热门：快消品零售营销老板
三、战略原则是什么
战略原则是基于对事物发展规律的认知或价值观而提炼出来的具有普遍性的行事准则。战略原则一般是从某个侧面出发而提出的，其应用场景一般比较广泛，可以比较直观地指导或约束组织及组织成员行动。战略原则既是适用长周期的规划，也适用于某个战略阶段。历史上知名度最高的战略原则案例当是战国后期范雎提出的“远交近攻”，这四个字对秦灭六国一统天下所起的作用是点石成金式的，范雎也因此被誉为战国时期最杰出的战略家。第一次国共战争期间，毛泽东提出了“农村包围城市”的战略原则，完善了中共革命理论，意义重大，也为毛本人成为中共领导核心奠定了基础。第二次国共战争期间，中共提出的“团结一切可以团结的力量”，作为那个阶段中共的战略原则。2003年左右，李一男带领部分原华为团队成立了港湾网络公司，很快发展成为华为竞争对手。在与之的竞争中，华为确定了一项竞争战略原则，就是凡是有港湾参与投标的项目，不惜一切代价阻击港湾，也正是在这种非常规阻击中，港湾很快陷入绝境，最终被华为并购。在核电企业，“安全第一”是其基本战略原则，只要涉及或有可能涉及安全问题，事情处理必须以保证安全为第一要义。在中国移动，非核心业务外包最大化也是其贯彻始终的一个基本战略原则。很多市级移动公司，正式编制内的人员数量很少，但实际专为它服务的人员则要多的多，而这些人员基本全是外包商的员工。迈克波特的竞争战略，不管是低成本战略，还是差异性战略，对于企业而言，其实都属于战略原则范畴。
四、经营分析会的主要内容
经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道就是预算，也就是预先设定的经营目标，以及与之相关的一系列数据。而前面提到，没有预算，或是预算能力弱，是很多企业开不成、开不好经营分析会的关键，因此预算是开好经营分析会的前提。经营分析会开什么内容非常关键，关系经营分析会是否有成效，以及效果多大。不同行业、不同发展阶段的企业关心的重点各有不同。总体来说，经营分析会的核心内容就是上月经营执行情况与差距分析、问题总结与改善策略、下月滚动规划与重点工作三个方面。下面以制造业为例，对经营分析会的主要内容进行介绍，其他行业的读者可参照下述思路，结合本行业的特征进行调整与完善。（一）上月经营执行情况与差距分析总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。1.总体经营情况分析总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。（1）重点经营工作达成情况在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。表6-2公司重点工作执行进度表（示例）工作名称工作目标截至当月执行情况异常分析年度计划重点工作重大会议决议事项其他（2）经营责任制达成情况通报经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。表6-3经营责任制考核指标（示例）指标类别考核指标权重截至当月累计分解目标截至当月累计达成值考核得分经营指标不含税净收入考核利润额经营活动现金流效率指标经营活动现金收入比率存货周转率应收账款周转率人力资本投资回报率合计扣分项预算执行偏差重大安全事故重大质量问题考核备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。（3）总体损益情况分析预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。表6-4损益情况分析表（示例）项目本月实际本月预算达成率去年同期增长率营业收入营业成本营业毛利销售费用管理费用研发费用财务费用风险准备其他业务利润税金及附加经营利润非经营性损益利润总额所得税费用净利润毛利率销售费用率管理费用率研发费用率财务费用率经营利润率净利润率备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。图6-1差距原因分析通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。表6-5分维度损益分析（示例）××产品全年预算本月预算本月执行月预算执行率累计执行累计达成率累计同比不含税收入其中：内销外销毛利率其中：内销外销综合期间费用率其中：产品专项费用率经营利润利润率（4）总体现金流分析预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。表6-6现金流分析表（示例）现金流量表营运资金项目本月本年累计vs预算vs同比项目3月vs预算vs同比期初货币资金①　　　　应收账款余额　　　净利润②　　　　折旧及摊销③　　　　周转天数　　　－应收账款增加④　　　　存货余额　　　－存货增加⑤　　　　－应付账款增加⑥　　　　周转天数　　　其他经营账户变动⑦　　　　应付账款余额　　　经营现金流⑧=②+③-④-⑤+⑥+⑦　　　　资本性支出⑨　　　　周转天数　　　自由现金流⑩=⑧-⑨　　　　营运资本　　　融资现金流⑪　　　　现金周期　　　期末货币资金⑫=①+⑩+⑪　　　　说明：2.销售与市场分析销售业务是公司收入和利润的来源，销售的数量和质量直接决定了公司当期业绩是否能够达成，因此对销售业务的分析是经营分析会的重中之重，是每次会议篇幅最长、分析维度最深、分析时间最多的部分。通常分销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度，对标预算、同期、竞争对手进行分析。（1）销售收入分析销售收入分析的是销售总量和结构，关注总体的和细分各维度的销售收入是否达标。①整体趋势分析整体趋势分析见图6-2。图6-2趋势分析（销售收入）②分销售部门、渠道、区域、客户、产品收入分析整体销售收入数据只能看到整体情况，但也有可能有些产品完成得好掩盖了某些产品完成得差的情况，因此必须拆分来看（见图6-3、表6-7）。