容，辅助宣传物料，短时间内掀起了传播高潮。一个比较弱势，仅仅有18万人口的县区市场，从铺货到引爆只用了两个月，这里面有两个时间节点：15天见效、两个月引爆。不但实现饮料增长160%，食品整体增长375%的业绩，市场占有率从最初的20%上升至50%，与竞品销量不相上下。为什么在一个局部市场，新营销128体系导入两个月就实现了逆转？为此笔者连线了甘肃分公司主任，他谈的几点运营心得值得借鉴： 原来做市场是以动作为核心，认为动作做完之后，自然就会有好的结果。其实动作做完以后，结果往往难以达到预期。而新营销是以动销为核心，所有的动作都是围绕动销来做，目的明确，目标精准。 原来的动作是一个一个地做，缺乏连贯性和连续性。新营销的动作像一条流水线，8个动作一鼓作气，直到动销为止。 原来只做线下，线下只能占领空间，大家都集中资源抢陈列和堆头，现在可以做到店老板的朋友圈里，打通了店老板的客户资源（也就是所谓的C端）。 原来的团队因为业绩不佳，团队士气低落，现在的团队有了一套新方法，士气高涨，还提升了线上作战的能力。这是一个小微市场快速引爆的案例，市场滚动发展过程，也就是打通一个区域市场三度空间过程的三部曲。（1）步骤1：线下体验和连接大多数企业可能认为，线上比线下更具速度优势。其实忽视了一个大前提——流量的走向。流量在哪里，连接的源点就在哪里。近几年，线上流量费用居高不下，流量又回归到线下渠道。由于互联网基础设施和环境催化，线下空间更具体验、场景和强认知优势，更易流量的留存。但是传统渠道的劣势就是低效，缺乏传接效率。线下如何提升连接效率呢？ 定向连接优质网点。这点与深度分销的高覆盖有所不同，今天随着渠道进一步分层，前期精选一个区域30%优质网点。这类网点天然具备推广能力，在传统线下推广过程有较强的引领示范作用。市场形成势能之后，根据市场推进节奏，对其他网点再进行开发和合理布局。 在用户中进行泛体验或深体验。在以往的铺货过程中，首先面临就是店老板对产品的品鉴和体验。由于店老板接触的产品比较多，出于反推销的需要，一般店老板都会对品鉴产品进行挑刺。如果先从店内一定数量的顾客先进行体验，之后把体验意见反馈给店老板。店老板就很难当面否定多数顾客的反馈意见。而这种在用户中进行泛体验的做法，为产品快速进店扫除了障碍。 快速形成首推效应。优质的网点背后都有较强的人脉关系，生意圈和生活圈基本重叠，利用微信群，可以把这些网点集中拉到群内，通过短期的利益刺激和PK奖励机制，很容易形成短时间的首推效应。 打通店老板的朋友圈。打通店老板的朋友圈是到达C端的重要一环。店老板的生意是基于熟人关系链的逻辑，熟人越多，熟客也就越多。传统深度分销只能把产品卖到了店内空间，今天由于微信和直播等工具的出现，不但可以占领店内空间，还可以通过拉票等奖励手段占领店老板的朋友圈，通过拼团和小程序还可以实现用户推荐和拉新。（2）步骤2：社群触达C端社群是线下社交关系的聚焦地，也是线下打通线上的桥梁。虽然两个空间只有一线之隔，直接打通却非常困难。由于社群兼具线上线下社交属性，线下通过社群的放大效应打通线上是必经的一站。如何才能打通？传统渠道的社群运营有哪些规律可循？ B端社群的聚集。在区域市场滚动发展的过程，除了首推功能，B端还承担C端中心或者代表的角色。一方面，与C端有熟人关系或者熟客关系；另一方面，还可以把C端组织起来。B端社群是把优质的网点变为节点，线下是网点，线下是节点。 B端C端强互动。B端C端打通之后，并不是C端工作的结束，而是刚刚开始，此阶段可以帮助B端店老板建立C端社群，把社群的连接功能升级为交流互动的工具，在群内可以开展常态化的交流和有黏性的活动。比如拍卖产品及一些线下活动。这样不但可以加强B端和C端的用户，还可以把厂家的组织建在社群之中，也加强了对BC端的掌控。 形成社群结构。一个优质的社群成员结构，群主是IP，成员有几个KOL，再有一些KOC来为内容种草的人。一个优质的社群不可能仅仅靠群主一个人的奉献和付出，群生命力的强弱就是结构，结构的好处就是互不冲突，还能实现互补。 实现BC一体化。品牌商通过对B端的赋能，可以打通B端，再通过赋能B端连接到C端。这样不仅可以实现组织建到了BC中，还可以与B端和优质C端的代表，形成最小作战单元。（3）步骤3：小区域引爆、击穿线上的数量集中与公方刚老师线上做好一个县道理相似，也就是在小区域内击穿，制造星火燎原之势。主要有以下方法： 用增量激活存量。线下的优势是有存量基础，但是受地域空间的限制，无法打破，再加上线下渠道形成了路径依赖，基本上在存量思维里走不出来。如果品牌商能帮店老板在原来存量的基础上提升增量，终端店也愿意拿出一部分存量。增量+存量可以扩大总体销量。因此，增量思维是用线上激活线下。 用工具为店主赋能。因为微信是店主的标配，基于微信生态的一些工具目前大行其道，实体店+社群+小程序的配套工具是线下连接用户的高效武器。场景+直播的传播助力：场景是内容的逻辑，基于典型场景的内容创造，不但有助于线下地推，还是发动用户参与内容创作的抓手。统一公司在甘肃武都市场的传播引爆就是利用抖音的风口。 同频共振交叉覆盖。通过线下渠道的同频共振、社群聚集发散和线上的高密度传播拉动，短时间内会在一个小区域内形成交叉覆盖，会营造出集体围观瞬间击穿的网感。 一个小区域滚动发展，需要线下的快速占领、社群的聚集发散和线上的数量集中，三个空间全部打通，立体连接的结构也就形成了。小区域引爆是打爆一个点，总结可复制的模式，滚动发展，波浪推进就是进行高效布局，把模式快速复制，实现区域市场的板块联动。具体操作过程中有四点要注意： 板块之间合理布局，确定市场推进节奏。由于板块之间的启动时间先后次序不一致，要根据每个市场发展阶段，实现滚动发展。 点状突破，联动效应。集中优势兵力和资源，快速集中突破，利用榜样市场的力量，实现整体联动。切忌引爆一个再做下一个市场的保守策略，这种做法会贻误战机。 板块市场之间的势能遥相呼应。板块市场之间，要么是地域相近，要么是相互辐射，或者有结构性带动。如仰韶彩陶坊拿下战略制高点市场——郑州之后，对三门峡有带动作用，对洛阳市场也辐射作用，很快就形成了郑州、洛阳和三门峡的板块市场。 滚动发展是站在全局的视角做局部市场，波浪推进是形成局部市场之间的联动能力。如果小区域击穿是攻下一个点，板块联动就是一场战役，讲究的是整合性胜利。通过规模化、波浪式的增长实现量变，积累到一定程度就会形成质的变化。随着多个板块之间的累加，在较多区域内就会形成品牌势能。接下来就要进行更大范围的复制，此阶段的做法就是要形成全局的星火燎原之势。（文|牛恩坤刘春雄）

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