经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道就是预算，也就是预先设定的经营目标，以及与之相关的一系列数据。而前面提到，没有预算，或是预算能力弱，是很多企业开不成、开不好经营分析会的关键，因此预算是开好经营分析会的前提。

经营分析会开什么内容非常关键，关系经营分析会是否有成效，以及效果多大。不同行业、不同发展阶段的企业关心的重点各有不同。总体来说，经营分析会的核心内容就是上月经营执行情况与差距分析、问题总结与改善策略、下月滚动规划与重点工作三个方面。

下面以制造业为例，对经营分析会的主要内容进行介绍，其他行业的读者可参照下述思路，结合本行业的特征进行调整与完善。

（一）上月经营执行情况与差距分析

总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。

1.总体经营情况分析

总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。

（1）重点经营工作达成情况

在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。

表6-2 公司重点工作执行进度表（示例）

（2）经营责任制达成情况通报

经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。

表6-3 经营责任制考核指标（示例）

备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。

在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。

（3）总体损益情况分析

预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。

表6-4 损益情况分析表（示例）

备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。

利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。

需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。

图6-1 差距原因分析

通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。

很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。

表6-5 分维度损益分析（示例）

（4）总体现金流分析

预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。

表6-6 现金流分析表（示例）

2.销售与市场分析

销售业务是公司收入和利润的来源，销售的数量和质量直接决定了公司当期业绩是否能够达成，因此对销售业务的分析是经营分析会的重中之重，是每次会议篇幅最长、分析维度最深、分析时间最多的部分。通常分销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度，对标预算、同期、竞争对手进行分析。

（1）销售收入分析

销售收入分析的是销售总量和结构，关注总体的和细分各维度的销售收入是否达标。

①整体趋势分析

整体趋势分析见图6-2。

图6-2 趋势分析（销售收入）

②分销售部门、渠道、区域、客户、产品收入分析

整体销售收入数据只能看到整体情况，但也有可能有些产品完成得好掩盖了某些产品完成得差的情况，因此必须拆分来看（见图6-3、表6-7）。分析要细致才能看出端倪、看到问题，也才能更快速找到解决办法。

图 6-3 分区域收入分析

表6-7 分区域销售收入分析表

这些对品类、渠道、区域的分析维度，往往在内部都有对应的负责部门（比如负责某个品类的产品经理、负责某个区域的区域经理、负责某个客户的客户经理），工作任务也就能够落到具体部门与人员、更好地落实。

为了更清晰地挖掘潜能、搞透市场，对于客户、产品数量较多的，还要按客户大类、产品大类，也可以选取TOP客户、TOP产品，还可以选择重点客户、重点产品进行分析。对于新产品上市要求比较严格的企业，还可以将新产品的销售情况单列一张图表分析。

③各产品市场竞争表现

产品市场表现，主要基于市场占有率（一般引用外部专业数据）分析各个产品线下和线上的市场份额，并与主要竞争对手表现进行对比分析（见图6-4、表6-8）。

图 6-4 竞品分析

表6-8 竞品分析表（示例）

通过市场表现分析，发现产品与竞争对手的差距，以便及时调整市场或者产品策略。

（2）销售毛利分析

毛利是经营分析中非常重要的环节，在企业经营的活动中有进（如原材料）有出（如产品）。其中，毛利是商品售价与营业成本之间的差额，是企业获利的基础来源，是企业支付期间费用和再投资的保障。不论是企业内部经营的质量，还是同行企业之间的差异，往往在毛利上就能够看出端倪。

因此，对毛利的分析是十分重要的环节，通过毛利的分析，一方面看出前端销售的质量，也可反映出后端成本的情况；另一方面通过对毛利构成因素的分析，就能找到销售毛利中存在的问题，从而针对性地提出改善建议。

①分销售部门、渠道、区域、客户、产品毛利贡献分析

与销售收入分析类似，对毛利也要进行详细分析（见表6-9），以便搞清楚毛利的具体情况，哪些产品毛利高、哪些产品毛利低，哪些渠道毛利高、哪些渠道毛利低，哪些区域毛利高、哪些区域毛利低，哪些客户毛利高、哪些客户毛利低。其中，有什么规律与原因？

表6-9 销售毛利分析表（示例）

②分产品毛利因素分析

影响毛利率的主要因素（见表6-10）从单个产品来看，就是“价格”“成本/费用”的波动，而从企业整体情况来看，不同毛利率水平的产品的结构占比，也是影响毛利率的重要因素。因此，一般要求按照因素分析法的原则，区分结构、价格、成本/费用等维度，分析每一类情况对毛利率水平的影响程度，从中发现影响毛利率的主要问题，引导在后续工作中进行改善。