分析要细致才能看出端倪、看到问题，也才能更快速找到解决办法。图6-3分区域收入分析表6-7分区域销售收入分析表区域本月本年累计同期进度实际预算vs预算vs同比年度计划本年累计完成同比合计这些对品类、渠道、区域的分析维度，往往在内部都有对应的负责部门（比如负责某个品类的产品经理、负责某个区域的区域经理、负责某个客户的客户经理），工作任务也就能够落到具体部门与人员、更好地落实。为了更清晰地挖掘潜能、搞透市场，对于客户、产品数量较多的，还要按客户大类、产品大类，也可以选取TOP客户、TOP产品，还可以选择重点客户、重点产品进行分析。对于新产品上市要求比较严格的企业，还可以将新产品的销售情况单列一张图表分析。③各产品市场竞争表现产品市场表现，主要基于市场占有率（一般引用外部专业数据）分析各个产品线下和线上的市场份额，并与主要竞争对手表现进行对比分析（见图6-4、表6-8）。图6-4竞品分析表6-8竞品分析表（示例）线下份额表现分析截至×月市场份额去年同期同比本司××产品竞争对手1竞争对手2综合分析通过市场表现分析，发现产品与竞争对手的差距，以便及时调整市场或者产品策略。（2）销售毛利分析毛利是经营分析中非常重要的环节，在企业经营的活动中有进（如原材料）有出（如产品）。其中，毛利是商品售价与营业成本之间的差额，是企业获利的基础来源，是企业支付期间费用和再投资的保障。不论是企业内部经营的质量，还是同行企业之间的差异，往往在毛利上就能够看出端倪。因此，对毛利的分析是十分重要的环节，通过毛利的分析，一方面看出前端销售的质量，也可反映出后端成本的情况；另一方面通过对毛利构成因素的分析，就能找到销售毛利中存在的问题，从而针对性地提出改善建议。①分销售部门、渠道、区域、客户、产品毛利贡献分析与销售收入分析类似，对毛利也要进行详细分析（见表6-9），以便搞清楚毛利的具体情况，哪些产品毛利高、哪些产品毛利低，哪些渠道毛利高、哪些渠道毛利低，哪些区域毛利高、哪些区域毛利低，哪些客户毛利高、哪些客户毛利低。其中，有什么规律与原因？表6-9销售毛利分析表（示例）项目销售收入销售毛利毛利率收入占比毛利占比　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　②分产品毛利因素分析影响毛利率的主要因素（见表6-10）从单个产品来看，就是“价格”“成本/费用”的波动，而从企业整体情况来看，不同毛利率水平的产品的结构占比，也是影响毛利率的重要因素。因此，一般要求按照因素分析法的原则，区分结构、价格、成本/费用等维度，分析每一类情况对毛利率水平的影响程度，从中发现影响毛利率的主要问题，引导在后续工作中进行改善。同样，毛利率的因素分析也可以按照销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度进行。表6-10销售毛利成因分析表③异常毛利率分析除了上述常规数据展示，对分析中发现的负毛利率、低毛利率、毛利率异常下降的产品，也要单独抽出来进行专门分析，并明确改善责任人、制定具体的改善措施，并要求在规定时间内完成（见表6-11）。表6-11异常毛利分析表异常类型产品名称涉及主要客户毛利率原因分析改善措施责任人完成时间负毛利率　　　　　　　低毛利率　　　　　　　毛利率异常下降　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3.成本与费用分析企业获取更高利益的方式，无非就是“开源”与“节流”两个方面，本书前面分析的企业生命周期部分提到本，当进入“发展期”和“成熟期”，势必需要将成本费用的控制作为经营管理的重心。因此，对成本费用的分析，应该是很多企业在经营分析中必不可少的部分。以制造业企业为例，我们可以从标准/目标成本费用控制情况、成本变动趋势、降本项目进度情况等方面分析。（1）标准/目标成本差异分析表6-12成本差异分析表产品标准成本实际成本差异率料工费合计料工费合计料工费合计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对于产品较多的预算单元，可以选择分析销售占比较高的，或是成本差异率较大典型产品进行分析。如果此类产品种类数量依然较多，可制订计划每月分析几种，但需要保证每季度可以分析一轮。（2）材料损耗趋势分析图6-5材料损耗趋势分析（3）直接工占比趋势分析图6-6直接人工占比趋势分析（4）单台制造费用趋势分析图6-7单台制造费用趋势分析（5）大宗原料变动趋势分析图6-8大宗原材料价格趋势（单位：元/吨）见图6-8，大宗材料价格走势一般来说受单个企业影响较小，因此需要建立起与产品售价联动的机制，不管是涨价还是降价都应该及时反馈到市场，保持公司产品市场竞争力。同时，研究、判断大宗材料的价格趋势，可以知道公司在供应链提前布局，获得一定的短期收益。（6）降本项目进度很多企业每年下半年都会启动下一年度的降本计划，在一些优秀的企业，每年七八月份就会启动，这样就有充分的时间对降本计划进行规划与论证，甚至有些降本动作可以在当年进行一些试点，这样在新的一年实际执行过程中才更加有底。一般来说，研发、工艺、采购、生产、物流等环节均会提出自己的降本方案，并将相应的降本项目和降本成果编制到年度预算中。因此，在经营分析会中，需要跟进各项目的实施进展，通报各项目的降本成绩（见图6-9、表6-13）。图6-9降本情况分析表6-13降本进度表部门产品品类降本项目降本目标项目进度截至本月预计效益截至本月实际效益完成率（7）期间费用分析期间费用分析主要是根据费用类别（科目）分析比较其发生额和费用率的超支/节约情况，对设置了部门费用控制指标的，还需要分部门做费用分析（见表6-14、表6-15）。分析中需要注意固定费用与变动费用的区别。对于固定费用，我们既要关注费用开支的总额是否超过原先预计的标准，没有超过预算是费用控制的功劳，还是费用开支的时间性差异，也要关注是否因阶段性销售未达标而造成固定费用率大幅上升，这时候可以考虑策略性地延缓部分费用的开支。