【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月2日周一晚上19：00

专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。

超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。

深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。

创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。

曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。

著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、管理的底层逻辑：运筹逻辑与人性逻辑 时间：04:36

上次直播主要讲解了管理中的两个底层逻辑，即人性运筹逻辑和人性逻辑。

（1双逻辑理论

运筹逻辑：面向“物”或“无主体性的事物”，核心是追求效率。例如生产流程中的“串行变并行”“资源重用”等十几种范式。

人性逻辑：面向“人”，核心是确保可行性和有效性。通过规则、权力、文化三种途径驾驭人性，包含30多种范式。

两者关系：企业管理需同时处理人与物、人与人的关系，二者交织构成管理的底层逻辑。

（2历史与现实的印证

很多企业变革失败，往往是因为只重视运筹逻辑，忽略了人性逻辑

案例1:王安石变法失败：过度依赖运筹逻辑（政策设计），忽视官僚执行层的人性逻辑（利益抵触）。

案例2:流程再造理论的争议：麦克·哈默的流程再造因忽略人性逻辑，导致90年代后广泛质疑。

二、通用方法层：从目的到手段的模型 时间：12:19

（1基本框架

目的：明确行动意图（如“缩短工期”“提升客户需求契合度”）。

手段：服务于目的的具体方法（如“优化流程”“调整组织分工”）。

关键桥梁：

事物特性：对相关对象属性的理解（如加法结合律、阿基米德原理）。

约束条件：环境与条件限制。

（2经典案例解析

1.​ 案例1：高斯求和 时间：15：16

利用自然数的加法结合律（事物特性），调整计算顺序（手段），快速求解前100项和（目的）

2.​ 案例2：曹冲称象 时间：23:43

目的：称量大象重量

约束：不能宰杀大象、无大秤。

手段：利用船的吃水深度与重量关系（事物特性），以石头替代称重。

三、工程逻辑设计的核心：掌握事物特性 时间：26:10

1.​ 本质规律

一切人类行动本质上都是对事物的干预，为了达到目的，人会对客观事物进行干预，这种干预的逻辑可称为工程逻辑或干预逻辑。基于此，构建了一个简单模型：左边是目的，右边是手段，手段服从于目的。中间连接目的和手段的，下面是环境和条件约束，上面是相关事物的特性及关系。这些特性和关系的素材来源广泛，包括生活经验、常识、类比、专业知识以及实践标杆等。

2.​ 解释： 时间：27:12

(1)​ 钓鱼：钓鱼高手深入掌握鱼的习性（如水温、饵料偏好），动态调整策略。

钓鱼和企业管理类似，企业管理中，以客户为中心，就要像了解鱼的习性一样，深入理解客户需求，且客户需求是动态变化的，受场景、处境等因素影响，不能简单套用模型，要在变化中准确捕捉。

(2)​ 开山：古代最初用凿的笨方法，后来发现石灰岩经烤和泼水会炸裂，利用这一特性提高了效率；炸药发明后，采用定向爆破；现在则使用盾构机。技术进步使工程手段不断升级，技术进步（如炸药、盾构机）源于对石灰岩特性（遇水炸裂）的深入理解，这体现了人对事物特性理解的深入推动了进步。

3.​ 案例: 时间：34:21

案例1：项羽破釜沉舟，利用了人性逻辑。当时项羽兵力处于劣势，他破釜沉舟断绝后路，让士兵陷入绝境，激发了士兵潜力，使其只能全力作战，因为抓住了人在绝境中潜力能超生理极限发挥这一特性，最终取得胜利。

案例2：三个和尚没水吃，原因在于人性，有的和尚不想吃亏，有的想搭便车。解决办法是基于对这种人性特性的了解，制定公平规则，如三人轮流挑水，或者两两组合轮流挑水，通过规则解决问题。

案例3：韩信和关羽在战争中，利用河水特性，分别通过决堤水淹敌军取得胜利；诸葛亮是用火高手，对火的特性理解深刻，在多次战役中巧妙用火，这些都是借助大自然力量，基于对客观事物特性和关系的理解取得成功的例子。​