同样，毛利率的因素分析也可以按照销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度进行。

表6-10 销售毛利成因分析表

③异常毛利率分析

除了上述常规数据展示，对分析中发现的负毛利率、低毛利率、毛利率异常下降的产品，也要单独抽出来进行专门分析，并明确改善责任人、制定具体的改善措施，并要求在规定时间内完成（见表6-11）。

表6-11 异常毛利分析表

3.成本与费用分析

企业获取更高利益的方式，无非就是“开源”与“节流”两个方面，本书前面分析的企业生命周期部分提到本，当进入“发展期”和“成熟期”，势必需要将成本费用的控制作为经营管理的重心。因此，对成本费用的分析，应该是很多企业在经营分析中必不可少的部分。以制造业企业为例，我们可以从标准/目标成本费用控制情况、成本变动趋势、降本项目进度情况等方面分析。

（1）标准/目标成本差异分析

表6-12 成本差异分析表

对于产品较多的预算单元，可以选择分析销售占比较高的，或是成本差异率较大典型产品进行分析。如果此类产品种类数量依然较多，可制订计划每月分析几种，但需要保证每季度可以分析一轮。

（2）材料损耗趋势分析

图6-5 材料损耗趋势分析

（3）直接工占比趋势分析

图6-6 直接人工占比趋势分析

（4）单台制造费用趋势分析

图6-7 单台制造费用趋势分析

（5）大宗原料变动趋势分析

图6- 8 大宗原材料价格趋势（单位：元/吨）

见图6-8，大宗材料价格走势一般来说受单个企业影响较小，因此需要建立起与产品售价联动的机制，不管是涨价还是降价都应该及时反馈到市场，保持公司产品市场竞争力。同时，研究、判断大宗材料的价格趋势，可以知道公司在供应链提前布局，获得一定的短期收益。

（6）降本项目进度

很多企业每年下半年都会启动下一年度的降本计划，在一些优秀的企业，每年七八月份就会启动，这样就有充分的时间对降本计划进行规划与论证，甚至有些降本动作可以在当年进行一些试点，这样在新的一年实际执行过程中才更加有底。一般来说，研发、工艺、采购、生产、物流等环节均会提出自己的降本方案，并将相应的降本项目和降本成果编制到年度预算中。因此，在经营分析会中，需要跟进各项目的实施进展，通报各项目的降本成绩（见图6-9、表6-13）。

图6-9 降本情况分析

表6-13 降本进度表

（7）期间费用分析

期间费用分析主要是根据费用类别（科目）分析比较其发生额和费用率的超支/节约情况，对设置了部门费用控制指标的，还需要分部门做费用分析（见表6-14、表6-15）。分析中需要注意固定费用与变动费用的区别。

对于固定费用，我们既要关注费用开支的总额是否超过原先预计的标准，没有超过预算是费用控制的功劳，还是费用开支的时间性差异，也要关注是否因阶段性销售未达标而造成固定费用率大幅上升，这时候可以考虑策略性地延缓部分费用的开支。

对于变动费用，我们主要关注费率的变化，看各项费用的开支标准是否控制住了，变动费用总额是否超支还是节约就没那么重要了。需要注意的是，变动费用率降低并不一定意味着是好事，因为有可能是某些关键动作没有执行，比如该出差的没出差、该投入的没投入，短期来看费用是节约了，但对中长期的业绩达成存在潜在风险。

表6-14 ××月费用明细表

表6-15 ××月部门费用表

4.资产风险与效率分析

在按照利润表的逻辑，对收入、成本、毛利、费用进行分析后，基本完成了对公司经营成果的判断，但经营分析中还应该包含一个非常重要的内容，就是对经营能力的分析与评价。对应到前文的经营目标，通常是针对效率指标进行的分析，一般包括库存、应收、客户效率、SKU效率、资产效率等。

（1）库存分析

库存是影响企业流动资金的重要因素，库存的周转效率，反映了企业用有限资金撬动业务的能力，甚至决定了企业未来发展潜力，是制造业、商品流通行业及部分服务业的管控重点。库存分析一方面要结合实际的生产和销售情况，分析库存周转情况；另一方面要将各类库存展开分析，尤其是对呆滞库存要分析产生的原因，推动相关责任部门提出解决方案并跟进落实（见图6-10、表6-16至6-18）。

图6- 10 库存周转速度分析

表6-16 ××月库存分析表

表6-17 ××月呆滞库存分析表

表6-18 ××月呆滞库存清理表

（2）应收账款分析

同库存一样，应收账款也是影响企业流动资金的重要因素，对于所有非现款现货或预售货款销售的企业都非常重要。很多企业账面盈利很好，但应收账款一大堆，回款风险很大，日常经营举步维艰。因此，我们需要每月对应收账款的周转和逾期应收清理情况进行分析（见图6-11、表6-19至6-21）。