对于变动费用，我们主要关注费率的变化，看各项费用的开支标准是否控制住了，变动费用总额是否超支还是节约就没那么重要了。需要注意的是，变动费用率降低并不一定意味着是好事，因为有可能是某些关键动作没有执行，比如该出差的没出差、该投入的没投入，短期来看费用是节约了，但对中长期的业绩达成存在潜在风险。表6-14××月费用明细表项目实际预算差异费用费率费用费率费用费率工资五险一金差旅费招待费折旧费……合计表6-15××月部门费用表部门实际预算差异费用费率费用费率费用费率ABCDEF合计4.资产风险与效率分析在按照利润表的逻辑，对收入、成本、毛利、费用进行分析后，基本完成了对公司经营成果的判断，但经营分析中还应该包含一个非常重要的内容，就是对经营能力的分析与评价。对应到前文的经营目标，通常是针对效率指标进行的分析，一般包括库存、应收、客户效率、SKU效率、资产效率等。（1）库存分析库存是影响企业流动资金的重要因素，库存的周转效率，反映了企业用有限资金撬动业务的能力，甚至决定了企业未来发展潜力，是制造业、商品流通行业及部分服务业的管控重点。库存分析一方面要结合实际的生产和销售情况，分析库存周转情况；另一方面要将各类库存展开分析，尤其是对呆滞库存要分析产生的原因，推动相关责任部门提出解决方案并跟进落实（见图6-10、表6-16至6-18）。图6-10库存周转速度分析表6-16××月库存分析表库存情况实际预算差异库存金额其中原材料自制半成品在制品产成品发出商品低值易耗品周转天数其中原材料自制半成品产成品表6-17××月呆滞库存分析表责任主体呆滞库存呆滞率上月数环比同期同比合计表6-18××月呆滞库存清理表物料名称期初余额计划清理实际清理呆滞存货变动期末余额差异原因处理方式责任人当月增加当月减少（2）应收账款分析同库存一样，应收账款也是影响企业流动资金的重要因素，对于所有非现款现货或预售货款销售的企业都非常重要。很多企业账面盈利很好，但应收账款一大堆，回款风险很大，日常经营举步维艰。因此，我们需要每月对应收账款的周转和逾期应收清理情况进行分析（见图6-11、表6-19至6-21）。图6-11应收账款周转速度分析表6-19××月应收账款分析表应收账款情况实际预算差异应收金额逾期金额逾期率周转天数表6-20××月逾期应收分析表责任主体逾期金额逾期率上月数环比同期同比合计表6-21××月逾期应收清理表客户应收余额逾期金额形成原因预计回收日期责任人逾期期限越长、收回风险越大，因此除了在经营分析会上对逾期应收进行通报和分析，还需要建立规范的内部流程，引导公司法务团队及时接入。（3）SKU效率分析企业需要通过销售产品实现营收，一般认为产品种类越多越容易覆盖市场中不同的需求，从而能够获得更多的订单。但对企业而言，每增加一个SKU，对产品策划、研发设计、生产制造、供应链管理、库存管理、售后管理等环节都将增加工作量和相应的管理成本，而如果一个SKU不能取得一定的销量，其带来的收益会远远不足以覆盖它的各项成本。因此，企业应当非常关注SKU的效率，通过单SKU平均销售收入或是平均销售毛利指标进行评价（见表6-22）。表6-22SKU效率分析表品类SKU数量单个SKU平均营收本年上年同比本年上年同比ABCDE总计备注：根据不同行业的特点，企业可选择毛利额、销量、产量等指标替代营业收入来分析SKU效率。对中国制造企业来说，SKU是一个需要引起重视的指标。许多企业的SKU越来越多，往往是少部分SKU贡献了绝大多数的销售收入，每一个无效的SKU都在加速企业流血，导致各种显性、隐性成本越来越高。当然，SKU的管理并没有标准的做法，也并非越少越好，但最终是通过投入产出来进行评估。一般来说，每个月对SKU的情况进行通报，短期内可以对没有销量未来也不会产生销量的SKU，要大胆进行调整。同时，要检查根源，从销售端对客户、市场的洞察，提出更大的产品需求；到产品端通过有效的企划立项、标准化、物料共享的开发；到生产端的模块化组装、动作精简等源头就进行有效的控制。（4）客户效率分析对贡献度较高的客户，需要探讨如何提升服务水平和效率，进一步扩大收入规模与盈利能力。对贡献度较低的客户，则需要分类制定策略：对战略培育的客户，应当思考对其倾斜多少资源，并制订培育计划，明确规模目标与关键时间节点；对一般客户或长时间没有成长起来的战略客户，需要考虑进行一定的策略调整（见表6-23）。表6-23客户效率分析表规模区间客户数量单个客户平均营收本年上年同比本年上年同比100万元以内100万~500万元500万~1000万元1000万~5000万元5000万元以上总计（5）人效分析人员编制与薪酬预算，是全面预算管理的重点。因此，每月经营分析会要分析各个部门人员编制情况（包括管理人员和工人），做好人员编制的控制，防止人员和人工成本失控（见表6-24）。表6-24人效分析表部门管理类专业类操作类编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数A部门B部门C部门D部门合计同时，针对人数与业务规模的匹配，也应当进行人效指标对比（见图6-12、表6-25）。在业绩持续不能达标的情况下，对除战略储备外的招聘计划要及时刹车，甚至对现有人员的数量和结构，也要考虑调整。图6-12人均收入预算达成情况（单位：万元）表6-25分类别人效分析项目预算目标本年实际预算达成率累计同比变化管理人员人均销售收入管理人员人均利润销售人员人均销售收入销售人员人均利润一线人员人均产值人力成本率人力资本投资回报率（6）产品技术、交期、质量分析除上述几个重点效率指标，企业的运营管理部门还应根据实际情况，围绕技术、交期、质量、成本等方面建立数据收集与分析体系，每月通过分析找到关键不足或者异常，督促相应的责任部门制定改善方案（见表6-26）。