案例4：刻舟求剑和守株待兔是反面案例。守株待兔者把兔子撞树的偶然事件当成必然，对事物特性认知错误；刻舟求剑者不懂物理学知识，错误认为船和水的关系不变，对事物特性理解有误，基于错误认知设计的行动必然失败。

案例5：加拿大棕熊掌握三文鱼在特定季节会逆流而上产卵、跳跃的习性，在合适位置等待捕食，从其行为可看出它掌握了事物特性。

4.​ 目的手段模型在不同领域的应用及范式 时间：43:49

不同领域都可使用目的手段模型，但工程逻辑属性不同。几何学中，利用公理和定理解题，公理不可证明但被认可，定理作为依据用于推理；兵法中有各种范式，如围魏救赵、围点打援等，武将学习兵法就是学习这些范式，理解其适用场景、条件约束和作用，才能灵活运用。在管理领域，上次讲的运筹逻辑和人性逻辑范式，也相当于推理过程中的定理定律，可直接应用于组织流程设计。

5.​ 优势需求与商业逻辑 时间：48:11

理解客户需求的关键在于识别"优势需求"（优先级最高的需求），需在众多维持性需求中精准排序。

案例1：药家鑫案例

药家鑫驾车撞伤农村妇女后，因恐惧被讹诈，选择"杀人灭口"作为"优势思维"下的解决方案，反映其将"规避风险"置于道德与法律之上。

案例2：李莫愁案例

《神雕侠侣》中，李莫愁被困情花丛时，优先选择"损人利己"（牺牲徒弟脱困），而非黄蓉建议的无害方案（用道袍包土垫脚），体现其"不损人不能利己"的优势思维定式。

优势思维的本质是决策时对选项的优先级排序，不同价值观会导致截然不同的选择（如药家鑫的恐惧驱动、李莫愁的极端利己）

商业与人性案例共同说明：优势思维可能导向创新或灾难，取决于价值基准。

四、工程逻辑视角看传承、变革与第一性原理 时间：51:50

人类很多行为靠传承，从大历史角度看，模仿对人类进步有重要作用，生物学上的镜像神经元使得模仿成为可能。但在企业层面，简单模仿成功率低，因为标杆背后有特定环境条件要求，多数人不了解就盲目模仿，容易失败。​

从目的到手段的模型本质上是反教条、反模仿的，类似于马斯克的第一性原理。该原理强调实现目的时，不受传统做法和权威的束缚，基于对事物特性的理解去思考手段，以目的为唯一约束，手段服务于目的。在企业管理中，不能盲目模仿标杆，要关注自身环境、约束和事物特性，找到适合自己的逻辑，否则容易陷入邯郸学步的困境。​

五、企业管理中的应用：从价值定义到手段设计 时间：59:09

在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节 —— 价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。

1.​ 模块级设计三步法

Step1 价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。

Step2 目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。

Step3 手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。

2.​ 案例：传统采购 vs 华为采购

传统采购：

价值定义：单次交易成本最低。

手段：砍价为主，质检靠条款约束。

华为采购：

价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。

手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。

总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。

3.​ IPD研发体系设计

以华为 IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。​

在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循 “预而后行” 的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。​

需求管理专业化也是华为 IPD 的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。​

价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。

手段：

产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。

需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。

需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。

4.​ 案例：丁谓建宫

用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。​

基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。​

六、总结：管理的逻辑链条

1.​ 底层逻辑：运筹+人性双线交织。

2.​ 通用方法：目的→（事物特性+环境与条件约束）→手段。

3.​ 顶层设计：价值定义→目标→组织/流程（如华为五相系统）。

4.​ 金句摘要：

- “客户需求是本念不完的经，需动态捕捉。”

- “业务逻辑决定组织和流程，而非相反。”

- “技术进步是无副作用的真正进步。”

王春强老师的“从底层逻辑到顶层设计”是启发大家的思路，这套从目的到手段的方法，一方面是在探索管理领域类似于第一性原理的落地方式，帮助大家跳出传统权威依赖的思维；另一方面，通过分析华为等案例，让大家从底层逻辑理解标杆企业管理方法有用的原理，而不是僵化地模仿其表面形式，这样在学习和创新管理方法时能更加深入、有效 。下次直播在6.8周日15:00-16:30，王老师将围绕“管理体系打造”展开，希望大家准时收看。

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