图6-11 应收账款周转速度分析

表6-19 ××月应收账款分析表

表6-20 ××月逾期应收分析表

表6-21 ××月逾期应收清理表

逾期期限越长、收回风险越大，因此除了在经营分析会上对逾期应收进行通报和分析，还需要建立规范的内部流程，引导公司法务团队及时接入。

（3）SKU效率分析

企业需要通过销售产品实现营收，一般认为产品种类越多越容易覆盖市场中不同的需求，从而能够获得更多的订单。但对企业而言，每增加一个SKU，对产品策划、研发设计、生产制造、供应链管理、库存管理、售后管理等环节都将增加工作量和相应的管理成本，而如果一个SKU不能取得一定的销量，其带来的收益会远远不足以覆盖它的各项成本。因此，企业应当非常关注SKU的效率，通过单SKU平均销售收入或是平均销售毛利指标进行评价（见表6-22）。

表6-22 SKU效率分析表

备注：根据不同行业的特点，企业可选择毛利额、销量、产量等指标替代营业收入来分析SKU效率。

对中国制造企业来说，SKU是一个需要引起重视的指标。许多企业的SKU越来越多，往往是少部分SKU贡献了绝大多数的销售收入，每一个无效的SKU都在加速企业流血，导致各种显性、隐性成本越来越高。

当然，SKU的管理并没有标准的做法，也并非越少越好，但最终是通过投入产出来进行评估。一般来说，每个月对SKU的情况进行通报，短期内可以对没有销量未来也不会产生销量的SKU，要大胆进行调整。同时，要检查根源，从销售端对客户、市场的洞察，提出更大的产品需求；到产品端通过有效的企划立项、标准化、物料共享的开发；到生产端的模块化组装、动作精简等源头就进行有效的控制。

（4）客户效率分析

对贡献度较高的客户，需要探讨如何提升服务水平和效率，进一步扩大收入规模与盈利能力。

对贡献度较低的客户，则需要分类制定策略：对战略培育的客户，应当思考对其倾斜多少资源，并制订培育计划，明确规模目标与关键时间节点；对一般客户或长时间没有成长起来的战略客户，需要考虑进行一定的策略调整（见表6-23）。

表6-23 客户效率分析表

（5）人效分析

人员编制与薪酬预算，是全面预算管理的重点。因此，每月经营分析会要分析各个部门人员编制情况（包括管理人员和工人），做好人员编制的控制，防止人员和人工成本失控（见表6-24）。

表6-24 人效分析表

同时，针对人数与业务规模的匹配，也应当进行人效指标对比（见图6-12、表6-25）。在业绩持续不能达标的情况下，对除战略储备外的招聘计划要及时刹车，甚至对现有人员的数量和结构，也要考虑调整。

图6- 12 人均收入预算达成情况（单位：万元）

表6-25 分类别人效分析

（6）产品技术、交期、质量分析

除上述几个重点效率指标，企业的运营管理部门还应根据实际情况，围绕技术、交期、质量、成本等方面建立数据收集与分析体系，每月通过分析找到关键不足或者异常，督促相应的责任部门制定改善方案（见表6-26）。

表6-26 技术、交期、质量分析

（7）资产效率分析

对于资产投入较大的企业，也应重点关注其资产使用效率，通常会从投入产出比、折旧及摊销费用率、产能利用率、设备稼动率、资产闲置率等指标选取一两项进行管控。

（2）​ 问题总结与改善策略

差距分析是经营分析会的重点，针对重要的差距，都应该有清晰的原因揭示，或者在会中、会后讨论，直到找到问题的根本原因。至于这一部分的呈现方式，可以在汇报中放在对应的板块中揭示，也可以以专门章节揭示。

对预算单元内部能够独立完成的，或是在经营分析会上能够形成决议的事项，直接输出目标可量化的行动计划，补充到重点工作事项中作为日常管理（见表6-27）。

表6-27 问题改善计划表

对于经营分析会上难以形成结论的重大事项，可以另行安排专题工作会议进行研讨。

（3）​ 下月滚动规划与重点工作

在经营分析会上，都会对下月经营目标进行滚动规划，规划的主要依据还是基于年度预算的分解目标，并根据前几个月累计执行情况进行合理调整：前几个月完成较好的，能否延续良好势头更进一步；前几个月完成不太理想的，结合前述改善计划，能否从本月开始，逐步将计划进度追回。

滚动经营规划主要包括总体损益目标、销售目标、降本目标、费用控制目标、资金目标、库存应收目标等，表格样式可参照前述经营分析样表，考虑到仅作为指导性意见，表格样式和颗粒度可适当精简。