表6-26技术、交期、质量分析重点指标预算目标截至当月累计达成目标达成率异常分析技术研发项目按期完成率成品与物料编码数发明专利申请数……交期产量生产计划按期达成率生产异常损失成本率……质量客诉次数批量质量事故次数质量损失成本率……成本材料采购降本达成率研发降本达成率单台人工单台制造费用（7）资产效率分析对于资产投入较大的企业，也应重点关注其资产使用效率，通常会从投入产出比、折旧及摊销费用率、产能利用率、设备稼动率、资产闲置率等指标选取一两项进行管控。（2）​ 问题总结与改善策略差距分析是经营分析会的重点，针对重要的差距，都应该有清晰的原因揭示，或者在会中、会后讨论，直到找到问题的根本原因。至于这一部分的呈现方式，可以在汇报中放在对应的板块中揭示，也可以以专门章节揭示。对预算单元内部能够独立完成的，或是在经营分析会上能够形成决议的事项，直接输出目标可量化的行动计划，补充到重点工作事项中作为日常管理（见表6-27）。表6-27问题改善计划表序号预算差异项目或经营问题差异分析改善建议及行动计划序号影响因素影响比重责任人行动计划及量化目标完成期限112321233123对于经营分析会上难以形成结论的重大事项，可以另行安排专题工作会议进行研讨。（3）​ 下月滚动规划与重点工作在经营分析会上，都会对下月经营目标进行滚动规划，规划的主要依据还是基于年度预算的分解目标，并根据前几个月累计执行情况进行合理调整：前几个月完成较好的，能否延续良好势头更进一步；前几个月完成不太理想的，结合前述改善计划，能否从本月开始，逐步将计划进度追回。滚动经营规划主要包括总体损益目标、销售目标、降本目标、费用控制目标、资金目标、库存应收目标等，表格样式可参照前述经营分析样表，考虑到仅作为指导性意见，表格样式和颗粒度可适当精简。
四、部门现状流程清单盘点
现状清单盘点有三种方法：基于职责的现状流程盘点，基于对标的现状流程盘点，基于流程文件的现状流程盘点。基于职责的流程盘点法是基于部门职责去识别为履行职责所需要操作的流程。基于职责的流程盘点工作量最大，但盘点最全面，最深入。基于对标的流程盘点法是参照标杆企业流程清单，识别出本企业流程清单现状。基于对标的流程盘点最省事，效果也不差，但需要拿到比较好的标杆架构与清单作参照，否则质量得不到保证；同时对流程盘点人员提出了两个要求：对标杆解读到位，能够读懂标杆清单背后的业务逻辑；流程盘点人对企业的业务要非常的熟悉。基于流程文件的流程盘点法，是从现有的流程与IT系统中识别出目前已经在使用的业务流程。这些流程是真实存在的，而且是被管理的、实际在用的，通常来说分权手册也是制度的重要部分，分权手册里体现了大量的业务流程。基于流程文件的流程盘点，能够快速地把公司已经显性化的流程盘点出来，工作量相对小一些，但不能够将隐性流程（即未形成流程文件的，在操作教材者脑中的流程）盘点出来。企业可以根据自身的情况来选择其中一种方法，当然也可以其中几种方法同时使用。
二、国际粮价倒逼国内市场，行业洗牌拉开序幕
“市场已经没有退路，农产品必须与世界接轨。如果国内粮价被迫与国际粮价接轨降低30%～40%，国内给农民提供服务的农资企业也必须将价格降低30%～40%，不能以这个幅度降价给农户提供产品和服务的企业将被淘汰出局。这意味着中国农资行业格局将发生重大变化！”（李卫国） 随着中国成为第二大经济体，世界局势也开始发生新的变化，由美国主导的跨太平洋伙伴关系协定（TPP）已于2016年2月初正式签署，日本、澳大利亚、新西兰等12个国家已经加入。有分析说这将是未来亚太地区最主要的贸易协议之一，TPP要求参与国家最终将农产品降到零关税（或有部分保留）。TPP范围内的贸易总额将占世界经济的40%，这意味着发达国家将重塑亚太甚至全球的经济秩序，而世贸组织（WTO）的平台意义将被削弱。中国必须随机应变，或者变被动为主动。这是中国农业企业必须面对的大势。全球一体化下，国家间的博弈，任何最大限度的保护政策都将被最大限度地稀释（WTO下的市场博弈就是先例）。竞争局势将倒逼产业链，要么走劳动密集型的特色农产品品牌化之路，要么设法提升农业效率，降低大宗农产品的成本，使其能够参与国际竞争。那么，中国大宗农产品高成本都是由什么组成的？李卫国分析如下：首先，中国农业土地的租金太贵。如果与国际接轨，需要大幅度降低。其次，中国农业领域缺乏专业化、社会化、全程化、跨域化的综合服务组织。种植业者中的散户人力、机会成本高，比较效益低，缺乏种地的积极性；大户被迫搞小而全的全程机械化，农业生产效率低下。尤其是南方水稻区，农事作业耗工量大，全程机械化程度低，加之专业化服务组织几乎空白，土地双（季）改单（季）和撂荒比北方严重。“我们只看到了美国农业耕种的规模，没有看到美国配套规模耕种的农业服务体系。他们在一个经济的半径范围就有一个综合农机服务站，季节到了，打一个电话各种农事作业就可以搞定。美国5大植保服务商占据着美国70%的农药市场份额。”最后，农资成本高。原因在于农资经营产业链效率低下。在赊销模式下，制剂厂家的产品在经销商的仓库平均存放60天，在零售商的仓库平均存放50天，这110天的库存耗去的财务费用或机会成本达到6%（民间拆借要支付1.5%的月息）；年终渠道商通常会退回厂家一定的剩余货物，来回运费损失及返工损失合计在企业总销售中又会占4%左右的份额；厂家销售人员和渠道商的大量精力耗费在催讨货款和设法拖欠货款上，又耗费了大量的销售费用。所有这些浪费的费用都会转嫁到产品价格中，所以农药制剂产品的零售价通常要达到工厂车间成本的3倍左右，才能维持整个价值链的运行。农药行业要想将提供给农户的农药降价30%～40%，假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”，每个环节需要压缩毛利10%以上，而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能“压扁”整个产业链，也就是说，农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存，行业洗牌拉开序幕。
（二）免品活动开展的时间选择
免品活动开展规模和频次如表1-16所示。表1-16免品活动开展规模和频次序号免品活动场所活动规模活动频次1餐饮终端店内市级市场10~15家县级市场8~10家一周至少2次，每月至少6次2夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场市级市场10~15家县级市场8~10家一周至少三晚，每月至少12晚3乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口以县级市场为基本单位，3~5个一周至少两次，每月至少6次4核心社区门口或者广场以县级市场为基本单位，3~5个一周至少两次，每月至少6次
1.当客户说：“我再考虑一下”
在这种情况下，客户通常是有购买意向的，但购买信心不够，还没形成倾向性选择。此时，销售员一定要紧盯着客户，通过进一步询问，挖掘客户更深层的心理需求，比如可以这样进一步追问：“先生，您还要在哪方面需要再考虑一下，看看我能不能给您一些专业的建议”。客户通常会有以下几种回答，而不同回答折射出不同的心理需求：（1）“我还要再看看”客户对产品感兴趣，但内心还在和竞品做对比，不知道孰优孰劣，害怕过早决策以致后悔。这时可以邀约客户参加一场深度对比试驾，在对比试驾中建立客户的购买信心，促进客户的购买决策，而这需要销售员和试驾专员对竞品的优劣势了如指掌，能为客户提供切实可信的依据。（2）“我还不确定”客户对产品感兴趣，但是还没弄清楚你的产品的某个重要细节，比如某个新配置。这时销售员可放低姿态，以自我批评的方式说：“先生，是不是我刚才没向您解释清楚车子的性能，要不您试乘试驾，亲自体验下实车。”（3）“我回去商量下”这种客户往往没有完整的决策权。这时销售员要懂得及时邀约，获得客户进一步承诺，可以这样回应：“好的，您什么时候有时间带您太太一起来，试驾体验下我们的这款车。”
（三）接纳不等同接受
包容宽怀是一种态度，它的内涵是接纳一切，但是接纳不能等同接受。接纳是从形式或表现上的全盘接收，没有观点或价值取向上的衡量、比对。人通常都有一个习惯：当他人发表观点，或有某些行为时，我们会不由自主地拿出自己的价值观、信念与其进行比对，进而得出哪些是正确的、哪些是错误的。然后，做出听与不听的选择及行为。其实，我们对他人言行正确与否的认识，只是我们用自己的价值标准衡量的结果，而不是真实或客观上的正确与错误。这种习惯相对于客诉工作，当然是一个坏习惯了，客诉人员应克服这种错误的理念，改变这种不良习惯。因此，进行包容宽怀心态修炼，是从心理认识到接纳与接受的区别，改变已有的惯性比对思维习性。
第1节.​ 法生于道
注：本节对应《大体》篇。传统上，法家的形象是专注于政务的政客、事务官形象，慎到、韩非子借用黄老学思想，把法家相对扁平的世界观扩充到了俯仰天地的纵深世界观，其格局陡然开阔，其精微无尽处也跃然纸上。《大体》篇的思想可以概括如下：道与法并重，法生于道，因自然，持大体，虚我以寄法。道以修身，法以正物。追求的境界是平常心、自然事，安而无异。因天命是内圣，全法术是外王。
3.经验需要积累和传承
​ 漫画解读：很多企业的流程文件偏管控，只是简单地说明各岗位的协同关系，甚至是界定各方职责的护城河或挡箭牌，忘记了流程文件另外一个非常重要的价值——经验和知识传承。流程文件价值定位一旦发生错位，就会造成很多问题。流程文件对工作缺乏指导性，所以大家很少关注流程文件，因为看流程文件也仅仅是了解大致的协同逻辑，还不如直接求助老员工，最后形成恶性循环。很多企业虽然也写了很多流程文件，但是很多事情都浮于表面，靠人的责任心和个人经验。有一些企业甚至会出现一种现象，实际上，在我以往为众多企业提供咨询的过程中，我发现这种现象很常见：有一些工作虽然已经做了10年，但突然某一天大家发现，其实这项工作大家一直流于形式，甚至做法是错误的，根本就没人关注流程价值本身，在流程价值本身上企业多年来没有积累和持续优化。华为的招待流程指引文件写得非常翔实，有些企业招待流程更多是描述费用管控关系。所以，有时候我会感慨，在华为做2年招待工作，对招待工作的价值把握可能比在一些企业做10年招待工作都到位。这不是两个人的竞争，而是两个企业在经验和知识沉淀上的竞争。
四、差异：打造错位营销
四、差异：打造错位营销 案例：黄金酒的“黄金价”史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，通过视觉冲击，为消费者增加了选择的新产品。黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30%以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟。不管黄金酒的运作最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。 错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星金六福行销全国后再跟进一星、二星、三星、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别于其他白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在二十世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼二十世纪九十年代的传奇。水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，例如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒作自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。　　创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场，尤其是中高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。　　那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？（一）战略规划率先而行你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。 案例：趋同营销需要实力娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO-C系列就是跟进农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO-C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15亿元。而到目前为止，这两款产品获得的销售收入也才15亿元左右，可以说是100%的投入。那娃哈哈赚什么钱呢？这15亿元放在娃哈哈每年两三百亿元的营业规模中不显得多，顶多就是偏高而已，不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场。这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新。如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。 　　行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面，最终形成整体上的超越。（二）整合营销结合单点突破既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：（1）错位产品，即为战略市场研发专销产品；（2）错位包装，提供区别于其他市场的产品包装，防止边缘市场窜货；（3）错位市场投入，为目标市场提供多于其他市场的资源和子弹。同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里，形成表面上的消费理由。 案例：茅台的翻盘茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。从专业的角度来分析，这个理由只是茅台能够成功的一个点而已，如果没有茅台的控货及季老爷子（季克良）对国家领导人和军队持之以恒的团购公关，茅台也不可能重回老大的交椅。控货保证了渠道商的利润（当时渠道商普遍反映卖茅台比卖五粮液赚钱多了），对领导人公关是践行“少数人带动多数人的消费原则”。 　　错位营销整合运用的背后不能忽略单点突破对市场的画龙点睛作用，两者的完美结合才能够撬开市场，而不是每一个错位模式都蜻蜓点水。（三）员工思维错位培训　　市场是有个性的、有差异的，指望用同一种模式撬开所有的市场很不现实。公司的领导层不可能对所有的市场都了如指掌，况且变化的市场日新月异。一线员工最清楚变化的痕迹，如果员工没有错位营销的思维就会对变化的市场视而不见，找不到自己工作的重点和应对方法，从而错失良机。　　员工的错位思维培训很简单，就是充分授权，强化检查和监督。充分授权才能够活跃员工的思维，培养其独立处理问题、操作市场的应变能力；强化检查和监督是为了帮助员工不偷懒、少犯错误，保证市场的可持续发展。（四）错位消费者的研究不研究透彻消费者的需要，在家里闭门造车是做不好市场的。营销的本质既然是满足消费者的潜在需求，就要研究不同消费人群的不同需要，然后找准目标消费人群，投其所好加以征服和诱导。啤酒的目标人群是年轻人，传递给大家的总是活力、激情，符合年轻人群的消费取向；白酒的历史厚重感更浓，因为其主流人群都是中老年人为主。尤其是中年人群是主流消费群，喝啤酒胀肚，商务应酬都是白酒为主流。那么中年人群的消费取向是什么？有面子、符合自己的身份；求人办事，需要体现档次；追求健康，迫不得已的应酬，等等。　　产品、品牌针对的是哪一类人群，研究就要朝哪个人群集中。一个没有消费人群消费的品牌，渠道工作再好、酒店终端客情再到位也永远打不开市场的。围绕消费者做工作、研究是每一个品牌能够保持长销和畅销的根本原因。（五）错位根据地市场的打造　　中国的白酒品牌之多是任何行业都无法比拟的，这么多的品牌都像茅台、五粮液那样开工运作全国市场不是天方夜谭就是异想天开，不说其品牌影响力无以支撑，单是资源的投放就不是一般的企业能够承受的，何况毛毛细雨是淋不透土地的。　　错位营销中的错位市场要求我们选准根据地市场进行打造。一般是选择企业所在地进行深度运作，其次是选取竞争企业没有重点镇守的市场进行运作。没有根据地市场做支撑，企业很容易陷入四面楚歌的境地，也容易被经销商牵着鼻子走，丧失自己做市场的主动权。　　错位营销虽然是一个新名词，但本质怎么都改变不了。创新的思维带来的变化虽然给大家一个新鲜的感觉，但如果忽略了营销的基础工作，忽略了对消费者的持续关注和培育，再好的营销方法都将是故纸堆里的人情，无法取得实质的运用。看到他人运用错位营销的手段取得了一个又一个的市场胜利，我们更要看到每一个胜利企业背后的艰巨付出，那就是对市场基础工作多年的坚持和沉淀。
想到就能做到：企业执行力提升方法
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月16日周五晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 想到就能做到：企业执行力提升方法一、BLM模型的起源逻辑与实践根基（一）诞生背景：从IBM的管理困境到方法论突破BLM模型的创立源于前IBMCEO郭士纳的管理洞察。他在带领IBM转型时发现，企业的核心矛盾并非战略缺失，而是"看到机会却无法落地"的执行困境——尽管识别了商业机会，却因缺乏系统方法论导致营收增长受阻。郭士纳从《创新者的窘境》《盈利模式》两书中汲取"一致性模型"与"业务设计模型"的核心框架，将其引入IBM作为战略执行工具，并推动哈佛商学院与IBM共创，形成BLM雏形。郭士纳退休后，IBM继任者在全公司推行该模型，使其成为中高层必备管理工具。（二）华为的本土化创新：从引入到深度应用华为在接受IBM咨询时引入BLM模型，并结合中国企业管理实践进行微创新。与IBM强调"领导力驱动战略"的逻辑一致，华为将BLM融入中高层管理体系，使其成为战略解码与执行的核心方法论。这种"源于实践、用于实践"的特性，使BLM区别于实验室理论模型，成为集IBM与华为两大企业管理智慧的集大成者。二、BLM模型的六大模块系统解析（一）领导力：战略执行的底层操作系统在BLM模型中，领导力位于最顶端，被视为"驱动企业业务成长的底层操作系统"。郭士纳的管理哲学认为，领导力是战略与执行的灵魂，如同数字世界的操作系统，决定着战略（应用软件）与执行力（硬件配置）的运行效率。传统认知中模糊的"领导力"被模型结构化——通过差距分析、战略意图构建、团队能力提升等具体环节，领导者可系统性提升洞察瓶颈、资源调配、风险规避等核心能力。例如，企业一把手需在战略复盘中承担关键责任，通过闭环管理推动组织能力升级。（二）战略规划：从意图到业务设计的闭环战略规划模块以"战略意图-市场洞察-战略焦点-业务设计"为主线，形成完整的设计链条： ·                    战略意图：明确企业长期愿景（如成为行业领导者）与短期目标（如年度营收增长30%），区分核心业务、成长业务、新兴业务的目标层级。·                    市场洞察：运用SWOT、波特五力等工具分析市场趋势、竞争对手、客户需求，识别结构性机会。例如，某制造企业通过市场洞察发现新能源领域的技术替代机会，将其纳入战略焦点。·                    战略焦点：在多元机会中聚焦核心战场，避免资源分散。郭士纳在IBM转型中聚焦服务业务，即为典型案例。·                    业务设计：基于战略意图与市场洞察，设计三类业务组合：核心业务（如成熟产品运营，贡献现金流）、成长业务（如新产品线，布局未来市场）、新兴业务（如技术预研，构建长期壁垒）。模型强调三类业务需同步规划，如德鲁克所言"今天的现金流、明天的增长、后天的能力"缺一不可。（三）战略解码：4个澄清战略解码是BLM模型的关键环节，解决"战略规划与执行脱节"的痛点。牛俊伟老师在实践中提出"战略澄清四要素"：1.目标澄清：将战略意图转化为可量化的目标体系。例如，"提升市场份额"需拆解为"在华东区域Q3市场占有率提升5%"，并向团队阐释目标与行业趋势的关联。2.关键任务澄清：将战略目标转化为具体执行项。如"拓展新市场"可拆解为"Q2完成3个重点城市的渠道建设""Q3启动本地化营销活动"，明确责任人与时间节点。3.资源澄清：同步识别任务所需资源（人力、财力、技术等）。若资源不足，需制定弥补方案，如通过外部招聘填补技术缺口，或调整预算优先级。4.绩效指标澄清：建立与任务匹配的考核体系。例如，针对渠道建设任务，设定"渠道覆盖率""合作商满意度"等指标，确保执行可衡量。（四）战略执行：以关键任务为核心的三维支撑战略执行模块以"关键任务"为核心，通过组织能力的三维支撑实现落地：·                    关键任务：来自战略规划的业务设计，是执行的核心对象。例如，核心业务的"成本优化"任务、成长业务的"产品迭代"任务。·                    正式组织能力：包括组织结构、流程制度等。华为通过优化矩阵式结构，解决多业务协同问题；某企业通过建立"端到端"流程，提升订单交付效率。·                    人才能力：通过招聘、培训、轮岗等方式，确保团队具备任务所需技能。例如，为新兴业务团队引入跨界人才，提升创新能力。·                    组织氛围：通过文化建设、激励机制营造高效协作环境。（五）核心价值观：组织行为的底层准则核心价值观贯穿BLM模型始终，影响领导力风格与执行导向。例如，以"客户第一"为价值观的企业，在战略规划中会优先考虑客户体验优化，在执行中建立快速响应客户需求的机制；以"创新"为导向的组织，会在战略解码中为探索性任务预留试错空间，在人才激励中向创新成果倾斜。（六）战略复盘：从差距分析到能力升级的闭环战略复盘以"差距分析"为起点，通过"回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律"四步，实现战略与执行的持续优化。例如，某企业在新产品推广复盘时发现，市场渗透率未达预期，经分析系市场洞察阶段低估了竞争对手反应，后续调整为"技术差异化+精准定价"策略，在二次推广中成功率提升60%。模型强调复盘不仅是问题解决，更是组织能力的沉淀，通过标准化复盘流程，将经验转化为组织知识库。三、BLM模型在企业不同层级的应用策略（一）中高层团队：构建共同管理语言体系对于企业中高层而言，BLM模型的核心价值在于形成"战略-执行"的共同语言。创始人需带领团队系统学习模型框架，通过workshops等形式对市场洞察工具（如SPAN矩阵）、业务设计逻辑（如客户选择、价值主张）达成共识。某企业在引入BLM后，通过季度战略对齐会，使中高层对"成长业务资源分配比例"等关键问题的决策效率提升50%，沟通成本降低30%。（二）企业一把手：将模型作为领导力修炼工具一把手的核心职责是把握战略方向与解决系统瓶颈，BLM模型为其提供结构化修炼路径： ·                    战略意图制定：需超越短期KPI，构建"十年愿景"，如某新能源企业将"碳中和解决方案提供商"作为长期战略意图，引导技术研发与业务布局。·                    资源调配：在三类业务间动态平衡资源，避免"重核心业务、轻新兴业务"的短视行为。郭士纳在IBM转型中，果断削减低毛利硬件业务，将资源投向高附加值服务业务，实现营收结构优化。·                    文化塑造：通过模型应用传递管理理念，如将"复盘文化"纳入组织价值观，推动团队从"结果导向"向"过程+结果"双导向转变。（三）业务负责人：聚焦领域场景的针对性应用不同业务领域的管理者需差异化应用模型：·                    战略市场岗：侧重市场洞察与业务设计，如通过"客户旅程地图"分析需求痛点，设计差异化的业务模式。·                    人力资源岗：围绕战略解码中的人才需求，建立"能力-任务"匹配矩阵，如为成长业务定制"敏捷型人才"培养计划。·                    运营管理岗：关注执行模块的流程优化，如运用"价值流分析"识别关键任务中的低效环节，通过数字化工具提升执行效率。四、BLM模型与企业执行力提升的底层逻辑（一）破解"战略与执行两层皮"的核心矛盾传统企业常将战略规划与执行割裂为"高管决策-基层执行"的两层结构，导致信息衰减与目标偏差。BLM模型通过"同一团队负责规划-执行-复盘"的闭环设计，确保战略制定者深度参与执行，避免"拍脑袋决策"。（二）同质化竞争下的差异化破局点在客户中心化、数字化转型等共性战略下，企业差异化竞争力源于领导力与执行力的细微差距：·                    领导力差异化：体现在认知深度（如对技术趋势的判断）、资源编排能力（如跨部门协同效率）、决策定力（如面对短期利益诱惑时的战略坚持）。某企业领导者在行业低谷期坚持研发投入，通过BLM模型优化资源配置，最终在技术突破后实现市场份额跃升。·                    执行力差异化：表现为"速度、精度、韧度"的三维竞争。顺丰在电商物流竞争中，通过BLM模型加速"次日达"网络建设（速度）、优化分拣流程（精度）、忍受初期亏损培育冷链业务（韧度），形成护城河。五、BLM模型的实战案例与中小企业适配建议（一）特变电工：多业务并举的本土化实践特变电工从濒临倒闭的街道小厂成长为全球能源巨头，其BLM应用路径具有典型意义：·                    业务组合设计：核心业务（输变电设备）通过运营创新保持行业领先，成长业务（煤电硅产业链）通过商业模式创新开拓新市场，新兴业务（新能源技术）通过技术预研布局未来。·                    战略解码与执行：在成长业务中，将"打通多能源协同产业链"拆解为"并购煤矿-建设光伏基地-开发储能技术"等关键任务，通过资源澄清环节协调内部资金与外部合作，确保任务落地。·                    领导力驱动：创始人通过BLM模型构建"创新+务实"的文化，在战略复盘中持续优化业务组合，使企业在能源转型中始终保持主动。（二）中小企业的轻量化应用路径针对2000万-10亿级中型企业资源有限的特点，牛俊伟老师建议：1.聚焦核心模块：优先掌握"战略意图-关键任务-资源-指标"的简化链条，避免陷入模型全要素的复杂性。例如，某制造企业初期仅应用市场洞察与关键任务模块，精准识别细分市场机会，实现营收增长25%。2.微创新适配：在战略解码中采用"一页纸计划"替代复杂流程，将目标、任务、责任人、时限可视化；在执行力提升中，通过"小步快跑"的试错机制降低风险。3.借力案例学习：参考新书《从战略到执行：就用BLM》书中“特变电工”“蓝威”等案例，对标同行业企业的模型应用场景，避免从零探索。例如，某零售企业借鉴书中“核心业务运营创新”案例，优化库存管理流程，使周转率提升18%。六、新书《从战略到执行：就用BLM》的核心价值与阅读指引（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-10亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：·                    场景化案例：书中收录特变电工、顺丰、奥雷等企业的真实案例，详细解析从战略设计到执行落地的全流程，如特变电工如何通过业务组合设计实现从"生存"到"引领"的跨越。·                    工具简化：针对中小企业管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"（书中136-139页），帮助企业快速定位执行力短板。·                    层级适配：明确不同管理层级的学习重点——创始人重点关注领导力与战略意图，中高层聚焦关键任务解码与资源协调，基层管理者侧重执行工具应用，避免"一刀切"的学习误区。（二）阅读建议与延伸价值重点章节精读：·                    第四章战略解码：掌握"四要素澄清法"。·                    第五章战略执行："带智慧的执行力"，通过案例，学习如何在资源有限条件下实现"速度、精度、韧度"的平衡。·                    行动导向学习：边读边对照企业实际，运用书中"差距分析模板""关键任务分解表"等工具进行实战演练，如用"一致性诊断工具"分析企业当前执行力问题。·                    延伸价值：本书不仅是管理工具指南，更是企业转型的"认知升级手册"。通过理解BLM模型，管理者可建立"战略与执行一体化"的思维方式，在日常决策中避免"重规划轻落地"的陷阱，推动组织从"机会驱动"向"能力驱动"转型。七、总结："战略与执行共生"的BLM模型在全球化与数字化交织的商业环境中，BLM模型为企业提供了"可复制的成功方法论"——它不是理论空想，而是IBM、华为等顶尖企业验证过的实践体系；它不仅适用于大企业，更能为中小企业提供"以结构化能力对抗不确定性"的武器。正如牛俊伟老师在书中所言："三流战略+一流执行力可成就一流企业，一流战略+三流执行力只能沦为平庸。"对于中国企业而言，掌握BLM模型的核心不是模仿工具形式，而是理解其"战略与执行共生"的底层逻辑，结合自身实际持续迭代，最终实现从"存活"到"引领"的进化。
四、培训流程不稳定
一个成熟的团队应该在每一个事项上都有标准的操作流程。比如，新人进群后如何快速引导，培训内容如何及时更新，等等。如果团队没有标准的操作流程，对已有的流程没有持续更新优化，那么团队成员的能力就无法得到提升。
  
    
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